Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Принцип питера
Когда я был ребенком, меня учили, что наверху знают, что делают. Мнеговорили: "Питер, чем больше ты будешь знать, тем дальше пойдешь". И яучился, пока не кончил колледж, а потом вступил в жизнь, твердо веруя в этиидеи и прижимая к груди новенький диплом учителя. В первый год моегоучительства я, к большому моему доумению, обнаружил, что многие учителя,директора, инспектора и попечители, по-видимому, даже и не подозревают освоей профессиональной ответственности и не способны выполнять своиобязанности. Так, например, мой директор главным образом заботился о том,чтобы оконные шторы были все опущены до одного уровня, чтобы в классах небыло шума и чтобы никто не приближался к клумбам с розами. А инспекторглавным образом заботился о том, чтобы все было тихо и чтобы ответы наофициальные запросы представлялись вовремя и по форме. Обучение же ивоспитание детей, казалось, совсем не занимало школьное начальство. Сначала я подумал, что все эти недостатки присущи лишь школе, где япреподавал. Я попросил о переводе. Я заполнил все бланки; приложилнеобходимые документы и старательно выполнил все требуемые бюрократическиепроцедуры. Через несколько недель мое прошение со всеми документамивернулось обратно. Нет, мои верительные грамоты были в абсолютном порядке -все бланки были заполнены по форме, а поставленные на них штампысвидетельствовали, что они прибыли на место без происшествий. Однакосопроводительное письмо гласило: "Согласно новым правилам подобные документыпринимаются, только если они ири-сланЫ заказным письмом. Просим вторичновыслать нам ваши документы, но заказным письмом". Я заподозрил, что моя школа отнюдь не обладает монополией нанекомпетентность. И когда я поразмыслил, то увидел, что в каждом учрежденииесть люди, не способные справляться со своей работой. Всеобщий феномен Профессиональная некомпетентность наблюдается повсюду. Сталкивались ливы с ней? Наверно, мы все ее замечали. Вот нерешительный политикан выдает себя за волевого государственногодеятеля, а вот "авторитетный источник", объясняющий неподтвержденностьданных им сведений "непредвиденными обстоятельствами". Нет числагосударственным служащим, которые наглы и нерадивы, офицерам, воинственнымиречами маскирующим свою трусость, и управляющим, чье врожденное раболепстволишает их способности управлять как нужно. Мы, пожимая плечами, игнорируембезнравственного священника, судью-взяточника, косноязычного адвоката,писателя, не способного писать, и учителя, делающего орфографические ошибки.В университетах мы видим приказы, подписанные администраторами, неспособными логично изложить свою мысль, и слушаем монотонные иневразумительные лекции. Видя некомпетентность на всех ступенях каждой иерархической лестницы, вобласти ли политики, законодательства, образования или промышленности, япришел к мысли, что причина заключается в какой-то специфической особенностиправил, по которым выбирается человек, занимающий каждую данную должность.Так я приступил к серьезному исследованию того, как служащие поднимаются поиерархической лестнице, и того, что случается с ними после очередногопродвижения. Я собрал таким образом сведения о сотнях разных карьер. Ниже приведенытри типичных примера. Муниципальная картотека, случай No 17. Дж. С. Минимум работал мастером-эксплуатационником в коммунальномотделе муниципалитета города Просперити. (Некоторые фамилии изменены, чтобыне навлекать неприятности на упоминаемых лиц - П.А. - примечание авторов) Он был любимцем муниципальных советников Все они хвалили его забезотказность. "Мне нравится Минимум,- говорил инженер-эксплуатационник. -Он знает свое дело, вежлив и покладист". Такое поведение вполне отвечало положению Минимума - от него нетребовалось ничего решать самому, и у него не было причин расходиться вомнениях со своими начальниками. Затем инженер ушел на пенсию, и его место занял Минимум. Он продолжалсоглашаться с каждым. Он передавал своему мастеру каждое исходящее сверхупредложение. В результате несогласованности этих предложений возникаликонфликты и происходило постоянное изменение планов, что вскоредеморализовало работу отдела. На это постоянно жалуются мэр и муниципальныесоветники, а также налогоплательщики и профсоюз коммунальных работников.Минимум по-прежнему отвечает "да" каждому и деловито носит бумаги отначальства своим подчиненным и обратно. Номинально он возглавляет отдел, афактически служит в нем курьером. Коммунальный отдел регулярно неукладывается в бюджет и тем не менее постоянно не выполняет программу работ.Короче говоря, Минимум был компетентным мастером, а стал некомпетентнымглавой отдела. Промышленная картотека, случай No 3. Э. Тянулинг начал работать в ремонтной автомастерской в качествеученика, выделялса интересом к делу и рвением, а потому был произведен вмеханики. Занимая эту должность, он проявил исключительное умениеобнаруживать неисправности, а также бесконечное терпение при их устранении ибыл назначен старшим мастером. Однако здесь его любовь к механике и стремление к совершенству сталипомехой. Он берется за любую работу, которая кажется ему интересной, незадумываясь над тем, насколько загружена мастерская. "Как-нибудьвывернемся",- говорит он. Тянулинг не выпустит машины из мастерской, покасам своими руками не проверит каждую деталь. Он вмешивается в работу своихподчиненных, не занимаясь своим прямым делом. Его редко можно застать вконторе. Обычно он с засученными рукавами возится с разобранным двигателем,тогда как тот, кто должен был выполнять эту операцию, стоит рядом сложаруки, а остальные рабочие покуривают в ожидании наряда. В результатемастерская всегда перегружена работой, в ней постоянно царит неразбериха, асроки выполнения заказов часто нарушаются. Тянулинг не способен понять, что среднего клиента мало трогаетдоведение до совершенства каждой мелочи - он хочет получить машину в срок, итолько Тянулингу невдомек, что большинство его подчиненных двигателиинтересуют куда меньше, чем зарплата. В итоге Тянулинг не может найти общегоязыка ни с клиентами, ни с подчиненными. Он был компетентным механиком, а стал некомпетентным мастером. Военная картотека, случай No 8. Рассмотрим историю покойного прославленного генерала Тактика. Дружескаяманера держаться с подчиненными, пристрастие к крепкому словцу, презрение кмелочным предписаниям устава и несомненная личная храбрость сделали егокумиром солдат. И под его водительством они одержали немало заслуженныхпобед. Когда Тактика произвели в фельдмаршалы, ему пришлось иметь дело уже нес рядовыми, а с политиками и главнокомандующими союзных войск. Он не желалсоблюдать принятого этикета, язык дипломатических любезностей был ему чужд.Он перессорился со всеми сановниками и по неделям запирался у себя, пьяный иобиженный. Руководство ведением войны выскользнуло из его рук и перешло кего подчиненным. Повышение привело его на пост, для которого он оказалсянекомпетентным. Важнейший ключ к разгадке Со временем я заметил, что все эти случаи имеют одну общую черту. Врезультате повышения компетентный работник становился некомпетентным. И японял, что рано или поздно это может произойти с каждым служащим в любойиерархии. Картотека гипотетических случаев, случай No 1. Предположим, что вы являетесь владельцем фармацевтической фабрики"Совершенная пилюля". Ваш пилюльный мастер умирает от прободения язвыжелудка, и вам нужно его заменить. Кандидата вы, разумеется, ищете средирядовых пилюльщиков. Мисс Овал, мистер Цилиндр, мистер Эллипс и мистер Куб- все в той илииной степени некомпетентны. Из них, естественно, не выберешь кандидата наповышение. Конечно, вы предпочтете вашего наиболее компетентного работникамистера Шара и назначите его мастером. Предположим, что мистер Шар окажется компетентным мастером.Впоследствии, когда ваш старший мастер займет место управляющего, егопреемником, естественно, станет Шар. Если же Шар окажется некомпетентным мастером, у него не будет шансов надальнейшее продвижение. Другими словами, он достиг того, что я называюуровнем некомпетентности, и останется на нем до конца своей карьеры. Некоторые работники, подобно Эллипсу и Кубу, достигают уровнянекомпетентности уже на низшей ступени служебной лестницы, и их никогда неповышают. Другие, подобно Шару (если он окажется неважным мастером),достигают этого уровня после одного повышения. Э. Тянулинг, мастер авторемонтной мастерской, достиг своего уровнянекомпетентности на третьей ступени своей иерархической лестницы. ГенералТактик - на самом ее верху. Так мой анализ сотен случаев профессиональной некомпетентности позволилмне сформулировать Принцип Питера: В иерархии каждый служащий стремится достичь своего уровнянекомпетентности. Новая наука! Сформулировав Принцип, я обнаружил, что невольно положил начало новойнауке - иерархиологии, или исследованию иерархий. Термин "иерархия" первоначально применяли для описания управленияцерковью, которое осуществлялось священнослужителями разных рангов. Сегодняпод иерархией понимается любая организация, члены которой, или служащие,различаются по рангам, разрядам или категориям. Хотя иерархиология относительно и молодая дисциплина, она, по-видимому,могла бы найти широкое применение в сферах управления, начиная от управлениягосударством и кончая управлением собственными делами. Это касается вас! Мой Принцип служит ключом к пониманию всех иерархических систем и,следовательно, к пониманию общей структуры цивилизации. Горстка чудаковпытается оставаться за пределами иерархии, однако каждый, кто связан спромышленностью, торговлей, политикой, государственным аппаратом,вооруженными силами, церковью и системой образования, так или иначе входит виерархию. И карьера их определяется Принципом Питера. Конечно, многие из них могут добиться нескольких повышений, поднимаясьс одного уровня компетентности на другой, более высокий. Но компетентностьна новом месте автоматически делает их,кандидатами для дальнейшегоповышения. Для каждого индивида, будь то вы или я, последнее повышение будетповышением с уровня его компетентности на уровень его некомпетентности. (Такие явления, как "ударная возгонка" (обычно характеризуемая словами"выкинуть наверх") и "пас в сторону", не представляют собой исключения изПринципа Питера, как мог бы подумать неосведомленный наблюдатель.Это-псевдопродвижения, и их мы рассмотрим в одной из последующих глав.-П.А.) Таким образом, если времени и ступеней в иерархии окажется достаточно,то каждый служащий должен подняться до своего уровня некомпетентности иостаться на нем. Следствие Питера гласит: Общая тенденция такова, что со временем каждая должность будет замещенаработником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей. Кто вертит колеса? Естественно, на практике редко встречаются системы, в которых каждыйслужащий достиг своего уровня некомпетентности. В большинстве случаев что-товсе же делается для достижения официально провозглашенных целей даннойиерархии. Так вот: Выполняют работу те служащие, которые еще не достигли своего уровнянекомпетентности. Принцип в действии Изучение типичной иерархии - школьной системы города Просперити -наглядно покажет, как Принцип Питера действует в педагогической профессии.Рассмотрите этот пример, и вы поймете, как иерархиоло-гия определяет работувнутреннего механизма каждого учреждения. Начнем снизу - с классных руководителей. Для целей анализа я разделяюих на три группы: компетентную, ограниченно компетентную и некомпетентную. Теория вероятности предсказывает, а практика подтверждает, что учителябудут распределены между этими группами нерав номерно: большинство окажетсяв группе ограниченно компетентных, а меньшинство в компетентной инекомпетентной группах. Случай педанта-конформиста Некомпетентный учитель не подлежит повышению. В колледже Доротея Да-дапедантично выполняла все, что от нее требовалось. Ее домашние и курсовыеработы были пересказом учебников или лекций. Она всегда выполняла точно то,что от нее требовали: не больше и не меньше. Она считалась примернойстуденткой и закончила Просперитский учительский колледж с отличием. Когда она стала учительницей, то начала учить точно так же, как училиее. Она неукоснительно придерживалась учебника, методического руководства ирасписания уроков. Ее преподавание шло очень гладко и омрачалось лишь теми случаями,которые "не были предусмотрены в правилах или не встречались в ее практикеранее, так, например, когда лопнула водопроводная труба и класс затопило,мисс Да-да продолжала как ни в чем не бывало вести урок, пока в класс неворвался директор и не начал выводить учеников. - Мисс Да-да!-вскричал он.- Вода уже выше щиколотки. Почему вы невывели учеников?! Она ответила: - Я не слышала звонка аварийной сигнализации. Как вы знаете, я всегдадействую по инструкции. Я уверена, что вы не включали сигнализации. Ошеломленный ее несгибаемым формализмом, директор сослался на пункт вшкольных правилах, предоставляющий ему чрезвычайные полномочия висключительных случаях, и сам вывел ее промокших учеников из залитого водойздания. Таким образом, никогда не нарушая правил и подчиняясь всем приказам,она часто попадает впросак и не имеет шансов добиться повышения. Будучикомпетентной студенткой, она достигла своего уровня некомпетентности, ставклассным руководителем, и потому она останется на этом месте до конца своейшкольной карьеры. Скрытый недостаток Н. Изъян был компетентным студентом и, окончив колледж, сталпреподавать физику и химию. Его уроки и лабораторные заня-тия увлекалишкольников. Они охотно работали в лаборатории и даже поддерживали в нейнеобходимый порядок. Однако с отчетами и прочей писаниной у Изъяна делообстояло неважно, хотя этот недостаток, по мнению начальства, в достаточноймере искупался его преподавательским талантом. Изъян был выдвинут на пост заведующего кабинетом естественных наук, гдеон столкнулся с необходимостью заказывать материалы и аппаратуру длялабораторий, а также вести точный учет. Его некомпетентность сталаочевидной! Третий год подряд он заказывает новые бунзеновские горелки, нобез трубок для их подключения. По мере того как старые трубки выходят изстроя, остается все меньше и меньше исправных горелок, хотя на полкахнепрерывно растет запас новых. О дальнейшем повышении Изъяна вопроса не встает. И высшая должность,какую он сумел занять, это та, для которой он абсолютно некомпетентен. На более высоких ступенях иерархической лестницы Б. Прост был компетентным студентом и заведующим кабинетом. Получивочередное повышение, он занял должность заместителя директора. На этом постухорошо ладил с учителями, учащимися и их родителями и в целом показал себядостаточно компетентным. Он был вновь повышен и стал директором. До тех пор ему никогда не приходилось вступать в непосредственныйконтакт с членами попечительского школьного совета ил" же с окружнымшкольным инспектором. Вскоре обнаружилось, что ему недостает такта,необходимого для работы с этими высокопоставленными лицами. Он, например,заставил окружного инспектора ждать, пока улаживал спор двух детей. Заменяяв классе заболевшего учителя, он пропустил заседание комиссии по пересмотруучебной программы, созванное помощником окружного инспектора. Он тратил так много сил на руководство школой, что у него не хваталоэнергии на участие в работе всевозможных обществ и комитетов. Он отказалсястать главой программного комитета Родительско-учитель-ской ассоциации,президентом Лиги борцов за улучшение общественных нравов и консультантомКомитета противников непристойностей в литературе. Его школа потеряла общественную поддержку, а он сам - благосклонностьокружного начальства. Общественность и начальство стали смотреть на Простакак на некомпетентного директора. Когда освободился пост помощника окружногоинспектора, попечительский школьный совет отказался рекомендовать Проста наэту должность. Так он остается и останется до пенсии недовольным жизнью и своейдолжностью некомпетентным директором. Властный Р. Таран показал себя вполне компетентным учителем, заведующимкабинетом, заместителем директора и директором. Он был назначен на должностьпомощника окружного инспектора школ. Прежде ему приходилось лишь толковать политику попечительскогошкольного совета и эффективно проводить ее в жизнь в собственной школе.Теперь, став помощником окружного инспектора, он должен был приниматьучастие в обсуждении этой политики в совете, придерживаясь демократическихпроцедур. Однако Тарану не по вкусу демократические методы. Он подчеркивает своеспециальное образование. Он наставляет членов совета точно так же, как оннаставлял школьников, когда был классным руководителем. Он пытается помыкатьсоветом, как в бытность свою директором помыкал подчиненными. Теперь совет считает Тарана некомпетентным помощником окружногоинспектора. И он может не ждать повышения. Рано проявив свои способности, Дж. Транжир показал себя последовательнокомпетентным учителем английского языка, компетентным заведующим кабинетом,компетентным заместителем директора и компетентным директором. Затем втечение шести лет он вполне 'квалифицированно выполнял обязанности помощникаокружного инспектора. Благодаря своему патриотизму, дипломатичности и мягкойобходительности он, находясь на этом месте, пользовался всеобщимисимпатиями. Транжир был назначен окружным инспектором. На этом посту емупришлось заняться финансовыми вопросами, в которых он не разбирался. С начала своей учительской карьеры Транжир не имел дела с деньгами. Егожалованьем распоряжалась жена: она оплачивала все счета и выдавала емукаждую неделю небольшую сумму на карманные расходы. И теперь обнаружилась полная некомпетентность Транжира во всем, чтокасалось финансов. Он закупил большое число обучающих машин у весьмасомнительной фирмы, которая обанкротилась, так и не создав для машин нужныхпрограмм. Он поставил в каждом классном помещении по телевизору, хотяединственными принимавшимися в этой местности учебно-образовательнымипрограммами были программы для старших классов. Так Дж. Транжир достигсвоего уровня некомпетентности. Другие пружины продвижениия Предыдущие примеры типичны для так называемого "производственногоповышения". Существует и другой путь продвижения - "административноеповышение". Типичным примером последнего может служить карьера мисс П.Послогам. Мисс Послогам, которая была компетентной студенткой и отличнойучительницей начальной школы, назначили методистом младших классов. Теперьона должна учить не детей, а учителей.. Она, однако, по-прежнему пользуетсяметодами, которые дают хорошие результаты при обучении детей. Обращаясь к учителю или группе учителей, она говорит медленно иотчетливо. Она пользуется главным образом самыми простыми, бытовыми словами.Каждую мысль она объясняет несколькими способами и как можно доходчивее. Сее лица никогда не сходит ласковая улыбка. Учителей раздражает ее напускное бодрячество и покровительственный тон.Их неудовольствие приняло столь острую форму, что они даже не пытаютсяследовать ее указаниям, а значительную часть времени тратят на подыскиваниепредлогов, чтобы эти указания не выполнять. Мисс Послогам проявила полную некомпетентность в общении с учителяминачальных классов. Поэтому для нее исключена возможность дальнейшегопродвижения, и она останется методистом начальной школы, то есть на своемуровне некомпетентности. Судите сами Вы можете найти подобные примеры в любой иерархии. Поглядите на своихсослуживцев и найдите среди них людей, достигших своего уровнянекомпетентности. Вы обнаружите, что в любой иерархии сливки поднимаютсянаверх до тех пор, пока не скисают. Посмотрите в зеркало и спросите... Нет! Вы предпочтете спросить: "А нет ли исключений из Принципа? Нельзяли как-нибудь обойти его действие?" Обсуждению этого вопроса я посвящаю последующие главы.
Date: 2015-07-27; view: 212; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА... |