Глава 24. Перспективы автоматизации управления персоналом

Повышение сложности управленческой деятельности и загруженности руководителей требует упорядочивания информации, с которой работают руководители разных уровней. Чем выше уровень руководителя, тем более агрегированный вид должна приобретать информация.

Высшие руководители должны иметь возможность получать информацию, прошедшую глубокую обработку и предоставляющую возможность принимать решения, опираясь исключительно на ключевые индикаторы деятельности компании (и персонала в частности), на знания о тенденциях и точках роста, о вариантах развития и их последствиях, а не на разрозненные наборы огромного количества цифр и графиков.

Понятие «информация» имеет несколько толкований: от расширительного (информация — как любой факт действительности, отражающий ее детально или на уровне закономерностей) до узкого (информация как данные/дискретные факты, структурированные в целостное описание структуры явления). В рамках узкого толкования возникает понятие «знание», которое отражает высший уровень преобразования данных и информации в описание сущности явления, закономерностей его появления и существования.

Знания — это успешные зафиксированные модели деятельности, это накопленный потенциал осуществления результативных действий.

Компания, оперирующая знаниями, сохраняющая и развивающая их, становится недосягаемой для конкурентов.

Реальная возможность поднять управление до уровня управления знаниями возникла только тогда, когда возникли принципиально новые программные продукты и информационные системы. Сейчас практически вся компьютерная индустрия ориентирована на поддержку систем управления ресурсами предприятия, вершиной развития которых стали мощные системы класса ERP (Enterprise Resource Planning).

ERP-системы способны значительно повысить эффективность операционной деятельности (учета, контроля платежей, затрат на оплату счетов и ускорение возврата от инвестиций). Но пользователями этой системы являются менеджеры низшего и среднего звена, высшие руководители так и не получили инструмента. ERP-система не используется как инструмент стратегического управления и лишь в ограниченной степени поддерживает конкурентные преимущества компании, которые лежат в области знаний, а не данных. Принципиально новые возможности открывает новый класс информационных систем — системы поддержки принятия решений.

Средства поддержки принятия решений создают две функциональные возможности:

• полная автоматизация стандартных (типичных, инвариантных, повторяющихся) решений;

• инструментальное обеспечение принятия уникальных решений (за счет полного — имитационного — моделирования действительности и за счет генерирования лучших альтернатив в пространстве заданных ограничений и перспектив).

Существует несколько обозначений этого класса систем. Объединяющим понятием является понятие «Системы DPS (Dynamics Forecasting and Simulation» - динамическое прогнозирование и симуляция).

Системы DFS — это принципиально новый инструмент поддержки стратегических и оперативных управленческих решений топ-менеджмента. Они основаны на компьютерных средствах последнего поколения — интеллектуальных информационных технологиях, которые соединяют преимущества компьютера с человеческим мышлением. Подобные системы, по оценкам экспертов, используют 2/3 компаний из списка «Fortune-soo», которые получают колоссальные выгоды от их применения.

Системы DFS объединяют возможности двух систем:

1) системы Bl (Business Intelligence — деловой интеллект) позволяют получать концентрированную информацию об эффективности деятельности компании во внешней и внутренней среде и просчитывать последствия принимаемых решений;

2) системы Al (Artificial Intelligence — искусственный интеллект) обеспечивают решение еще более u1089 сложных задач — прогнозирования и оптимизации.

Масштабный переход компаний от управления на основе данных и информации к управлению знаниями при условии освоения интеллектуальных информационных технологий может произойти в течение нескольких ближайших лет. Причем для российских менеджеров главным камнем преткновения является незнание и непонимание этой новой управленческой парадигмы и новых инструментальных (информационных) возможностей. На рисунке 24.1 представлена общая схема соотношения возможностей компьютерных систем и человека в управлении знаниями.

Рис. 24.1 - Соотношение возможностей информационных систем и человека в управлении знаниями.

Чтобы представить новые перспективы, полезно осознать те ограничения, которыми страдает человеческое мышление любого, даже гениального руководителя и которые закономерно снижают эффективность принятия решений. Информационные технологии последнего поколения преодолевают такие ограничения человеческого мышления, как:

• невозможность в один момент времени видеть ситуацию и целостно, и детализирование;

• невозможность учитывать все многообразие связей - обратных, видимых и невидимых, согласованных и противоречивых;

• невозможность с высокой точностью и скоростью оценивать последствия принимаемых решений в максимально необходимом пространстве и времени;

• трудность преодоления своих эмоций и межличностных отношений, а также психологические трудности в отстаивании своей точки зрения и учете мнений других людей, в налаживании конструктивных отношений с несимпатичными коллегами;

• невозможность хранить информацию бесконечно долго и выдавать ее точно и быстро;

• невозможность находиться в любое время в состоянии высокой работоспособности.

Человеку присущи следующие дефекты принятия решений: на уровне индивидуальных решений:

• склонность при принятии решений руководствоваться фактом, который легче вспоминается;

• склонность людей «примерять» решение к какой-либо информации, служащей ориентиром, измерительной планкой, точкой отсчета;

• стремление признавать некий набор фактов – часто случайный;

При принятии групповых решений возникают следующие сложности:

• сдвиг к риску (большая рискованность групповых решений по сравнению с индивидуальными);

• инерция первого решения (индивид защищает первое, сформулированное им решение);

• феномен реактивного сопротивления (стремление индивида выбирать решения, противоположные внешнему принуждению);

• эффект Ирвина (переоценка возможности положительных последствий решений при недооценке отрицательных);

• симптомокомплекс «огруппление мышления».

В начале 80-х годов прошлого столетия даже возникла новая научная дисциплина - поведенческая экономика, в рамках которой были обнаружены устойчивые проявления иррациональности человеческих решений в сфере экономики: известные под такими названиями как «излишняя уверенность», «двойной счет», «сохранение статус-кво», «фиксация на известном», «хорошие деньги за плохими», «стадный инстинкт», «промахи в оценках "гедонистических состояний"», «мнимый консенсус».

Но человек делает то, чего абсолютно не может делать компьютер:

• опирается на неявные или недоступные машине переменные (или на исключительно слабые, не материализованные сигналы внешней среды, или на ценностные параметры принимаемых решений);

• может внедрить полученные решения в практической деятельности.

Даже если сгенерированное решение вкладывается в чип (например, полностью автоматизируется следующая цепочка действий: получение запроса потребителя, выбор альтернативных решений, отсылка скорректированного предложения потребителю, команда на реализацию действий сотрудникам), то все равно потребуется сопряжение этих действий с действиями других сотрудников, разработка корпоративной процедуры и политики взаимодействия с потребителями и смежниками.

Только интеграция человека с компьютером, но никак не подмена одного другим, может создать реальные условия для революционного прорыва в управленческих решениях.

На пути интеграции человека и компьютера неизбежно встретятся серьезные барьеры. В частности, к ним можно отнести следующие психологические проблемы:

• сложность учета и использования в рамках жестко связанных информационных и технологических процессов «нематериальных» познавательных процессов внимания, памяти и мышления, а также такие слабо формализуемые и неустойчивые явления, как желания, установки, воля, эмоции, привычки и межличностные отношения;

• сложность соотнесения интеллектуальных и личностных возможностей человека с его психофизиологическими резервами.

Перегрузка персонала может не быть критичной в условиях физического труда, но при увеличении интеллектуализации труда цена даже одной ошибки может стать роковой для компании.

Человек создает новое знание и реализует его в практической деятельности, а компьютерная система, принимая на себя «черновую» работу по приему, хранению и переработке информации, обеспечивает скорость и точность принимаемых решений, а также оперативный доступ к необходимым знаниям.

Человек осуществляет следующие действия:

• придает информации статус знания;

• принимает управленческое решение (а это уже затрагивает огромный пласт организационных, межличностных и даже этических взаимодействий);

• ставит задачи перед компьютером, формулирует гипотезы для их проверки компьютером, выбирает те лучшие варианты и анализирует зависимости, которые предлагает компьютер.

Эмоциональные и ценностные оттенки отношений, интуиция, инсайт - вот неполный перечень принципиальных ограничений квантификации.

Человек - это начальное и конечное звено в цепочке движения знания. В компании, желающей освоить современные информационные технологии и управление знаниями, предстоит выделить три основные организационные роли сотрудника:

• творец;

• организатор;

• исполнитель.

Каждая из этих ролей обслуживается соответствующими информационными системами. Некоторые специалисты отмечают, что системы DFS сочетают в себе детальную точность микроскопа и дальнобойность телескопа.

Приведем характеристики основных преимуществ систем.

• точность прогнозирования и оптимизации;

• быстрота расчетов цены рисков и ресурсной обеспеченности решения;

• оперативное слежение за эффективностью работы предприятия в динамике изменения ситуации;

• конкретное представление информации;

• моделирование финансовых и материальных потоков и их взаимосвязи;

• быстрая окупаемость.

Точность прогнозирования и оптимизации превосходит все известные методы и не имеет аналогов по нахождению оптимума в спектре огромного количества взаимосвязанных факторов.

Быстрота расчетов цены рисков и ресурсной обеспеченности решений - скорость расчетов в десятки раз превышает возможности традиционных систем.

Оперативное слежение за эффективностью работы предприятия в динамике изменений ситуации — быстрая оценка последствий отклонений фактических показателей от их плановых значений и нахождение оптимальных вариантов устранения последствий этих угроз.

Компактное представление информации — наглядные образы вместо нагромождения текста и цифр.

Моделирование финансовых и материальных потоков в их взаимосвязи — известные программные приложения описывают только финансовые потоки или отдельно — только материальные потоки.

Быстрая окупаемость — экономическая отдача систем DFS превосходит в несколько раз (а некоторые — во много раз) любые другие информационные системы.

Абсолютное первенство систем DFS проявляется в кризисных ситуациях, где цена ошибки, качество и скорость принятия решений прямо определяют жизнь или смерть компании.

Кроме того, внедрение таких систем дает рост рыночной репутации компании, привлекательности для инвесторов и повышение стоимости интеллектуальных активов.

С помощью систем DFS менеджеры получают возможность с высокой математической точностью и высокой скоростью решать задачи прогноза и оптимизации. Традиционные методы не могут быстро и с необходимой точностью определить все возможные варианты и, главное — оценить последствия управленческих решений. Это обусловлено тем, что предприятия и окружающая бизнес-среда являются динамически сложными системами, т. е. состоят из множества разнообразных объектов, которые охвачены большим количеством обратных связей и к тому же постоянно изменяются во времени. Нужно осуществить имитационное моделирование бизнес-ситуации и применить систему дифференциальных уравнений очень большой размерности, многократно решаемых методами численного интегрирования. Это позволит обнаружить нежелательные эффекты в последствиях уже принятых решений и смягчить или полностью предотвратить их влияние в будущем.

С помощью DFS-систем можно смоделировать развитие ситуации во времени и в изменяющейся бизнес-среде и, соответственно, точно просчитать последствия принимаемых решений. Поскольку моделируются финансовые и материальные потоки в их взаимосвязи и, следовательно, невероятно велико число взаимозависимых переменных, то множественная «прокрутка» по всем циклам обратных связей выявляет влияние скрытых и случайных факторов. DFS-системы дают возможность до того, как произойдет событие (вступит в действие управленческое решение), точно просчитать цену риска, ресурсную обеспеченность и разнообразные последствия стратегических и оперативных решений в любой функциональной области управления.

С помощью DFS-систем решается масса практических задач путем построения мультиальтернативных сценариев по принципу «а что будет, если?». Что произойдет с предприятием в случае резкого изменения ситуации? Как повысить прибыльность бизнеса в условиях нестабильного спроса и нехватки оборотных средств? Решение таких задач традиционными методами и тем более «вручную» не дает нужной точности.

DFS-системы — это инструмент поддержки стратегического управления компанией за счет следующих возможностей • Быстро и точно реагируя на изменения ситуации с помощью систем DFS, компания за счет упреждающего управления сохраняет и наращивает свои конкурентные преимущества, временной ресурс которых для компаний исчисляется иногда неделями и даже днями.

Менеджеры видят текущую ситуацию во внутренней и внешней среде предприятия в динамике, максимально точно просчитывают сценарии ее развития в зависимости от множества вносимых изменений.

За счет быстрого поиска в многомерном пространстве факторов и ограничений менеджер получает лучшие решения из возможных вариантов в каждой конкретной ситуации (эффект «золотой середины»).

Преимущество систем DPS состоит в том, что их функциональность (моделирование, анализ, прогнозирование, оптимизация) позволяет максимально быстро достичь высоких и устойчивых результатов деятельности предприятия в неопределенной и меняющейся среде.

Прогнозная функция DFS-систем основана также на обнаружении скрытых закономерностей ситуаций.

В качестве объектов прогнозирования могут выступать любые ценные для управления социально-экономические объекты, выраженные в количественном и даже качественном виде. Сложнейший и запутанный мир объектов представляется в виде ясной многомерной классификации (кластеризации) и стратификации (рейтингования), причем с точки зрения принятия управленческих решений важно то, что многомерное пространство без искажений воплощается в удобной для восприятия и оценки двумерной плоскости, с возможностью пошаговой детализации картинки. В отличие от традиционных статистических методов не предъявляются жесткие требования к распределению данных и к полноте обрабатываемой информации — система работает даже при пропуске информации. Точность прогноза достигает величин, значимо превышающих возможности других методов прогнозирования.

Проработка мультиальтернативных сценариев развития ситуации и дальнейшая проверка их на практике позволяет накапливать успешные решения и создавать не просто базу знаний, но'интер- активную базу знаний. Свойство интерактивности прямо обусловливает высокую эффективность обучения менеджеров предприятия на примерах «родного» предприятия с возможностью новых вариантов оптимизации решений.

Интеллектуальные информационные технологии поднимают на новый уровень и такую современную управленческую концепцию, как сбалансированная система показателей (BSC). Разработка сбалансированных целевых значений невозможна без сбалансирования их ресурсного обеспечения. Эта задача нуждается в инструментах моделирования и интеллектуальной обработки.

Для управления человеческими ресурсами особенно ценно то, что моделированию поддаются такие слабо формализуемые явления, как удовлетворенность, лояльность, мотивация персонала и др. Внедрение интеллектуальных модулей позволит также значимо усовершенствовать операционное управление подбором, оценкой, развитием и стимулированием персонала. Например, на базе интеллектуальных информационных технологий можно создать систему автоматического мониторинга психофизиологического состояния сотрудников опасных производств с целью заблаговременного предупреждения критических (опасных) ситуаций или систему автоматизированного определения рейтинга соответствия кандидатов по заданным параметрам (включая оценку профессионального соответствия, этического и психологического соответствия) при найме и аттестациях.

Приведем примерный перечень задач в сфере управления человеческими ресурсами, решаемых с помощью интеллектуальных информационных технологий.

Стратегический уровень управления человеческими ресурсами(пользователи - топ-менеджеры):

• стратегическое планирование человеческих ресурсов, включаяпрогнозирование рынков труда;

• сценарное имитационное моделирование потребности в рабочей силе для разных корпоративных стратегий и с учетом рисков, ограниченийи возможностей внутреннего и внешнего рынков рабочей силы;

• бизнес-анализ с целью выявления глубинных, скрытых закономерностей организационного поведения и факторов, влияющих на производительность и качество труда;

• балансировка целевых показателей с учетом возможностей и ограничений финансовых, материальных и человеческих ресурсов для сбалансированной системы показателей.

Административный уровень управления человеческими ресурсами (пользователи — директор по персоналу, начальники отделов службы управления персоналом):

• контроллинг персонала, включая стратификацию и рейтингование HR-факторов и выявление точек роста или опасных тенденций;

• сценарное планирование вариантов оплаты труда персоналу по заданным параметрам.

Наличие мощных информационных технологий позволяет реализовать амбициозный проект создания в компании нового качества управления, основанного на упреждающем управлении организационными изменениями на базе моделирования. По сути, речь идет о создании интегрированной динамичной среды управления и обучения. Такая задача особенно актуальна для российских предприятий, отличающихся, с одной стороны, колоссальными темпами изменений и, с другой стороны, дефицитом необходимых организационных компетенций персонала и отсутствием необходимого опыта.

Ситуация большинства крупных растущих компаний требует быстрого (и часто - одновременного) решения следующих сложных задач:

• налаживание процесса стратегического позиционирования и целеполагания (например, в формате системы сбалансированных показателей);

• быстрое осуществление постоянных организационных изменений - от организационно-функциональной реструктуризации до реинжиниринга бизнес-процессов;

• обучение персонала новым управленческим компетенциям;

• формирование эффективных управленческих команд, вооруженных

новейшими инструментами управления;

• возможность точного (стандартизированного), быстрого и экономичного тиражирования и масштабирования бизнеса.

Важно заметить, что при этом стратегическое и оперативное управление компанией или группой предприятий не должно прерываться.

Внедрение упреждающего управления предполагает последовательное осуществление трех этапов:

а) этап подготовки (формирование специальных профессиональных компетенций управленцев);

б) этап разработки моделей материальных и финансовых потоков, организационной модели компании;

в) этап реализации.

Цели управленческой подготовки — обучить интегрированным подходам к управлению компанией без отрыва от производства на основе динамического, организационного и социально-психологического моделирования.

Цели подготовки — сформировать следующие профессиональные компетенции персонала:

• умение строить систему управления организацией в формате современных требований (в частности, в соответствии со стандартами системы менеджмента качества);

• умение просчитывать варианты и последствия изменения ситуаций в условиях меняющейся внешней и внутренней среды;

• умение работать с информацией;

• умение работать с изменениями;

• умение работать в команде;

• коммуникативные умения и умение влиять на других людей;

• другие умения.

И несколько слов о настоящей мечте HR-инженера - инструменте, с помощью которого можно проектировать не только сложнейшие, структурные и процессные модели деятельности компании, но и все виды потоков (информационные, финансовые, материальные и человеческие) в едином визуальном пространстве и, что особенно важно, в одной математической модели. Это создает фантастические возможности по проверке своих инженерных гипотез. Например, можно не только построить экспериментальную многомерную модель перераспределения функциональных обязанностей в формате радикального сокращения кадров или модель революционного реинжиниринга процессов, но просчитать с высокой степенью точности невероятно большое число возможных последствий этой гипотезы.

Главным методом обучения менеджеров будущего, несомненно, станет инновационный метод - управленческий тренажер-симулятор. В последнее время в бизнес-обучении все чаще стали использовать интерактивные методы: модерацию, тренинги, различные методики группового принятия решений («мозговой штурм», синектика, метод Дельфи, метод номинальных групп, метод ассоциаций и др.). Но все же эти методы нельзя считать подлинно исследовательскими, так как они не предусматривают серьезной аналитической работы с информацией, анализ сводится в основном к групповому обсуждению проблемы.

Требованиям подлинного исследовательского (воспроизводящего уже существующие знания) обучения отвечают в полной мере только информационные обучающие технологии, основанные на искусственном интеллекте. Они обеспечивают доступ к колоссальным объемам необходимой информации, позволяют оперативно применять сложнейшие математические расчеты и, самое главное, настоящую интерактивность в режиме реального времени: ведь выдвинутые гипотезы проверяются втечение исключительно короткого времени и исследователь получает потрясающую по своему масштабу картину последствий принятого решения.

Существующие симуляторы основаны на методологии системных «микромиров» (microworlds), которая разрабатывается в Гарвардском и Стенфордском университетах, Массачусетсом технологическом институте. Она легла в основу концепции обучающейся организации (П. Сенге и др.).

Тренажер состоит из двух блоков:

• «интерактивные кейсы» (этот блок направлен на обучение по основным бизнес-дисциплинам: экономике, маркетингу, финансам — в формате интерактивного доступа к моделям. Обучающийся может изменять параметры управленческого воздействия и моментально получать информацию о множественных последствиях этих изменений);

• имитационная модель финансовых и материальных потоков референтных предприятий.

Принципиальная новизна концепции упреждающего управления заключается в том, что параллельно с подготовкой на основе уже имеющихся на рынке симуляторов и программных продуктов класса orgware (со встроенными референтными моделями корпоративной архитектуры предприятий) ведется разработка своего корпоративного симулятора, т. е. моделируется корпоративная архитектура и разрабатывается полная (имитационная) модель финансовых, материальных и человеческих потоков своего предприятия (или группы предприятий).

Имитационное моделирование, поддерживаемое современными программными пакетами, позволяет осуществить самое трудное, но и самое желанное для HR-инженера моделирование — моделирование слабо формализуемых явлений, таких как производственная адаптация, корпоративная лояльность, мотивация, развитие профессиональных компетенций персонала и многие другие.

На этапе реализации упреждающего управления идет подготовка управленческих решений или проектов в специально созданной управленческой лаборатории силами менеджеров, включенных в специально создаваемые управленческие команды. Практическая ценность и результативность работы в таких лабораториях будет обеспечиваться тем, что ставить проектные задания будут высшие руководители, и, в гораздо большей степени, тем, что сотрудники смогут разрабатывать проекты на основе организационного, имитационного и даже социально- психологического моделирования.

Постановку задач (формулировку заданий) осуществляют руководители процесса, конкретный состав которых определяется в зависимости от подготовленности тех или иных сотрудников, от наличия внешних консультантов. Благодаря использованию мощных информационных систем проектные задания, как в области организации управления, так и в области оптимизации и прогнозирования выполняются «под ключ» с исключительно высокой точностью и в беспрецедентно короткие сроки. Заметим, что инструменты DFS применяются и в реальном управлении, и при опережающем обучении в качестве «собственных микромиров».

Это программное обеспечение уже успешно осваивается пусть пока немногими российскими специалистами, а интерфейс, созданный на основе этих пакетов, будет исключительно удобен для среднего пользователя персонального компьютера. Кроме того, логика постановки упреждающего управления на основе моделирования уже сейчас может начать внедряться в тех компаниях, которые освоили азы бизнес-инжиниринга и построили базовые модели корпоративной архитектуры. Группы проекта трансформируются в управленческие лаборатории и готовят проекты в русле совершенствования корпоративной архитектуры по задачам, которые будут ставить топ-менеджеры.

Модули (системы) комплекса DFS включают те функциональные направления, которые актуальны для компании, внедряющей упреждающее управление организационными изменениями (рис. 6.3.9)- Эти функциональные направления соответствуют тематике возможных проектных заданий, которые выполняются с помощью инструментов DFS и которые могут быть использованы как учебные задания для формирования по-настоящему системного управленческого мышления топ-менеджеров, участников управленческого резерва.

В упреждающем управлении нужно применять следующие виды моделирования:

• организационное моделирование (инжиниринг корпоративной архитектуры) осуществляется с помощью программных средств класса orgware;

• социально-психологическое моделирование.

Этот вид моделирования позволяет воспроизводить деятельность группы людей в формате реального времени в заданных социальных и физических условиях. В качестве средства моделирования применяются различные методы организации групповой процедуры принятия решений, таких как модерация, направленная дискуссия и др. Исключительно ценные результаты можно получить, если использовать аппаратурные методики.

Социально-психологическое моделирование — это особое направление прикладной социальной психологии, которое осуществляется при помощи особых приборов (аппаратурных методик), моделирующих закономерности межличностного и межгруппового взаимодействия (в частности, прибор «Арка», групповой сенсомоторный интегратор, гомео-стат). В отечественной науке эти приборы применялись в практике подготовки космонавтов, молодежных лидеров, менеджеров, в ходе исследования возможностей психики человека в экстремальных условиях деятельности (Ф.Д. Горбов, А.С. Чернышев, Л.И. Уманский, Ю.А. Лунев, С.В. Сарычев и др.). Управленческие сферы применения приборов-моделей совместной деятельности — отбор персонала, обучение менеджеров, формирование лидерских качеств и навыков работы в командах, психологическая поддержка сотрудников, тренировка стрессоустойчивости.

Этот метод создает широкие возможности не только для моделирования, но и для контроля и регуляции реальных групповых процессов. Процедура работы предусматривает целенаправленную смену статусно-ролевых позиций участников моделирования (подчинения, руководства, паритетности), обогащающую их индивидуальный опыт реальной жизнедеятельности в группах. В ходе работы с приборами- моделями постоянно осуществляется видеосъемка. Полученный видеоматериал дает активную обратную связь участникам и помогает им корректировать стилевые и процессуальные характеристики руководства и коллективного взаимодействия.

Имитационное моделирование бизнес-среды (финансовых, материальных, информационных, человеческих потоков) является фундаментом упреждающего управления и осуществляется с помощью интеллектуальных информационных технологий.

Работа управленческих лабораторий организуется в формате Ситуационного центра — принципиально новой формы принятия решений.

Ситуационный центр предполагает организацию интенсивного информационного взаимодействия участников с использованием базы данных, электронного хранилища и моделей деятельности компании.

Ключевые признаки Ситуационного центра:

• максимальное удобство для принятия групповых решений с точки зрения процедуры и инструментария (средств представления промежуточных и окончательных результатов групповой работы, а также средств интеллектуальной обработки информации);

• оснащенность интеллектуальными информационными технологиями класса DFS и программными средствами организационного моделирования класса orgware;

• наличие единого визуального поля обсуждения.

Эффективность принятия управленческих решений обеспечивается и исключительно высоким уровнем визуализации картины предприятия, который предоставляют интеллектуальные программные продукты.

Человек руководствуется в своих действиях тем образом мира, который сформировался в его сознании в виде так называемой когнитивной карты. В этой связи сама визуализация эмпирических данных уже преобразовывает их на уровень знания: обобщенные символы более удобны для человеческого восприятия и осмысления, чем текстовые и цифровые презентации. Происходит сжатие исходной информации, причем в структурированном виде. Это имеет принципиальное значение для человека, так как знания — это не дискретные, но целостные картины действительности. Например, компактная визуализация компании и механизмов ее деятельности в виде обобщенной бизнес-модели позволит любому сотруднику быстро и точно составить представления о том, какие стратегии имеет компания и ее подразделения, какие функции и организационные звенья поддерживают эти стратегии, как распределена функциональная ответственность подразделений и сотрудников.

Наиболее концентрированным описанием организации деятельности компании являются известные нотации бизнес-процессов IDEF, DFD и др.

Другой способ описания дают когнитивные карты финансовых и материальных потоков компании, создаваемые при помощи инструментов динамического моделирования, которые позволяют создавать когнитивные карты в максимально удобной для восприятия форме. Именно стремление найти удобное представление полной картины разнесенных в пространстве и времени событий и подтолкнуло немецких генералов времен Первой мировой войны вести военные игры на столах, используя макеты.

На мировом рынке программных решений имеется достаточное количество конкурирующих разработок, разобраться в них и сделать адекватный выбор разработки, которая наилучшим образом подходит для конкретной компании, менеджеры не могут сделать самостоятельно и нуждаются в помощи экспертов.

Интеллектуальные инструменты, соединенные в процедуре Ситуационного центра, содействуют превращению компании в эффективную социотехническую систему принятия решений и радикальным образом ломают сложившуюся практику проведения совещаний, очень затратную по времени (по оценкам экспертов, для менеджеров среднего звена потери времени составляют до 35 % рабочего времени, для топ-менеджеров — до 50-80 %). Качество же самих управленческих решений, вырабатываемых на совещаниях, не поддается точному исследованию, но вряд ли его можно признать удовлетворительным.

Что мешает совещаниям быть эффективными:

• рыхлая структура группового взаимодействия, не учитывающая закономерностей группового поведения и специфики интертипного взаимодействия;

• отсутствие адекватной данным условиям методики принятия решений;

• межличностные барьеры;

• деструктивные групповые явления («огруппление мышления», сдвиг решения к риску и др.).

Но особый барьер — отсутствие достоверной информации в нужном объеме, в прямом быстром доступе и отсутствие инструментов обработки информации, прежде всего интеллектуальной обработки. Задачу преобразования информации до состояния «управленческой пригодности» решают инструменты, объединенные в одну группу под названием «системы поддержки принятия решений».

В комплекс DFS включено несколько типов таких систем:

• Групповые системы поддержки групповых решений (в частности, системы электронных совещаний и др.). Для групповой работы требуются также особые средства управления базами данных, которые контролируют обмен данными: ввод, организацию, генерацию отчетов и т. п.

• Индивидуальные системы. К ним относятся управленческие информационные системы для менеджеров административного уровня (обслуживают функции планирования, контроля, координации взаимодействия в части управления процессами на основе традиционных аналитических средств, предоставляют информацию в детализированном виде) и системы для топ-менеджеров (обслуживают функции стратегического контроля, предоставляют информацию в обобщенном виде, как правило, в виде образов, доступном для понимания, дают возможность топ-менеджерам работать с информацией без посредников с регулируемой глубиной детализации и выбором любого из показателей, позволяют проигрывать мультиальтернативные сценарии развития).

Пользовательский интерфейс для всех типов систем должен обеспечивать работу с моделями (доступ и возможность обновления), многомерное графическое представление данных, поля и результатов моделирования.

Рисунок 24.2 - Глобальные системы поддержки управления – информационно-управленческая платформа будущего

Методологическая идея, представленная на рис. 23, основана на мысли П. Друкера о том, что соединение возможностей информационных технологий и человеческого потенциала — главное конкурентное преимущество компаний XXI века.

Перспективы развития управленческих технологий деятельности персонала связаны с глобальными системами поддержки управления, которые основаны на интеграции следующих условий менеджмента:

• Интеграция управленческих методов;

Интеграция организационных методов (в частности, HR- инжиниринга) и методов личной работы руководителя;

• Интеграция математики и программирования.

Интеграция разработок в сфере математического (и последующего программного) и технического обеспечения, методов искусственного интеллекта, многомерных баз данных, средств интеллектуального анализа, web-технологий.

Колоссальные возможности для повышения эффективности взаимодействия сотрудников создают так называемые коллаборативные технологии (Collaborative Technologies).

Коллаборативные технологии (Collaborative Technologies) — единая среда обмена знаниями, объединяющая информационные и коммуникационные технологии. Эти технологии используют web- инструменты (обмен файлами, сообщениями, календарь, электронная почта, форумы, настольная видеоконференция — в том числе включая чат и доску whiteboard) и позволяют поддерживать распределенную командную работу и дистанционное обучение.

Внедрение этих технологий создает единую среду обмена знаниями, объединяющую информационные и коммуникационные технологии. Эти технологии используют web- инструменты (обмен файлами, сообщениями, календарь, электронная почта, форумы, настольная видеоконференция, чат, доска whiteboard), образуют платформу для создания виртуальной компании, в которой поддерживается распределенная командная работа с доступом к корпоративной базе знаний, перманентное обучение и другие принципиально новые механизмы организационной деятельности. По мнению ведущих западных экспертов, глобальные системы радикально изменят управление компаниями как в плане появления принципиально новых возможностей, так и в плане изменения организационных структур и процессов.

Конечно же, управление человеческими ресурсами в будущем кардинально изменится. Перспектива развития информационных технологий связана с разрушением многих существующих преград (географическая удаленность, физические ограничения людей и пр.) и с революцией в производительности труда, и если HR-инжиниринг воплотится на практике в полном объеме - в эффективности кооперативной деятельности.