Менеджмент западноевропейских компаний

В западноевропейских компаниях, так же как и в американских, управле­ние основано на принципах децентрализации. Однако под влиянием научно-технического прогресса они охвачены процессом концентрации и централиза­ции.

В последние десятилетия западноевропейские фирмы произвели реоргани­зацию управления с использованием американского опыта. Они отошли от узкой специализации производства. В рамках компаний создаются производственные отделения или группы подразделений по различным сферам деятельности.

Производственные объединения в компаниях западноевропейских стран иг­рают большую роль. В децентрализованной форме управления они координи­руют деятельность входящих в них дочерних компаний, которые наделены опе­ративно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. До­черние компании выступают одновременно центрами прибыли и центрами от­ветственности. В рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры они ве­дут научные исследования, находят потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, используя при этом экономические методы управления. Производственные объединения контролируют и координируют деятельность за­крепленных за ними дочерних компаний по научным исследованиям, производ­ству, сбыту, финансам.

Между отдельными компаниями устанавливаются производственные свя­зи, и тогда западноевропейские концерны (германские, французские, шведские) называются «промышленными группами».

В составе большинства германских концернов имеется большое ко­личество юридически независимых дочерних компаний. Они обладают боль­шой оперативной самостоятельностью. Территориальная разобщенность и узкая специализация этих компаний обусловливают координацию деятельности через централизованное управление. Через него обеспечивается единство производственных целей.

Некоторые отличия от американского и западноевропейского управления в целом имеет управление фирмами в Финляндии. Здесь цели имеют количествен­ные показатели. Стратегия на достижение конечных целей носит название «управление по результатам». Особенностью этого управления является то, что в определении целей наравне с высшим руководством участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы их достижения. Ключевыми результатами могут быть:

– функциональная организация, производительность труда;

– уровень обслуживания, качество продукции, объем реализации;

– удовлетворение запросов потребителей.

Одновременно составляются три вида планов: стратегический, годовой, график работы. Стратегическое планирование включает прогноз на 10-15 лет и планирование целей на 3-5 лет. План целей на очередной год разрабатывается на основе ситуационного анализа. Графики работы составляются на основе годового плана целей. Оценка ключевых результатов производится два раза в год на всех уровнях управления.