Формування системи обмежень до персоналу проекту (програми)

Состав команды проекта. Команда проекта создается руководителем

проекта — юридическим лицом, которому заказчик делегирует права по управлению проектом в объеме, определенном контрактом.

Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

• соответствие количественного и качественного состава команды

целям и требованиям проекта;

• эффективную групповую работу по управлению проектом;

• психологическую совместимость членов команды и создание

активной стимулирующей внутрипроектной культуры; развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализации проекта.

Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего

общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды.

Менеджер проекта с одобрения руководителя проекта определяет необходимое число специалистов — членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников.

Для осуществления вспомогательных функций, обеспечения процессов управления и работы команды создается секретариат, возглавляемый административным помощником.

В команде проекта выделяются привлекаемые члены, принимающие

участие в разработке и реализации проекта на различных стадиях его жизненного цикла.

«Костяк» команды составляют постоянные члены — главный инженер, главный бухгалтер, руководитель по проектированию, руководитель службы контрактов, руководитель строительства и пр., возглавляющие функциональные отделы команды и отвечающие за принятие решений по управлению проектом в пределах своей компетенции.

В основе групповой консолидации лежат три естественные потребности человека: в присоединении к группе ему подобных; в признании его личности, его талантов и заслуг; в сопричастности к какому-то общему делу, к общим результатам.

Команда проекта обладает всеми присущими социальной группе качествами и характеристиками. Как формальная группа она занимает определенное место в структуре организации, имеет закрепленные функции и обязанности, пользуется формальными каналами информации. Как неформальная группа она достаточно устойчива к кризисам и конфликтам, пользуется различными неформальными связями и информационными каналами.

3. Основні поняття. Основні характеристики команди проекту.

Стадии жизненного цикла команды. Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта по модели Б. Такмена и М. Дженсена имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий (рис. 6):

– формирование;

– бурление;

– нормирование;

– функционирование;

– распад.

Формирование – на этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения. Несмотря на высокий уровень активности всех членов команды на этапе «формирование», в ней еще отсутствует сплоченность, и команда проекта представляет собой общность людей (рабочую группу), которые руководствуются личностными интересами. Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы.

Особенности работы в проекте заключаются в том, что специалисты команды не знают друг друга, никогда не работали вместе, не являются единым коллективом с установленными механизмами взаимодействия, групповыми установками. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определяют отношения, адаптируются к условиям работы в команде,

осознают себя единым целым.

На этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения.

Рис. 6 Изменение производительности команды проекта по стадиям ее развития

Бурление – это самая малопроизводительная стадия работы команды. Этот период стоит на первом месте по количеству проблем, межличностных конфликтов. И, как известно, 2/3 проблем в коллективах, связаны с нарушением отношений между сотрудниками, а не с недостатками профессиональных навыков. Среди основных проблем «бурления» с которыми сталкивается команда проекта – низкая трудовая дисциплина. В это время внутри команды идет процесс выявления лидеров, формирования неформальных групп, определяются роли отдельных работников и их место в команде, устанавливается психологический климат в коллективе, его внутренняя культура, определяющая стиль работы и управления, образ взаимодействия членов команды. На этом этапе устанавливаются основные правила и нормы взаимодействия членов команды. На данной стадии происходит переход от рабочей группы к команде, которую иначе можно назвать «псевдокоманда» (объединенная одной, но еще не достаточно четкой целью группа людей, и которая еще не управляет отношениями внутри себя).

Это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. Внутри команды идет процесс выявления лидеров, формирования неформальных групп, определяются роли отдельных работников и их место в команде, устанавливается психологический климат в коллективе, его внутренняя культура, определяющая стиль работы и управления, образ взаимодействия членов команды.

Нормирование – команда в полном понимании этого слова еще не создана, но этап «нормирования» начинает приносить первые плоды. Члены команды уже осознают необходимость продуктивности работы и предпринимают серьезные попытки по организации работы, однако четкость целей и дисциплина еще страдают. «Потенциальная команда» окончательно устанавливает нормы и правила, по которым будет действовать, расставляет приоритеты.

Функционирование – период взлета и стабильности. Инструктажи и обучение заменяются корректировкой действий и полезными замечаниями, межличностные конфликты разрешены, приоритеты расставлены, команда создана, теперь все силы направлены на реализацию цели. На этапе «функционирования» необходимо осуществлять контроль над эффективностью работы команды, контролировать межличностные отношения и не давать повода для зависти и нездорового соперничества. На этом этапе раскрываются потенциальные возможности каждого. Но результат работы зависит не столько от усилий отдельных людей, сколько от функционирования команды в целом.

Наиболее продолжительная стадия. На основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы.

Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения задач, общения в различных деловых ситуациях. Стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать потребности и интересы друг друга. Конфликты и споры в основном возникают по причинам, связанным с проектной деятельностью, и носят конструктивный характер.

Задачей менеджера проекта на этой стадии является рациональное распределение функций между специалистами и отделами; обеспечение соответствия личных возможностей и способностей структуре и содержанию выполняемых работ; соединение в рабочих группах и функциональных подразделениях работников с различными дополняющими друг друга индивидуальными способностями, знаниями и навыками; поддержание в команде атмосферы доверия и взаимовыручки, единства, в понимании целей и задач проекта и способов их достижения; определение и разрешение конфликтных ситуаций; создание действенной системы мотивации; контроль за достижением промежуточных результатов проекта и координирование деятельности всех функциональных отделов; развитие персонала и создание внешнего и внутреннего благоприятного имиджа команды проекта.

Распад – для проектных команд эта стадия является последней в их развитии. Как правило, вслед за взлетом продуктивности идет падение. Задача выполнена, процесс включения в новую задачу еще не начат, конкретные цели пока неизвестны, команда находится в состоянии неопределенности, а часто и расформирования. На протяжении этого времени необходимо вводить элементы подготовки к выполнению следующего задания, проводить обучающие мероприятия, развивать творческие способности команды.

При завершении отдельных стадий и всего проекта расформировываются отдельные подразделения и вся команда проекта.

При этом в зависимости от принятой оргструктуры возникают два варианта дальнейших действий специалистов команды. При матричной структуре управления работники по окончании проекта возвращаются в свои функциональные подразделения организации, поэтому не испытывают чувства беспокойства и неуверенности, необходимости в поиске работы. В случае эффективной деятельности команды по реализации проекта при возникновении новых проектов эти работники составляют ядро новой команды.

При проектной структуре управления менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. 8 этом случае, если ожидается заказ на новый проект, при успехе деятельности команды менеджер имеет возможность пригласить часть специалистов в команду нового проекта. При этом члены команды повышают производительность, доказывая свою компетентность и

профессионализм.

В случав если нового заказа не предвидится, может наблюдаться снижение интереса к работе, падение производительности, равнодушие, озабоченность поисками новых мест работы. Руководителю команды рекомендуется проявлять внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендаций членам команды проекта с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы.