Метод устранения временных разрывов

В современных компаниях на реальное выполнение работ уходит 20 % времени, а остальные 80 % – это простои в бизнес-процессах. Основные причины этому:

- неоптимально спланированные календарные графики поставок и других работ;

- сбои при изменении внешних условий;

- отсутствие четких процедур передачи результатов работ в цепочке внутренних поставщиков- потребителей;

- рассогласование перерывов на обед, вечерних и ночных перерывов в деятельности окружающих компаний, с которыми приходится контактировать в процессе выполнения работ.

Наиболее часто временные разрывы возникают в сетях бизнес процессов, составляющих один крупный процесс, когда два или более взаимодействующих подразделений (или сотрудников как носителей функций), становятся попеременно поставщиками или потребителями продукта своей деятельности. Выход первого – вход второго – выход второго снова поступает на вход первому для других операций и далее передается третьему (петля). Как устранить простои первого? Либо, если есть возможность, передать функции (работы) второго первому, либо, если большая разница в специфике, разнести процессы по времени так, чтобы работа второго происходила тогда, когда у первого плановый перерыв в работе (отдых).

Пример. Отдел заказов в конце дня собирает заявки подразделений на пополнение израсходованных материалов (товаров, комплектующих) и передает на склад, который подбирает и комплектует заказы по заявкам. Обработка заказов приблизительно 6–8 часов. На следующий день отдел заказов не успевает развести всем заказы в виду поздней передачи комплектов со склада и часть подразделений затягивает работы по некоторым заказам. Перевод склада на работу в ночную смену решил проблему временных разрывов.

Подобным образом, путем разнесения действий в бизнес-процессе во времени, в пространстве (разделение потоков, превышающих пропускную способность в какой либо ситуации) или взаимодействиях (согласованиях) решаются проблемы по методам: разработка нескольких вариантов бизнес-процесса в зависимости от ситуаций; согласование результатов с требованиями; интеграция с поставщиками и клиентами;

Минимизация устной информации, стандартизация форм сбора и передачи информации, организация точек контроля и метод причинно-следственных связей более подробно рассматриваются при изучении систем менеджмента качества.

Применение любых технологий и методов приводит в конечном счете к «вертикальному» и/или «горизонтальному сжатию» процесса (применительно к процессам, представленным в виде «плавательных дорожек»). Величина «сжатия» зависит от выбранного способа преобразования, а так же от умения и уровня творчества команды, преобразующей процесс.

Пример. Провести реинжиниринг бизнес-процесса закупа краски с целью сокращения общего времени исполнения заявки производства в 3 раза.

Перед сформированной (распоряжением сверху) для реинжиниринга командой поставлена общая задача: сократить один из важнейших ресурсов – время протекания процесса. При этом вход и выход процесса напрямую пока не претерпевают изменений.

Обязанность команды: на основе изучения существующего процесса «как есть» спроектировать измененный процесс «как надо». При этом «как надо» все представляют смутно, опираясь только на одну контрольную цифру – 3 раза меньше по времени.

Существуют следующие этапы в работе команды:

- изучение существующего процесса и проведение анализа полученной информации;

- формулирование требований к выходу процесса. Во время этих действий команда должна ответить на вопросы – какие препятствия имеются на пути достижения заявленных в задаче параметров?, имеются ли примеры решения подобных задач?, или необходимо привлечение творческого потенциала для преодоления нестандартных ситуаций?;

- проектирование процесса: – генерирование вариантов, их анализ и расчет, выбор и согласование выбора.

В процессе первого этапа командой было выяснено, что 90 % краски по объему в 83 % случаев закупается у одного и того же поставщика. При этом входной контроль показал, что число случаев брака поставки данным поставщиком ниже, чем у других. Остальные 17 % поставок осуществляли другие поставщики, но по номенклатуре цветов – приблизительно 76 % от всей номенклатуры.

Выяснилось также, что у основного по объему поставщика имеется техническая возможность поставки 98 % требуемой предприятию номенклатуры краски, однако по некоторым позициям по цене выше, предлагаемой другими. Проведены расчеты, которые показали, что выгоды от сокращения числа поставщиков до практически одного превышают потери от более высоких цен по некоторым позициям.

При проведении следующего этапа было отмечено, что подобные задачи уже решались в других отраслях (см., например, М Робсон и Ф. Уллах «Реинжиниринг бизнес-процессов» М. 2003. стр. 182–183) и были основаны на принципе, применяемом в реинжиниринге, который предполагает передачу функции отслеживания и пополнения запасов организации самим поставщикам. В ответ на принятие на себя дополнительной ответственности, поставщики получают привелегированные права на поставку товара, в результате чего в выигрыше оказываются обе стороны.

После предварительных переговоров с поставщиком (согласование результатов с требованиями) за основу был принят этот вариант проекта. Разработаны варианты возможных реализаций бизнес-процесса, с учетом минимизации времени и других ресурсов. В результате процесс закупки краски может принять следующий вид:

Руководитель производственного подразделения получил разрешение и возможность напрямую связываться с поставщиком и согласовывать с ним месячный (или еженедельный) график поставки краски по объему и номенклатуре. После подписания поставщиком графика, который является неотъемлемой частью договора (например, годового), график поступает в бухгалтерию предприятия и является основанием для производства расчетов с поставщиком на условиях, оговоренных в договоре.

При отсутствии претензий сторон, поставщик в заранее оговоренное время производит поставку краски в нужном количестве в лабораторию входного контроля, которая передает годную продукцию на производство с копией документов, а оригиналы сопроводительных документов в бухгалтерию.

Таким образом, произошло «вертикальное» (для нашего примера) сжатие процесса по времени более, чем в 5 раз, а также «горизонтальное» сжатие путем исключения из данного процесса шести подразделений.

Приведенный пример показывает один из возможных путей изменения бизнес процесса.