ориентация на принятие решений по структурному развитию

Нестабильная среда требует постоянного отслеживания изменений

внутренних и внешних факторов и оценку их воздействия на организационную структуру. Это определяет непрерывный, комплексный характер деятельности

по анализу структурных конструкций. При этом наиболее приемлемым является перспективный подход к анализу, когда осуществляется прогнозирование состояния факторов, воздействующих на организационную структуру и определяется в какой степени им соответствует фактическая структура.

Принцип приоритетности учета требований внешних факторов объясняется тем, что именно внешние факторы являются наименее управляемыми для предприятия и накладывают наиболее жесткие ограничения на структурные решения.

Одним из недостатков многих методик анализа организационных структур является ориентация на констатацию факта о существующей структуре и невозможность по результатам анализа определить пути структурного совершенствования. С целью повышения практической значимости проведения анализа необходимо учитывать принцип ориентации на принятие решений при разработке методических рекомендаций по проведению исследования состояния и оценки организационных структур.

Направлениями анализа организационной структуры являются:

анализ организационной структуры на соответствие требованиям внешней и внутренней среды предприятияф;

оценка степени соответствия фактической организационной структуры предприятия проектной (нормативной) структуре;

оценка структуры на соответствие принципам структурного строения.

В случае уверенности в рациональности проектной или документально регламентированной структуры предприятия необходимо проанализировать отклонения от нее фактической организационной структуры. Для этого определяются степень соответствия фактического числа уровней управления проектному; уровень соответствия фактического количества организационных звеньев проектному; фактическая численность ППП, в том числе и АУП проектной; уровень соответствия интенсивности связей и фактической степени централизации проектной и т. д. Совокупность показателей для оценки степени соответствия фактической организационной структуры проектной и порядок их расчета представлен в приложении 1, табл. П1.1.

Если рациональность проектной организационной структуры предприятия сомнительна, полезным является оценка фактической структурной модели на соответствие принципам рационального структурного построения. В этом случае считается, что цели предприятия рациональны и соответствуют внешним условиям функционирования.

Система показателей для оценки организационной структуры на соответствие принципам рационального структурного построения отражена на рис. 6.1. Принципы структурного построения определяют основные, наиболее общие требования к параметрам организационной структуры предприятия.

Принцип функциональной и целевой определенности указывает, что для каждого звена необходимо четко формулировать цель и закрепляемые функции. Причем все необходимые для нормальной деятельности цели и функции должны иметь структурное оформление. Оценивать организационную структуру на соответствие данному принципу предлагается с помощью следующих показателей: уровень определенности целей (К11);коэффициент охвата целей (К12); коэффициент охвата функций (К13).

В основе принципа экономичности лежит утверждение, что структура должна быть построена таким образом, чтобы способствовать достижению целей предприятия с минимальными издержками. Следует обратить внимание на то, что технико-экономические показатели деятельности предприятия лишь косвенно могут характеризовать экономичность организационной структуры, так как кроме структурного на их уровень значительное влияние оказывают и другие факторы. Наиболее распространенными путями снижения затрат на управление, касающихся структурного построения, являются сокращение численности управленческого аппарата и усиление централизации функций. В связи с этим, к показателям, отражающим экономичность организационной структуры, можно отнести удельный вес численности работников заводоуправления в общей численности ППП (К21), долю АУП в общей численности ППП (К22), коэффициент централизации функций (К23). Кроме того, если существуют нормативы численности по подразделениям, необходимо определить не

превышаются ли они фактически (К24).

Рис. 6.1. Система показателей оценки организационной структуры на соответствие принципам структурного строения предприятий:

K₁ - оценка на соответствие принципу функциональной и целевой определенности;

К₂ - оценка на соответствие принципу экономичности;

К₃ - оценка на соответствие принципу гибкости;

К₄ - оценка на соответствие принципу диапазона управления;

К₅ - оценка на соответствие принципу специализации;

К₆ - оценка на соответствие принципу равномерности нагрузки;

К₇ - оценка на соответствие принципу единоначалия;

K₈ - оценка на соответствие принципу соответствия прав обязанностям;

К₉ - оценка на соответствие принципу минимизации взаимодействия между звеньями;

К₁₀ - оценка на соответствие принципу близости координирования

Положительным направлением является проведение функционально-стоимостного анализа каждого организационного звена, при котором сопоставляются затраты на его содержание с вкладом, которым звено вносит в достижение целей предприятия.

В настоящее время, когда повышаются темпы изменений среды функционирования предприятия, особую актуальность приобретает оценка организационной структуры на гибкость.

Принцип единоначалия требует подотчетности каждого исполнителя только одному руководителю. Однако в таком виде требование практически не выполняется, поэтому в последнее время данный принцип трактуется более широко и заключается в подотчетности исполнителя по каждой конкретной работе только одному руководителю. В связи с этим, оценить степень соответствия фактической структуры принципу единоначалия возможно двумя путями. С одной стороны, определяется доля исполнителей, подчиняющихся одному руководителю в общей численности ППП (К71). С другой стороны, рассчитывается отношение трудоемкости работ, по которым исполнители отчитываются одному руководителю, к общей трудоемкости работ (К72).

Принцип соответствия прав обязанностям указывает, что права, которыми наделены исполнители, должны быть достаточны для выполнения вверенных им обязанностей. Оценить организационную структуру на соответствие данному принципу предлагается путем экспертного опроса исполнителя и его непосредственного руководителя по трехбальной шкале, где 1 - права практически отсутствуют, 2 - прав явно недостаточно, 3 - права соответствуют обязанностям. При экспресс-анализе необходимо прежде всего выявить должности, для которых в должностных инструкциях не определены права и обязанности.

Учет принципа минимизации взаимодействий между звеньями заключается в том, что при группировке работ и закреплении их за определенным звеном необходимо стремиться к тому, чтобы интенсивность связей внутри звена превышала интенсивность внешних связей. На интенсивность связей значительное влияние при прочих равных условиях оказывает тип специализации производственных звеньев, поэтому целесообразно определять удельный вес подразделений с предметной специализацией в общей численности производственных подразделений (К91). Более точно оценить структуру на соответствие принципу минимизации взаимодействия между звеньями возможно с помощью показателя относительной автономности, рассчитываемого путем деления суммы интенсивности внутренних связей организационных звеньев на общую интенсивность внешних связей (К92).

Для расчета показателя относительной автономности необходимо составить матрицу, отражающую интенсивность связей внутри звена и между звеньями. Организационные звенья, между которыми отражаются горизонтальные связи, должны соответствовать одному уровню структуризации предприятия, поэтому матрица строится отдельно для каждого первичного организационного звена, затем для каждого организационного блока и, уже на их основании, для организационной системы в целом. Если на Z-ом уровне структуризации количество организационных звеньев равно m, то размерность соответствующей матрицы представляет m*m (рис.6.2).

Рис. 6.2 Матрица горизонтальных связей подразделений на z-м уровне структуризации

m - количество подразде­лений на z-м уровне;

W_oi - интенсивность внут­ренних связей i-го под­разделения;

W_ij - интенсивность свя­зей между подразде­лений 1 и j, причем век­тор связи направлен из i-го подразделения к j-му подразделению.

Столбец матрицы отражает подразделения, из которых выходят векторы связей, строка - звенья, в которые направлены данные векторы. На пересечении строк и столбцов отражается интенсивность связей между конкретными подразделениями Wij. По диагонали матрицы указывается интенсивность внутренних связей в организационных звеньях Woj.

Интенсивность связей предлагается оценивать количеством документов, которыми обмениваются организационные звенья за определенный период времени и числом контактов взаимодействующих элементов, не относящихся к документообороту, за тот же период времени. Тогда интенсивность связей между организационными звеньями i и j можно рассчитать по формуле 6.1

Wij = Wij + Wji (6.1)

где Wij - интенсивность связей между звеньями i и j, инициатором которых является звено i;

Wji - интенсивность связей между звеньями i и j, инициатором которых является звено j.

Wij = Dij + Kij, (6.2)

Wji = Dji + Kji, (6.3)

где Dji; Dij - количество документов, передаваемых соответственно звеном j звену i и звеном i звену j;

Kji; Kij - число других контактов за год между звеньями i и j, инициаторами которых являются соответственно звено j и звено i.

, (6.4)

где dв - количество документов каждого вида, передаваемых за год;

N - количество различных видов документов.

Тогда интенсивность внешних связей звена определяется суммированием показателей, расположенных в соответствующем строке и столбце матрицы, исключая показатель интенсивности внутренних связей.

, (6.5)

где Wi - интенсивность внешних связей звена;

m - количество строк и столбцов матрицы.

Принцип "близость координирования" может иметь две формулировки: "координация деятельности звеньев осуществляется на ступени, максимально приближенной к ступени координируемых звеньев" и "чем больше сила связи пары звеньев, тем короче должен быть путь между ними по схеме". Базируясь на втором высказывании, при оценке структурной конструкции А.С. Казарновский предлагает рассчитывать показатель, указывающий какова доля сравнений соответствует требованию данного принципа в общем количестве сравнений (К102). Рассчитать данный показатель довольно сложно. Для экспресс-анализа предлагается использовать показатель, обратный количеству уровней управления (К101). Порядок расчета предлагаемых показателей для оценки организационной структуры на соответствие принципам структурного построения предприятия представлен в приложении 1, табл. П1.2.

В качестве источников информации для расчета перечисленных выше показателей выступают устав предприятия, формальная организационная схема, положения об отделах, должностные инструкции, штатное расписание, схемы документооборотов, маршрутные карты прохождения документов и обработки деталей, схема производственной структуры, различные нормативы и стандарты предприятия, статистическая, бухгалтерская отчетность и другие документы. Однако необходимо отдавать отчет в том, что фактическое положение на предприятии может не соответствовать документально закрепленному, поэтому первостепенную важность при получении информации приобретают методы опроса работников и непосредственного наблюдения. Варианты анкет для опроса работников предприятия при исследовании организационной структуры управления представлены в приложениях 2 и 3.

Следует отметить, что на этапе разработки стратегии развития организационной системы, когда вопрос о целях предприятия и рациональности процессов еще не решен, особую важность приобретает оценка организационной структуры на степень соответствия требованиям внешних факторов. Это достаточно сложная проблема, решаемая, в основном, экспертными методами. Однако экспертная оценка всегда есть не истинное значение оцениваемого параметра, а некоторая "общественная точка зрения" на этот параметр, зависящая от уровня научно-технических знаний общества относительно предмета исследования. Поэтому необходимо создавать постоянную систему работы с экспертами и их обучения. В помощь экспертам предлагается матрица решений (рис 6.3), показывающая зависимость наиболее предпочтительного типа организаци-

онной структуры от факторов внешней среды.