Процесс построения организационной структуры управления персоналом

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в отделах, секторах). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, кадровое планирование, оплата труда, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения. Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия, для того чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

При формировании организационной структуры управления персоналом следует руководствоваться следующими принципами:

Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в организации.

Систематизация. Заключается в разумной систематизации функций персонала в отделах.

Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым отделом соответствующих ему функций

Нормоуправляемость. Соблюдение рационального числа сотрудников за работником кадровой службы.

Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления персоналом.

Выбор организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; отношение к управлению персоналом руководителей; состояние внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Оргструктура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть сложной. Как правило, размер организации влияет на структуру управления персоналом в виде увеличения числа уровней иерархии. С ростом численности персонала в организации и увеличением специализированных видов деятельности появляются промежуточные уровни в управлении персоналом. Также вызывает изменения и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.

Структура управления персоналом в значительной степени зависит от отношения к ней менеджеров. Высококвалифицированные работники и работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие свободу и самостоятельность. Работники, выполняющие рутинные операции, ориентированы на традиционные организационные структуры управления.

Динамизм внутренней среды также является определяющим в построении организационной структуры управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней имеются незначительные изменения, то применяются оргструктуры, обладающие незначительной гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В случае когда внутренняя среда динамична, то оргструктура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. Она должна преодолевать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Организационная структура управления персоналом – это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям ее развития.

Оптимизировать организационную структуру организации необходимо, если:

– у персонала нет четкого понимания того, кто и за что несет ответственность;

– взаимосвязи между подразделениями и отдельными сотрудниками не оптимальны, существуют зоны "безответственности" или дублирования;

– эффективность функциональных процессов не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность;

– различие в административном и функциональном подчинении приводит к накладкам и конфликтам.

Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подразделениями. При этом надо четко определить вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи:

– линейное (непосредственно административное) подчинение;

– функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения);

– соисполнительство (совместное выполнение работ);

– функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделы, например в отделе профессионального обучения и развития персонала могут быть выделены группы, сектора по профессиональному обучению, по развитию карьеры, по работе с резервом.