Классификация целей

Одним из подходов к установлению корпоративных целей является разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов [17]:

1. Определение миссии (философии) бизнеса.

2. Установление долгосрочных общих целей.

3. Определение конкретных целей (задач).

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает "ответственное задание, роль"). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: "Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?"

Долгосрочные цели предприятия. Можно выделить восемь направлений, в рамках которых предприятие определяет цели.

1) Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2) Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3) Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше ресурсов.

4) Ресурсы. Сравнивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.

5) Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

6) Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента (применяя современные методы стратегического планирования, упорядоченных процедур и методов выработки решений, с ориентацией на конкурентоспособные рыночные концепции).

7) Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, внедрением современным методов набора, аттестации и внутрифирменного обучения персонала.

8) Социальная ответственность. Предприятие должно ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей.

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей [31].

I. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает основу для принятия решений и оценки хода работ.

II. Конкретный горизонт планирования представляет другую характеристику эффективных целей. Следует не только определить, что предприятие хочет осуществить, но также когда должны быть достигнуты результаты.

III. Цель должна быть достижимой. Установление целей, переоценивающих возможности предприятия, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

IV. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.

III. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой.

Цели имеют множество аспектов и непрерывно преобразуются под влиянием изменений, происходящих в динамической системе, стремящейся к достижению этих целей. У некогда сформированных организаций с течением времени возникают новые, свои собственные потребности, иногда становящиеся превалирующими. Поэтому весьма непросто точно определить природу целей, так как начальные цели трансформируются в цели приобретенные и «цель организации становится слугой скорее самой организации, чем ее руководителя». Доунс так охарактеризовал типы целей государственных служащих:

Конечные цели, связанные с воззрениями индивидуума на смысл и цель своего существования.

Общественные цели — цели, затрагивающие основные правила поведения (соображения, которыми следует руководствоваться при принятии решений, являясь членом общества).

Основные политические цели — цели, имеющие отношение к социальным, политическим и экономическим стратегиям, следование которым, как считает индивидуум, обязательно для правительства.

Главные личные цели, связанные с частной жизнью служащих. К этому типу целей относятся власть, деньги, престиж комфорт, безопасность, удовлетворение работой, желание служить интересам общества и т. д.

Цели, специфические для данной организации.

Легко заметить отсутствие принципиальных различий между вышеприведенным списком целей и тем списком, который включал бы иерархию целей лиц, работающих на частных предприятиях. Эта иерархия также будет связана с системой ценностей, содержащей несколько уровней целей в соответствии с вышеприведенным списком. Модели, описывающие процесс определения целей, могут с успехом применяться для формирования иерархии целей и системы ценностей индивидуума. Считается, что служащие частного предприятия не могут прямо следовать своим основным целям, минуя интересы предприятия. В этом одно из отличий положения личности в частной и государственной организациях. Другие различия могут лежать в природе цели как объекта, но не в процессе достижения цели.

Еще одну классификация целей предложил Перроу.

1. Общественные цели, которые имеют отношение к удовлетворению потребностей общества. Правительство непосредственным образом вовлечено в процесс производства товаров и услуг и служит этим целям. Промышленные корпорации выполняют такую обязанность путем выделения на это некоторой части своих ресурсов.

2. Цели, связанные с результатами работы организации. Эти цели имеют отношение к потребителям продукции данной организации и меняются с изменением нужд потребителей. Мы являемся свидетелями быстрого увеличения частной деловой активности в сферах, традиционно обслуживавшихся государственными организациями, и наоборот. Такое положение вызывает перестановку и взаимозамену целей, поскольку часто бывшие потребители и производители меняются местами.

3. Цели системы, которые представляют особую важность для проектировщиков систем. Здесь Перроу проявляет интерес к исследованию влияния служащих фирмы на производственный процесс и на структуру организации, а не на такие более частные характеристики, как объем продукции, темпы увеличения прибыли, стабильность, возможность банкротства, моральное устаревание продукции и т. п. Целями системы, по-видимому, являются ее выживание и адаптация к меняющимся внешним условиям. Примеры того, как корпорации добиваются успеха или терпят неудачу, — это по существу примеры их способности или неспособности следовать этим меняющимся со временем целям. Организацию здесь можно рассматривать как открытую систему, к которой может быть применена системная парадигма для раскрытия динамических свойств системы и для использования в дальнейшем инструментария общей теории систем [8].

4. Цели, связанные с характеристиками продукции.

Эти цели имеют отношение к тому, какими хотела бы видеть организация результаты своей работы, будь то продукты или услуги. Естественно, что эти цели влияют на стратегию организации. Иногда эти цели заменяют целями системы. Так поступают в том случае, когда цель состоит, например, в увеличении ценности акций, а не в увеличении прибыли путем производства какого-либо конкретного товара.

5. Производные цели, связанные с тем влиянием, которое организации, будучи социальными образованиями, оказывают на свое окружение благодаря своему экономическому или социальному содержанию. Несение возложенной социальной ответственности входит в данную категорию производных целей.

Потребности организаций меняются со временем. Можно привести множественные примеры того, как различия в отношении к целям влияют на поведение сотрудников организации (предприятия, фирмы). В общем случае к определению целей можно подойти с позиций того вклада, который деятельность организации вносит в общество, удовлетворения потребностей потребителей, исполнителей и персонала фирмы.

4.1.2. Перечень основных стратегий в деятельности организации для достижения конкурентных преимуществ

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы его деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также его позиции в окружающей среде, приводящее предприятие к его целям [4].

При определении стратегии предприятия руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением предприятия на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

- что предприятие делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой предприятием деятельности.

Далее рассмотрим, так называемые, "эталонные" стратегии развития бизнеса.

Стратегия концентрированного роста предполагает стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка:

> стратегия усиления позиции на рынке (завоевание лучших позиций с данным продуктом за счет больших маркетинговых усилий);

> стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта);

> стратегия развития продукта (за счет производства и реализации нового продукта на уже освоенном фирмой рынке).

Стратегия интегрированного роста предполагает такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путём добавления новых структур, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

> стратегия обратной вертикальной интеграции за счет приобретения; усиления контроля над поставщиками; либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение;

> стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Стратегия диверсифицированного роста. Эта стратегия реализуется, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

> стратегия центрированной диверсификации – использует дополнительные возможности производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;

> стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту;

> стратегия конгломеративной диверсификации - фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Стратегии целенаправленного сокращения. Реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

> стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

> стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

> стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса (когда одно из производств плохо сочетается с другими).

> стратегия сокращения расходов - поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат (устранение достаточно небольших источников затрат).

Стратегии в отношении контролируемой доли рынка: "Звезды"- удерживать или увеличивать; "Дойные коровы" - удерживать; "Трудные дети" - а) увеличивать, б) "Снимать урожай" или уходить с рынка; "Собаки" - "Снимать урожай" или уходить с рынка [17].

Следует отметить, что, как правило, крупная фирма с филиальной (дивизиональной) структурой имеет три уровня стратегических решений: 1) корпоративный, 2) деловой, 3) функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложные, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия [17].

Корпоративная стратегия включает: распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения синергического (целостного, системного) эффекта; изменение структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении и другие интеграционные структуры; единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) - это стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, рынке транспортных услуг), как именно и по каким ценам будет продавать продукцию (услуги), как будет рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют стратегией конкуренции.

Очевидно, что бизнес-стратегия для одного товара (услуги) будет отличаться от стратегии для других товаров (услуг). Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии, Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

Далее рассмотрим стратегии фокусирования, первопроходца и синергизма [17].

Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно определить как выбор ограничений по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Причиной выбора такой стратегии является недостаток ресурсов и усиление барьеров входа на рынок.

Необходимые рыночные условия для реализации стратегии фокусирования: потребности покупателей в данном товаре разнообразны; существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия; размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста; конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха; ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.

Особо следует отметить риски (опасности), которые возникают при использовании стратегии фокусирования. Вот список некоторых из них:

> рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;

> различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров;

> различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться;

> конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации.

Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами сбыта, маркетинга.

Необходимые рыночные условия реализации стратегии первопроходца:

- отсутствие аналогов продукции;

- наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки.

Риски, характерные для стратегии первопроходца: большие затраты и связанный с новшествами высокий коммерческий риск; опасности имитации и быстрого освоения аналогичной продукции фирмами-конкурентами; неготовность рынка воспринимать предлагаемые новшества; отсутствие каналов распределения новой продукции; конструкторская, технологическая или иная недоработанность новшества.

Высокий риск данной стратегии связан с неопределенностью как самой разработки, так и реакции на новинку.

Стратегия синергизма, - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц в одних руках.

Синергизм (снергия, синергический эффект) в общей теории систем определяется как связь, которая при кооперативных (совместных) действиях независимых элементов системы обеспечивает увеличение их общего эффекта до величины большей, чем сумма эффектов этих же элементов, действующих независимо. Следовательно, это усиливающая связь элементов системы.

Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт), или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Таким образом, синергизм способствует более высокой рентабельности при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

Практика показывает, что синергизм должен быть выявлен и заложен в план при стратегическом планировании и сопутствующему ему тактическому планированию. Синергизм проявляет себя в комплексном, стратегическом и интегрированном маркетинге, в логистике (логистические цепочки, логистические сети, логистические интегрированные системы). На синергический эффект ссылаются менеджеры при обосновании необходимости слияния и приобретения предприятий. Синергизм проявляет себя при комплексном использовании взаимосвязанных и взаимодействующих упорядоченных процедур и методов выработки управленческих решений. Важную роль в учете и реализации синергического эффекта играет коллективное обсуждение этого явления специалистами, обладающими знаниями в областях, отражающих системное рассмотрение проблемы (например, проблемы логистики или комплексного маркетинга, внутреннего маркетинга). Соответственно в структуру предприятия целесообразно включить организационные элементы выявления и реализации синергизма (координационные комитеты: приоритетов, функциональные, специальные; координаторов "роя малых групп", кружков качества, групп внедрения; отдел логистики; внутренние консультанты).