Японский менеджмент ориентируется на самые новые подходы в управлении

-ориентация на длительную перспективу, на долгосрочные цели. (Стратегия корпорации на 125 лет). В японских фирмах преобладает ориентация на долгосрочное планирование. Долгосрочные пла­ны составляют 70% крупных компаний. Характер планирования определяется структурой фирмы. В фирмах, ко­торые специализируются на узком ассортименте выпускаемой продукции, ос­новное значение при планировании имеют разработка структуры и обеспечение новых инвестиционных проектов. В таких компаниях планирование осуществляется централизованно и «сверху вниз». Главное внимание уделяется целям. Например, если ставится цель увеличить долю на рынке, то планируют такие показатели, как объем про­даж, темпы роста, масса прибыли. Долгосрочный план охватывает пятилетний период, а прогнозирование – более длительные периоды.

В компаниях с широким ассортиментом продукции задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Оценка дея­тельности этих компаний ведется по прибыли. В планах отрабатываются такие показатели; как объем продаж, темпы роста, масса прибыли, норма прибыли, прибыль в расчете на единицу объема продаж. Эти компании чаще используют среднесрочное планирование (на три года).

В первую очередь составляются прогнозы на будущее. На стадии долго­срочной стратегии исследуются возможности развития новых производств по трем элементам: долгосрочные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

Долгосрочные планы компаний включают три раздела:

1). Масштабы производства (на 5 лет): новые заказы, сбыт, чистый доход, численность занятых, инвестиции в оборудование. Разрабатывается долгосрочная стратегия деловой активности (на 5 лет). Дается анализ внешнему окружению; номенклатура; новые рынки; новые продукты; устаревшие продукты; методы увеличения сбытовых возможностей; стратегия и тактика зарубежной активности.

2). Ситуационный план (на 3 года).

3). Выводы и план внедрения.

Среднесрочные планы разрабатываются в рамках долгосрочного планиро­вания. Они тоже состоят из трех частей: распределение ресурсов, составление планов по укрупненной номенклатуре продукции и функциональные планы, ко­торые составляют функциональные службы. Сюда входят планы развития про­изводственных мощностей, планы по труду и прибыли.

- лидерство на основе консенсуса, стремление согласовывать цели и ценности компании с постоянным персоналом (топ-менеджерами и наиболее квалифицированными работниками).

- организационная направленность от конкуренции к деловым альянсам. Конкуренция между компаниями разворачивается путем неустанного поиска лучших методов менеджмента;

-ориентация на высочайшее качество работы и обслуживания клиентов: стремление к постоянному повышению качества, высокое качество и низкие затраты; менеджмент всеобщего качества, большие сроки гарантии на товары, мощная инфраструктура дополнительных и сервисных послепродажных услуг;

-система бережливого производства,

-непрерывное совершенствование;

- система «точно вовремя», работа «с колес» без складских помещений;

- постоянное совершенствование; проектирование с учетом технологичности;

- гибкое производство: малые партии, гибкость производственных линий, широкий диапазон моделей продукции и ее смена. Внутренняя диверсификация в быстроразвивающиеся отрасли;

-управление через самореализацию творческого потенциала сотрудников (до 30% полученной прибыли – автору рацпредложения).