Компания - это прежде всего воспитание преемника

Когда Дэвид Максвелл стал главой Fannie Мае в 1981, убытки ком­пании составляли $1 млн ежедневно. В течение последующих девяти лет Максвелл превратил Fannie Мае в исключительно успешную компанию, чьи результаты превосходили результаты деятельности многих фирм на Уолл Стрит. Ежедневная прибыль составляла $4 млн, а совокупный до­ход по акциям превзошел средний по рынку в 3,8 раза. Максвелл ушел в отставку в то время, когда дела компании шли как нельзя лучше, по­скольку считал, что его слишком долгое пребывание на посту главы ком­пании было бы против ее интересов, и передал управление достойному преемнику - Джиму Джонсону. Вскоре после этого пенсионные вып­латы Максвеллу, а они благодаря исключительному успеху компании составили $20 млн, стали причиной скандала в Конгрессе (Fannie Мае имеет государственную привилегию). Максвелл написал письмо ново­му руководителю, в котором выразил озабоченность тем, что скандал может привести к нежелательной реакции со стороны Вашингтона и нанести ущерб будущему компании. Он также попросил Джонсона пре­кратить выплаты (остаточный баланс составлял $ 5,5 млн) и перечис­лить эти деньги в фонд, основанный Fannie Мае для строительства жи­лья для малоимущих.²²

Дэвид Максвелл, как Дарвин Смит и Колман Моклер, ярко демон­стрирует характерную черту руководителей 5 уровня: главное в их жиз­ни - это успех компаний, и только потом уже стремление к собственно­му благополучию и славе. Они хотят видеть компанию даже еще более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха. Как сказал один руководитель 5 уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на веранде, уви­деть одну из самых великих компаний в мире и сказать: «Я там работал».

Лидеры компаний, выбранных для сравнения, были больше заня­ты собственным возвеличиванием и зачастую не могли создать условия для успешной деятельности компаний после своего ухода. Что может быть лучшей проверкой того, являетесь ли вы «великим лидером», чем то, что построенное вами не разваливается на куски, как только вы закрыли за собой дверь?

В 75% компаний, отобранных для сравнения, главы фирм обрекли своих преемников на провал, выбрали слабых преемников или сделали и то, и другое.

У некоторых наблюдается синдром «самой большой собаки» - до тех пор, пока собака - самая большая в конуре, ей плевать на других собак. Как говорили об одном руководителе компании, которая вошла в наш сравнительный анализ, он обращался со своими преемниками, как Генрих VIII со своими женами.²³

Возьмем Rubbermaid, компанию, которой не удалось удержать вы­сокие результаты, хотя буквально ниоткуда она стала, по оценке журна­ла Fortune, «самой любимой компанией Америки», потом быстро при­шла в такой упадок, что, чтобы хоть как-то спастись, ей ничего не оста­валось, как продаться Newell. Архитектором этого взлета был талантливый и харизматичный лидер Стэнли Голт, чье имя в конце 1980-х стало синонимом успеха компании. В 312 статьях, посвященных Rubbermaid, Голт описан как жесткий, эгоцентричный руководитель. Однажды, в ответ на обвинение в тирании, он сказал: «Да, но я искрен­ний тиран».²⁴ В другой статье, цитирующей его высказывания о преоб­разованиях в компании, слово «я» встречается 44 раза: «Я мог осуще­ствить преобразования», «я разработал двенадцать задач», «я предста­вил и разъяснил задачи», а слово «мы» встречается лишь 16.²⁵ У Голта были все причины, чтобы гордиться своим успехом. Квартальная при­быль Rubbermaid увеличивалась в течение сорока отчетных периодов, что не может не впечатлять и заслуживает уважения.

Но, и это самое важное, Голт не создал компании, которая остава­лась бы выдающейся и после его ухода. Он выбрал преемника, который продержался всего один год, а следующий получил в наследство такую слабую команду, что некоторое время ему пришлось занимать четыре поста одновременно прежде, чем ему удалось подобрать заместителей.²⁶ Преемники Голта столкнулись не только с отсутствием способных ме­неджеров, но и с отсутствием четко выработанной долгосрочной стра­тегии, что, в конце концов, привело к упадку фирмы.²⁷

Конечно, кто-то может сказать: «Но Rubbermaid рассыпалась пос­ле того, как ушел Голт, и это доказывает, что он был выдающимся и способным руководителем». Правильно! Голт действительно был выда­ющимся руководителем 4 уровня, возможно, одним из лучших за пос­ледние 50 лет. Но он не был руководителем 5 уровня, и это - одна из

основных причин того, что звезда Rubbermaid взошла так стремитель­но, но так же стремительно и закатилась.