Преимущества и недостатки конгломеративных организационных структур

Механизм формирования организационных структур управления включает три этапа:

- анализ существующей структуры управления и действующих структур в родственных фирмах, а также нововведений в области организации управления бизнесом;

- организационное проектирование;

- внедрение, корректировку разработанной структуры.

Формирование структуры управления, в общем виде, представляет собой закрепление тех или иных функций, прав и ответственности за персоналом фирм.

В процессе организационного проектирования структур фирм выявляются и устанавливаются:

- система целей, общих для фирм и для каждого ее подразделения;

- состав, взаимосвязь и подчиненность подразделений и служб;

- состав задач и функций каждого подразделения;

- схема линейных и функциональных организационных отношений и связей между подразделениями;

численность и состав работников аппарата управления в подразделениях, их взаимосвязь и подчиненность;

- распределение полномочий и ответственности между подразделениями фирм;

- порядок принятия решений по различным задачам управления;

- порядок и последовательность формирования, сбора, хранения, обработки и выдачи информации;

- уровень управляемости производственными и управленческими подразделениями;

- степень централизации и децентрализации управления по звеньям, ступеням системы и исполнителям;

- регламентация управленческой деятельности.

Организационные проекты должны полностью охватывать управленческую деятельность

Проектирование и рационализация действующих организационных действующих организационных структур управления возможны только на четко научной основе, которой является система принципов формирования организационных структур управления:

1. Принцип единства цели. Предусматривает наличие четко сформулированной цели или целей фирмы.

2. Принцип первичности функций и вторичности структуры: построение организационной структуры должно базироваться на выявлении состава и содержания функций управления. Не следует отождествлять функцию управления с функциями подразделения аппарата управления, поскольку в зависимости от трудоемкости функции ее могут выполнять несколько подразделений, или одно подразделение может осуществлять деятельность в рамках нескольких функций.

3. Принцип функциональной замкнутости подразделений аппарата управления: круг задач для каждого структурного подразделения должен быть четко ориентирован на достижение целей управления по соответствующей функции.

4. простота организационной структуры: чем проще и четче построена структура управления, тем легче персоналу понять и приспособится к данной форме управления и активно принимать участие в реализации целей фирмы. Кроме того, количество звеньев и уровней управления должны быть минимальны. Чем большим их количеством характеризуется система управления, тем более долгим является процесс передачи информации по горизонтали и вертикали и тем большая опасность возникновения значительных коммуникационных барьеров. П.Друкер так суммировал все сложности организационного конструирования: «Самая простая организационная структура, которая будет выполнять работу, является наилучшей».

5. Принцип единоначалия: работник должен получать указания только от одного начальника. По словам А.Файоля, для совокупности операций, которые преследуют одну цель, должны быть один руководитель и одна программа. Это необходимое условие единства действий, координации усилий.

6. Определение оптимальной нормы управляемости: количество подчиненных, которые подчинены одному руководителю, должна быть ограничена. Норма управляемости определяется характером работы руководителя и отношениями руководителей и подчиненных. Руководитель может иметь тем большее количество подчиненных, чем более однородными являются проблемы, которые он решает. Из этого вытекает, что количество подчиненных должно быть меньше на высших уровнях управления и больше на нижних уровнях.

7. Установление оптимального соотношения централизованных и децентрализованных форм управления: во всех организациях имеется определенный уровень децентрализации, поскольку абсолютная централизация практически невозможна. Уровень децентрализации регулируется рядом факторов (размеры фирмы, масштабы проектов, однородность работ, философия руководства стратегического уровня и философия подчиненных, функциональная сфера деятельности и т.д.).

Принцип обратной связи: благодаря этому принципу обеспечивается возможность осуществления постоянного контроля за результатами функционирования системы и создаются условия для ее корректировки.