Стандарт

Прежде всего следует осознать: только тот факт, что топ‑менеджер имеет отличное резюме, прекрасно держится на собеседовании и представил надежные рекомендации, еще не гарантирует его высокоэффективной работы в вашей компании. В этом мире существует два основных вида корпоративной культуры: та, в которой имеет значение то, что ты делаешь, и та, в которой имеет значение только должность, которую ты занимаешь. Вам следует сформировать культуру первого вида, иначе компания рано или поздно погибнет.

Вы можете оценивать ваших сотрудников, исходя из высоких стандартов, но в чем эти стандарты заключаются? Я писал об этом в разделе «Опытные менеджеры» (глава 6). В дополнение перечислю несколько обстоятельств, о которых полезно помнить.

• Вы не можете знать о человеке все, когда приглашаете его на работу. Хотя это звучит неловко, но в высшей степени обоснованно менять и повышать ваши стандарты по мере поступления новой информации о деловой практике и особенностях конкуренции в вашей отрасли.

• Надо стремиться к сбалансированности. Сразу после прихода нового сотрудника на работу вполне естественно уделять больше времени его обучению и интеграции в коллектив. Тем не менее, если оказывается, что вам приходится выполнять его функции столько же времени, сколько и до его прихода, то его квалификация не соответствует выдвигаемым требованиям.

• Как СЕО вы можете сделать относительно немного для развития вновь нанятого топ‑менеджера. Один из наиболее морально тяжелых уроков в моей карьере после прихода на должность СЕО состоял в том, что не в моих силах было заставить своих подчиненных совершенствоваться. Требования к кандидатам на эти должности включали готовность к выполнению служебных обязанностей на 99 %. В отличие от тех времен, когда я работал функциональным или старшим менеджером, времени на «огранку» подающих надежды кандидатов у меня просто не было. Это можно и нужно делать на всех уровнях организационной иерархии, кроме уровня топ‑менеджеров. Тот, кому нужно много времени на обучение, не удовлетворяет требованиям к претенденту на должность топ‑менеджера.

Возможна такая ситуация, когда стандарты требований к топ‑менеджерам устанавливаются исходя из будущих потребностей компании. В разделе «Ловушка будущего роста» (глава 6) я уже писал о том, что оценивать топ‑менеджеров, исходя из представлений об их работе, скажем, через два года, – это неправильно и непродуктивно. Перейти мост можно, лишь подойдя к нему вплотную. Оценивайте топ‑менеджеров исходя из того, как они работают здесь и сейчас.