Вовлекая в диалог и спор, избегайте принуждения

В 1965 трудно было найти компанию хуже, чем Nucor. Из ее подраз­делений прибыль приносило только одно. Все остальные ее потребляли, покрывая убытки. Не было культуры, которой компания могла бы гор­диться. Не было направления развития. Она была на грани банкротства. В то время официально Nucor называлась The Nuclear Corporation of America[32], что отражало ее ориентацию на продукты для атомной отрас­ли, такие как Scintillation Probe[33] (да, они действительно это так назва­ли), использовавшийся для замеров уровня радиации. Компания при­обрела несколько разных бизнесов в таких областях, как сырье для полупроводников, редкоземельные металлы, электростатические копиро­вальные машины для офисов и производство балочных перекрытий. К началу преобразования в 1965 Nucor не произвела ни одной тонны ста­ли. Она также не заработала ни одного цента прибыли. 30 лет спустя Nucor стала четвертым крупнейшим сталепроизводителем в мире³⁵ и к 1999 году имела прибыль, превосходящую прибыль любой американ­ской сталелитейной компании.³⁶

Как же удалось Nucor трансформироваться из ужасной Nuclear Corporation of America в, возможно, лучшую сталелитейную компанию Америки? Во-первых, у Nucor появился руководитель 5 уровня - Кен Иверсон, до повышения возглавлявший подразделение балочных перекрытий. Во-вторых, Иверсон собрал выдающуюся команду, в кото­рую входили такие люди, как Сэм Сигель (по словам одного из коллег, «лучший денежный менеджер в мире, волшебник») и Дэвид Айкок, ге­ний производства.³⁷

И что потом?

Как и Алан Вуртзел, Иверсон мечтал о великой компании, но не хотел начинать с «ответа» на вопрос, как этого добиться. Напротив, он играл роль Сократа, ведя оживленные дискуссии. «Мы начали проводить ре­гулярные встречи руководства, и мне отводилась роль ведущего, - рас­сказывал Иверсон. - Это был хаос. Мы обсуждали часами, рассматрива­ли вопрос со всех сторон до того, пока не приходили к чему-то... Иногда обсуждения становились настолько напряженными, что люди начинали наскакивать друг на друга. Кричать. Махать руками, стучать по столу. Лица наливались кровью, вены вздувались.»³⁸

Помощник Иверсона говорил, что одно и то же продолжалось го­дами, люди входили в кабинет Иверсона, повышали голос, орали друг на друга, но затем приходили к единому решению.³⁹ Спор и обсуждение, затем продажа всего бизнеса, связанного с атомной энергией, спор и обсуждение, затем фокус на стальных перекрытиях, спор и обсуждение, затем производство собственной стали, спор и обсуждение, затем инве­стиции в собственный мини-завод по производству стали, спор и об­суждение, затем второй мини-завод и так далее. Почти все менеджеры Nucor, с которыми мы встречались, говорили о климате дебатов, в кото­ром «через споры и битвы вырабатывалась стратегия компании».⁴⁰

Как и Nucor, все великие компании применяли метод интенсивных обсуждений. Выражения: «громкие споры», «горячая дискуссия», «по­лезный конфликт» постоянно мелькали в газетных статьях об этих компаниях. Они использовали обсуждения не для того, чтобы позво­лить людям «выразить согласие» и поддержать уже принятое реше­ние. Процесс больше напоминал горячий научный спор, в котором участники пытались найти наилучший ответ.