Факторы, влияющие на формирование эффективной корпоративной культуры

На формирование корпоративной культуры оказывают влияние:

• миссия и цели организации;

• стратегия развития;

• характер и содержание труда;

• квалификация, образование, общий уровень культуры работников;

• личность руководителя, его представления, принципы, ценности, поведение.

Кроме того, на корпоративную культуру влияет внешнее окружение:

• конкретные политические и экономические условия;

• национальные особенности, традиции, культура;

• классовые, этнические, расовые различия;

• деловая среда.

Специалист в области корпоративной культуры Э. Шайн считает, что ее формирование обусловлено влиянием пяти первичных и пяти вторичных факторов. К первичным факторам он относит следующие.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Объект, о котором постоянно говорят, обсуждают руководители, постепенно превращается в предмет внимания большинства сотрудников организации и включается в число норм, на основе которых формируется поведение членов организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. От того, как руководители подходят к разрешению проблем и кризисных ситуаций, во многом зависит формирование системы ценностей организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Руководители занимают особое положение в организации, на них обращено повышенное внимание сотрудников, следовательно стиль их поведения, отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации.

4. Критерии оценки деятельности, учитываемые при поощрении сотрудников. Сотрудники организации осознают, за что они получают вознаграждение либо наказание, формируют для себя представление о системе приоритетов и ценностей.

Группа вторичных факторов:

1. Организационная структура управления. В зависимости от типа структуры распределения работ между подразделениями, отдельными сотрудниками, делегирования полномочий у работников формируется впечатление о доверии руководства.

2. Система передачи информации и информационные процедуры. В любой организации поведение сотрудников регламентируется различными процедурами и нормами. Их регулярность, повторяемость создают определенный климат в организации.

3. Внешний и внутренний дизайн, оформление помещения, в котором располагается организация, способы размещения сотрудников создают определенное представление о ценностях и ориентирах данной организации.

4. «Мифы» и истории о важнейших событиях и отдельных лицах, сыгравших ранее или играющих главную роль на определенном отрезке жизни организации.

5. Формализованные положения о философии, смысле существования организации, сформулированные в виде принципов, кредо и должным образом доведенные до каждого члена организации, способствуют формированию корпоративной культуры, адекватной миссии организации.

Факторы, влияющие на формирование эффективной корпоративной культуры на примере Группа компаний «ТЭТРА Электрик»

Группа компаний «ТЭТРА Электрик» эффективно работает на рынке бесперебойного энергоснабжения более шести лет. В области традиционной энергетики компания реализует проекты с функциями генерального подрядчика. Оказывает услуги в сфере энергосбережения и энергоэффективности. Предлагает реализацию инновационных проектов по генерированию электрической энергии и тепла из возобновляемых источников энергии с использованием различных технологий.

Сегодня группа компаний «ТЭТРА Электрик» — это ООО «НПО «ТЭТРА электрик»,ООО «ТЭТРА Инжиниринг», ООО «ФЛАЙ ЛАБ», ООО «ТЭТРА Электрик»,ООО «ТЭТРА-сервисные технологии»

Считается, что если в компании построена сильная корпоративная культура, это значит, что у сотрудников высокий уровень заинтересованности и приверженности к компании.

В 2010 году мы впервые провели исследование удовлетворенности среди сотрудников компании. Опрос охватил все стороны нашей корпоративной жизни: отношение сотрудников к целям и стратегии развития компании; к руководству и способам передачи информации; к оценке деятельности и способам получения обратной связи; к профессиональному развитию и др. Опрос был анонимный, и мы получили откровенные ответы сотрудников о том, что они думают, что хотят изменить, что важно и нужно для улучшения работы. Результаты данного исследования показали, что у нас в компании есть зоны неудовлетворенности, в результате чего возникает недоверие сотрудников к руководству, есть недопонимание между подразделениями, а значит, сложно рассчитывать на полную отдачу от работы сотрудников, на слаженность командной работы и достижение целей компании.

Таким образом, срез, который был получен в результате исследования, стал понятен. Мы разработали план мероприятий, охвативший все зоны неудовлетворенности, которые, как мы надеялись, можно устранить путем реализации ряда мероприятий и тем самым улучшить климат в коллективе, создать условия для роста и развития профессионалов. Это становится возможным благодаря тому, что мы определяем значимые, мотивирующие для сотрудников факторы корпоративной культуры, посредством развития которых можно влиять на уровень удовлетворенности и вовлеченности персонала.

Возвращаясь с работы, вы должны испытывать удовлетворение от самой работы и от того факта, что мир нуждается в ней

В июле 2011 года, уже второй раз, как и в 2010 году, мы провели исследование уровней корпоративной культуры компании, опросив 90% сотрудников.

Общий индекс удовлетворенности сотрудников ключевыми факторами работы в компании в 2010 г. составлял 65,85%, в 2011-м — 72,79%

Разработанная программа мероприятий, реализованная нами в 2010—2011 гг., в первую очередь была направлена на следующие «западающие» факторы:

· — оценку работы и признание результатов;

· — профессиональное развитие;

· — информационное взаимодействие;

· — успешную деятельность компании и ее стабильность;

· — социальную программу.

Для развития фактора «Оценка работы и признание результатов» (рис. 2) были организованы и проведены следующие мероприятия:

· — для руководителей в рамках корпоративного университета компании были разработаны и проведены обучающие курсы «Управление результативностью», «Обратная связь», «Эффективное совещание»;

· — был расширен набор инструментов нематериальной мотивации за счет внесения изменений в социальную программу компании, благодаря чему у руководителей появилась дополнительная возможность поощрять результативных сотрудников;

· — выдающиеся достижения в работе стали отмечаться публично: грамоты, благодарности, сопровождающиеся информационной рассылкой, вывешиванием информации на стенды и проч.

·

Динамика индекса удовлетворенности по фактору «Оценка работы и признание результата»