Следующее решение

Еще одна причина, по которой люди боятся говорить «Нет», — страх принять неверное решение. И этот страх — самая изматывающая эмоция, проникающая глубоко во все аспекты принятия решений, потому что она связана с нашим ужасом перед неудачами. Неопытные или практикующие компромисс переговорщики считают, что «нет» приковывает их к неправильному решению, которое уже невозможно изменить. В школе все дети боятся дать неправильный ответ в классе, потому что это поставит их в неловкое положение и одноклассники будут над ними смеяться. В мире бизнеса взрослые испытывают страх дать неверный ответ (принять неверное решение), который может свести на нет переговоры и разрушить карьеру. Излишний страх принять неправильное решение становится камнем преткновения для принятия правильных решений.

— Не знаю, делать или не делать?

— Что, если я могу сделать лучше?

— Не знаю, все это звучит слишком хорошо.

— Выглядит слишком просто. Может, я смогу заработать больше.

— На что они рассчитывают? Почему они так все упростили?

— Что знают они, чего не знаю я?

— Это не может быть правильным.

— Все идет наперекосяк. Как из этого выпутаться?

Каждое из этих опасений и еще сотни других свидетельствуют о том, что переговорщик охвачен сомнениями, потому что он боится сделать ошибку. Как избавиться от страха? Я отвечу вопросом на вопрос: что происходит, когда вы принимаете неверное решение? Летчики говорят: «Полет — это непрерывная цепочка решений, большинство из которых неверные и подлежат исправлению». На тренировках пилотов учат принимать решения непрерывно, и вскоре процесс налаживается.

Чтобы прийти к эффективному решению, нам нужно просто принять следующее решение, потом следующее и следующее. Переговоры — процесс принятия решений. Когда (не если, а когда вы принимаете неверное решение, вам нужно вслед за ним принять лучшее. Усвоив этот простой урок, вы раскрепощаетесь как переговорщик. Возьмите на себя ответственность за неверное решение, извлеките горький урок, воспользуйтесь неудачей и продолжайте двигаться дальше без страха, так как от верного пути вас отделяет всего одно решение. Но такое отношение и подход требуют дисциплины и большой доли уверенности, потому что «быть правым» важно для каждого из нас. Это сильная нужда, и как любую нужду ее нужно преодолеть.

Как раз в такой ситуации оказался Майк. Он занимает пост вице-президента в производственной компании Zete, специализирующейся на передаче данных. В течение трех месяцев отдел закупок компании Turbo, входящей в список Fortune 100 (рейтинг крупнейших мировых компаний), требовал компенсации у компании Zete за некачественную продукцию, замененную более дорогими комплектующими. Группа, в которую Майк направил запрос, рассмотрела расходную ведомость, предоставленную другой компанией, рассчитала, что Zete должна выплатить сумму 3,7 миллиона долларов, и сообщила компании Turbo, что направит ей предложение по решению этого вопроса.

Майк был удивлен и разочарован. Неужели этот вопрос не относится к гарантийным обязательствам и срок гарантии на предположительно дефектный продукт еще не истек? Как Zete может быть что-то должна Turbo? Zete полностью выполнила условия договора, что подтверждается соответствующими документами. Джон, руководитель группы, объяснил Майку, что сотрудники отдела обеспечения дали ясно понять: они хотят, чтобы Майк компенсировал их расходы, даже если сделка не является подлинной, иначе Turbo объявит бойкот Zete. Джон также признал, что он обещал Turbo рекомендовать произвести оплату. Если Zete не заплатит сейчас, Джон окажется в неловком положении: человек без полномочий, неспособный выполнить обещание, практически обманщик. Да и Zete будет выглядеть не лучшим образом.

Благодаря неправильному решению Джона в результате давления отдела снабжения отказ оплачивать мнимую претензию мог иметь целый ряд тяжелых последствий. Это было серьезное испытание для Майка. Он сразу же обратился к Ларри, одному из вице-президентов своей компании, с просьбой сменить Джона, вместо него продолжить переговоры с Turbo заново и решить все проблемы. Ларри ухватился за эту возможность и назначил встречу Карен, которая занималась запросом о компенсации Turbo. Карен отказалась от встречи. Она попросила Ларри передать предложение по оплате, одобренное Джоном. Вот что она написала по этому поводу в электронном письме:

Ларри, я обсудила этот вопрос с моим руководством, и в данный момент мы не считаем встречу на высшем уровне необходимой. Нет никаких оснований для ее проведения. Zete провела несколько встреч с руководством компании-партнера, но никаких предложений, связанных с этим вопросом, от Zete не последовало. Мы ожидаем, что вы предложите, как компенсировать подлежащие оплате расходы на BIO12, о чем мы уже несколько раз запрашивали. Мы надеемся, что Zete обеспечит компенсацию подлежащих оплате расходов на BIO12, которые возникли в результате дефектов в процессе производства частей. Сообщите мне, пожалуйста, дату ожидаемого ответа. Карен.

Хорошо, твердое «нет». Отлично. Ларри выждал два дня и повторил свою просьбу о встрече с Карен, сообщив: «Назначена новая группа, занимающаяся этим вопросом, поскольку невозможно составить предложение, не зная, что произошло и что должно произойти в будущем». Теперь — очередь Карен выслушать «нет». Еще одно «нет», еще один обмен информацией, еще одно решение. На этот раз встреча состоится. Карен понимает, что на переговоры назначена новая группа и предложения не будет. Чтобы получить желаемое, нужно провести новую встречу и назначить новые условия.

По ходу встречи Ларри заверяет Карен в том, что Zete чрезвычайно заинтересована в поддержании надежных отношений с Turbo, но при этом он не предлагает выплатить 3,7 миллиона долларов в этих целях. Вместо этого он направляет все усилия на то, чтобы поставить правильные вопросы и собрать информацию (темы следующих глав) и обещает вскоре связаться с Turbo, чтобы решить вопрос. Как выяснилось, теперь у Ларри есть все средства, чтобы подтвердить убежденность Майка в том, что Zete не должна Turbo ни цента. Требование компенсации безосновательно. Ларри убежден, что в Turbo что-то не так, поэтому он просит Майка сообщить об этих переговорах на самый высокий уровень обеих компаний. Майк выполняет эту просьбу, в результате чего руководство Turbo полностью соглашается с результатами анализа Ларри. Они отстраняют Карен. Вскоре компании заключают новые соглашения на сумму 180 миллионов долларов, и все это благодаря тому, что Майк не побоялся принять следующее решение после первоначальной ошибки. Не случайно этим решением стало «нет».

Одним из моих любимых примеров к уроку «следующее решение» является давнее решение компании Coca-Cola изменить формулу напитка, в результате чего компания вышла на рынок с брендом New Coke. Мы все представляем, сколько времени и усилий было вложено и какое маркетинговое исследование нужно было провести для такого важного решения в отношении самого знаменитого бренда на планете. Тем не менее решение оказалось ошибочным — исключительно ошибочным. Что за убийственное, неразумное решение! Но это не конец света. Когда потребители кока-колы в один голос кричали «нет!» компания просто дала обратный ход. (Или это первое решение было фактически неизбежно мудрым маркетинговым ходом? Я слышал о теории, согласно которой компания заменила Classic Coke на New Coke, чтобы напомнить нам, как сильно мы любим настоящую колу. В любом случае, ошибка это или ловушка, данный ход дал отличный результат, потому что продажи вместе с капитализацией компании стремительно возросли.)

Второй любимый пример из анналов большого бизнеса: компания Microsoft, в течение многих лет практиковавшая принципиально неверное отношение к Интернету. Когда Билл Гейтс осознал эту ошибку, он развернул свою гигантскую компанию с 15 тысячами сотрудников на месте. За 90 дней каждое подразделение Microsoft пересмотрело свою миссию и цели по отношению к Сети. Как бы вы ни относились к самому Хозяину, такую невероятную демонстрацию его руководящей роли в бизнесе невозможно не признать. Он даже не думал оставаться в рамках неправильного решения (фактически, отсутствия решения). Он повернул на 180 градусов, при этом мнение о нем не стало хуже (хотя некоторые наблюдатели и конкуренты плохо к нему относятся, но по другим причинам, в частности, из ревности).