Как упорядочить процесс разработки стратегии

Кевин Койн — директор отделения компании McKinsey в Атланте;
Сому Субраманьям — директор отделения компании McKinsey в Нью-Йорке.
Из архивов журнала "Экономические стратегии"

Cлучается ли Вам делать три очень серьезных — и подчас абсолютно неверных — предположения? Не приступайте к оценке степени неопределенности на рынке, если не хотите отказаться от своих любимых формул. Смелые решения и проработка различных вариантов могут оказаться важнее, чем стратегическое позиционирование.

Хотя разработка стратегии в нынешних условиях — дело весьма ответственное, сложное и тонкое, об этом мало что можно почерпнуть из журналов по вопросам управления и посвященных бизнесу бестселлеров, изданных за последние годы. Каждый год появляются новые «знатоки», провозглашающие, что их модели — ключевые компетенции, способность удержать клиентов, управленческие экосистемы, стратегическая целенаправленность, тотальное управление качеством, «резервы», управляемый хаос — самые правильные. Действительно, эти схемы иногда оказываются идеальными, но чаще всего их применение приводит лишь к посредственным результатам.

Как бы то ни было, управляющие вынуждены обращаться к новым теориям, потому что классическая модель стратегии, основанная на понятиях микроэкономики, не подходит для решения большинства современных проблем. Рассмотрим некоторые из последних примеров.
Руководитель телекоммуникационной компании должен решить, стоит ли вкладывать 1 миллиард долларов США в новые сетевые технологии, чтобы предоставить клиентам новые виды услуг. Авторы одного серьезного исследования рынка утверждают, что рентабельность этих инвестиций составит 25%, авторы другого, не менее авторитетного исследования предсказывают убытки в таком же размере. Как поступить руководителю?

Как руководителям фирмы, производящей программное обеспечение, нужно строить отношения с крупным клиентом, который одновременно является основным конкурентом фирмы и одним из ее крупнейших поставщиков?
Как генеральному директору компании, выпускающей кредитные карточки, следует планировать ее стратегию, если сегменты рынка и приоритеты клиентов меняются каждые полгода?

Руководство крупного регионального банка понимает: для того чтобы преуспеть в работе с частными клиентами, нужно начать поиск серьезных, но пока что не выявленных потребностей клиентов и опередить конкурентов в этой области. Как ему следует приступить к разработке такой стратегии?

Все эти случаи выходят за рамки условий, для которых была разработана традиционная модель стратегии. Более того, наши исследования показывают, что до 50%стратегических проблем, встающих на пути крупных компаний, не соответствуют этим условиям. Равным образом, не существует одной схемы, с помощью которой можно было бы решать все современные стратегические проблемы.

Следовательно, настало время новых подходов к стратегии. За последние 20 лет условия предпринимательской деятельности стали как никогда многообразными. И здесь не может быть единственно верного рецепта. Сегодня бизнесу нужна более четко продуманная и надежная модель, позволяющая находить выход из гораздо большего числа ситуаций и подсказывающая, когда и как следует применять ту или другую теорию.