Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как противостоять манипуляциям мужчин? Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?

Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника







Имитационное моделирование проекта средствами ПО Project Expert 7.0





Задание:

1. Ввести данные из учебного примера в оболочку Project Expert7.0

2. Осуществить предварительный расчет проекта:

a. Осуществить анализ прибыли и изменения кэш-фло на протяжении жизненного цикла проекта. Сделать выводы.

b. Осуществить анализ интегральных показателей эффективности проекта. Оценить показатели эффективности участия инвесторов проекта.

c. Оценить доходы подразделений - участников проекта.

d. Выполнить анализ безубыточности продукции проекта. Сделать выводы по результатам расчетов.

e. Осуществить анализ чувствительности показателей эффективности проекта к 2-3 переменным факторам. Сделать выводы.

f. Оценить риски проекта с помощью метода Монте-Карло.

5.


 

Задача 3. Определите инвестиционно-строительный проект и создайте для него структуру

Разработка концепции проекта. На этом этапе определяются конечные цели проекта и выявляются пути их достижения. При этом предполагается возможность задания альтернативных набо­ров целей, при формировании которых должны учитываться на­ряду с экономическими также социальные, политические и тех­нические факторы. Важным требованием при определении целей проекта является возможность их количественной оценки по объ­емам, срокам, размерам прибыли.

Оценка жизнеспособности проекта. Проводится краткое (предварительное) технико-экономическое обоснование проекта. Обычно рассматриваются одна-две альтернативы, разработанные на предыдущем этапе. Каждая альтернатива оценивается по кри­териям стоимости и прибыли. На этом этапе устанавливаются граничные условия, формируются конкретные цели и ограниче­ния, а также (на основе статистики по объектам аналогам) пред­варительно оценивается стоимость проекта. Результатом этапа оценки жизнеспособности является обоснование преимуществ одной альтернативы перед другой. После принятия решения о на­чале работ по проекту рассматривается вопрос о руководстве ра­ботами по его реализации.

Планирование проекта. После определения жизнеспособности проекта и решения о начале его реализации следует составить в письменной форме Генеральный план проекта. План представля­ет собой структурно определенную последовательность этапов ра­бот, ведущих к достижению уже определенного комплекса целей. Он должен показывать, кто и что должен делать, в какие сроки и каким образом, и включать все необходимые решения. План ста­новится инструментом для работы со всеми участниками проекта и является предпосылкой для составления подробного календар­ного графика этих работ и для точной оценки их стоимости. План реализации проекта разрабатывается с участием специалистов всех заинтересованных сторон, что способствует его реальности и выявлению противоречий на ранней стадии реализации проекта. Окончательный план выполнения проекта должен быть одобрен, после чего он направляется всем участникам проекта. На этом же этапе решаются вопросы создания команды проекта.

Разработка технических решений. В ходе этого этапа осущест­вляется выбор эксплуатационных характеристик будущей про­дукции проекта.

Выбор и оформление земельного участка. На этом этапе прово­дятся геодезические и инженерно-геологические изыскания, подготовка технических условий на инженерное обеспечение участка и получение разрешительных свидетельств на ведение работ.

Эскизное проектирование. На этой стадии утверждается состав работ по рабочему проектированию и начинается проектно-кон- структорская деятельность. В начале этой фазы подбираются ма­териалы, позволяющие начать разработку проекта. Корректиру­ется и утверждается технико-экономическое обоснование, яв­ляющееся основой для проектирования. На базе этой, исправленной и утвержденной основы и формируется новая оценка затрат, включающая и дополнительную информацию по проекту, поступающую к этому моменту. Приближенная оценка определяется на основе сведений об объемах работ при известной стоимости оборудования и материалов. Неточность оценки составляет 10—15%.

Контрактная фаза. Если продолжение работ по проекту ут­верждается, переходят к составлению так называемых квалифика­ционных требований, являющихся материалом для подготовки контракта и проведения рабочего проектирования. С этой же це­лью подготавливается предварительное задание на проектирова­ние. В объявлении (декларации) о намерении проектировать объ­екты излагаются основные характеристики объектов, указывается место строительства и налагаемые ограничения. Отбор потенци­альных подрядчиков проекта производится следующим образом. Обычно предварительно выбираются несколько фирм-претен- дентов, которые приглашаются для переговоров (торгов). Перего­воры ведет группа экспертов, при этом каждый эксперт оценива­ет претендента самостоятельно по следующим критериям: архи­тектурные и функциональные достоинства представленных предпроектных проработок, стоимостные показатели по будуще­му проекту, реальные архитектурные (инженерные) возможности фирмы, надежность фирмы как партнера по ранее осуществлен­ным проектам, финансовое положение. На основании результа­тов торгов оформляется контракт с выбранной проектной орга­низацией. Контракт включает график и задание на проектирова­ние. Затем переходят к выбору и утверждению окончательного варианта проекта. Обычно на это заказчик берет 3—4 недели, что оговаривается в контракте. На этом этапе разрабатывается в пол­ном объеме технико-экономическое обоснование и составляется задание на рабочее проектирование. Выбор и оформление отно­шений с подрядными организациями — последний этап кон­трактной фазы проекта. Одновременно с заключением контракта с проектной фирмой аналогичные мероприятия осуществляются по привлечению подрядных строительных фирм, а также фирм — поставщиков оборудования и материалов.

Фаза реализации проекта. Эту фазу принято делить на две ста­дии:

• детальное (рабочее) проектирование и поставки;

• строительство.

Крупные строительные фирмы часто берутся за выполнение обеих стадий. Другие специализируется на одной из них. На этой фазе подвергается риску наибольшая сумма денежных вложений. Вплоть до момента начала финансирования проекта в целом и продолжения работ по рабочему проектированию и поставкам проект может быть прекращен со сравнительно небольшими за­тратами. После начала серьезной работы ее завершение связано со значительными издержками. Утвержденный, а затем закрытый ввиду катастрофических прогнозов проект может оказаться «единственным в карьере» виновных в этом ответственных ис­полнителей. При необходимости можно предусмотреть дополни­тельную стадию утверждения проектных разработок и оценки за­трат. Строительная стадия реализации проекта предполагает осу­ществление:

• закупок строительных материалов, изделий и конструкций;

• найма рабочих;

• аренды строительного оборудования;

• выполнения строительных, монтажных и пусконаладочных работ;

• сдачи-приемки готовых объектов в эксплуатацию.

Следует отметить, что содержание проекта сильно влияет на

представление и структуру жизненного цикла. Проект строитель­ства плотины будет иметь другую структуру жизненного цикла, нежели проект организационных преобразований. Кроме этого, на схему представления жизненного цикла проекта могут влиять и другие факторы, такие как:

• выработанная методология одного из участников проекта;

• требования Заказчика;

• требования контролирующих организаций и проч.


 

Задача 4. Определите на основе жизненного цикла проекта организационных преобразований структуру данного проекта

Фаза разработки проекта:

• Первоначальная диагностика проблем, вызвавших необхо­димость организационных преобразований.

• Диагностики предприятия:

— обследование предприятия (сбор информации);

— стратегический анализ: определение стратегических зон хозяйствования и стратегических центров хозяйствова­ния, анализ стратегических позиций предприятия, ана­лиз внешней среды и основных факторов ее воздействия на предприятие, определение ключевых факторов успеха, разработка структуры целей организации;

— организационно-управленческий анализ: анализ органи­зационной структуры, выявление и анализ процессов управления, анализ распределения функций управления; оценка элементов системы управления с точки зрения их зрелости;

— финансово-экономический анализ: анализ основных по­казателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

— информационно-технологический анализ: анализ систе­мы документооборота и схем потоков данных, анализ структуры данных, анализ аппаратной составляющей (локальные сети, распределенные сети, серверное обору­дование, рабочие станции), анализ офисных технологий;

— кадровый и социально-психологический анализ: анализ кадрового потенциала, диагностика социально-психоло- гического состояния коллектива, анализ неформальной структуры и организационной культуры;

— производственно-технологический анализ: выявление и оценка используемых производственных технологий;

— разработка модели существующего состояния организа­ции (модель «как-есть»);

— проведение сквозного анализа, выявление проблем раз­вития организации, ее подсистем, структуры, процессов и других составляющих элементов;

— презентация результатов диагностики.

• Проектирование «идеальной» организационной модели

(модель «как-должно-быть-в-принципе»):

— выработка и анализ возможных вариантов решения суще­ствующих проблем;

— моделирование внешней среды, разработка сценариев развития;

— разработка альтернативных организационных моделей;

— анализ и оценка выработанных организационных моде­лей;

— выбор оптимальной организационной модели.

• Детальное проектирование организации (целевая модель

«как-должно-быть-в-ближайшее-время»):

— разработка стратегии организационного развития;

— разработка организационной структуры;

— разработка бизнес-процессов и процессов управления;

— разработка информационной подсистемы (потоки дан­ных, структура данных, аппаратная часть, программная часть, офисные технологии);

— разработка производственно-технологической подсис­темы;

— разработка направлений развития персонала и организа­ционной культуры;

— динамическое моделирование;

— Создание организационной документации, обеспечиваю­щей внедрение целевой модели;

— календарное и ресурсное планирование внедрения;

— оценка экономической эффективности внедрения целе­вой модели.

Фаза реализации проекта:

• Внедрение целевой модели:

— создание организационной документации, обеспечиваю­щей внедрение целевой модели;

— создание команды проекта;

— управление организационным сопротивлением;

— управление изменениями;

— поиск компромиссов;

— контроль выполнения планов;

— выработка корректирующих и предупреждающих меро­приятий.

• Завершение проекта организационных преобразований:

— создание документации и модели достигнутого состояния (модель «как-сделано»);

— анализ достигнутых результатов.

• Эксплуатация внедренной организационной модели.

• Переход к следующему проекту.


 

Задача 5. Анализ ситуации выхода из кризиса Камышинского хлопчатобумажного комбината (КХБК)

Ниже представлен отрывок из Технического задания на раз­работку и реализацию проекта выхода из кризиса Камышинского хлопчатобумажного комбината. Внимательно ознакомьтесь с тек­стом и ответьте на вопросы, предложенные после него.

1. Введение

В данном пункте описывается общая проблематика, состав участников и основные их функции.

2. Цели проекта

2.1. В результате осуществления этого проекта предполагается добиться финансово-экономической стабилизации, повысить управляемость предприятием и создать надежные предпосылки для стратегического развития, разработать и запустить процессы реструктуризации и создать базу для механизма постоянной рест­руктуризации при изменении внешних условий функционирова­ния предприятия.

2.2. Достижение этих целей позволит предприятию адаптиро­ваться к работе в условиях рыночной экономики, должно обеспе­чить повышение общей инвестиционной привлекательности предприятия и открыть более широкий доступ к инвестицион­ным ресурсам.

2.3. В этих условиях основными задачами предлагаемого про­екта реструктуризации являются:

2.3.1. Улучшение управления предприятием.

2.3.2. Формирование современных маркетинговой и фи­нансовой служб.

2.3.3. Повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.

2.3.4. Увеличение производственно-технологического и научно-технического потенциала.

2.3.5. Повышение эффективности производства, сниже­ние издержек.

2.3.6. Повышение производительности и качества резуль­татов всех видов труда.

2.3.7. Повышение мотивации работников предприятия.

2.3.8. Улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

2.4. В ходе решения этих задач должна быть выработана стра­тегия развития, которая позволит эффективно распределять и ис­пользовать материальные, финансовые, трудовые, информацион­ные и иные ресурсы и на этой основе достигнуть устойчивого, стратегически выгодного положения на рынке.

2.5. При структурной реорганизации и совершенствовании механизмов управления особое внимание должно быть уделено кадровым ресурсам предприятия.

2.6. Работа будет вестись по следующим основным направле­ниям.

2.6.1. Административно-управленческая система:

2.6.1.1. Разработка организационной структуры управ­ления и механизмов принятия решений, адекватных воз­можностям и стратегическим целям предприятия, а также отвечающей требованиям внешней среды.

2.6.1.2. Оптимизация управленческих процессов.

2.6.1.3. Организационное оформление современных методов маркетинга и финансового менеджмента.

2.6.1.4. Создание рациональных систем делегирования полномочий, распределения власти и ответственности ме­жду руководящими работниками предприятия.

2.6.1.5. Формирование эффективной корпоративной культуры.

2.6.2. Финансово-экономическая система:

2.6.2.1. Анализ финансового состояния предприятия, дебиторской и кредиторской задолженности предприятия.

2.6.2.2. Повышение эффективности управления ак­ционерным капиталом.

2.6.2.3. Разработка легитимных схем минимизации на­логов.

2.6.2.4. Организация использования современных фи­нансовых инструментов.

2.6.2.5. Разработка и реализация мероприятий по по­вышению инвестиционной привлекательности предпри­ятия.

2.6.2.6. Разработка финансовой стратегии и политики, включая вопросы взаимодействия с филиалами и совмест­ными предприятиями.

2.6.3. Производственно-технологическая система:

2.6.3.1. Анализ существующего производственно-тех­нологического и научно-технического потенциала.

2.6.3.2. Разработка современной системы качества управления производством.

2.6.3.3. Повышение эффективности производства и оптимизация технологических процессов с применением современных методов логистики.

2.6.3.4. Внедрение надежных систем охраны труда, техники безопасности, промышленной санитарии.

2.6.3.5. Оценка воздействия производственно-техно- логических процессов на окружающую природную среду, повышение экологической безопасности предприятия.

2.6.3.6. Разработка системы инновационного менедж­мента и стратегии производственно-технологического об­новления.

2.6.4. Маркетинговая система:

2.6.4.1. Исследование существующей и перспективной рыночных позиций предприятия.

2.6.4.2. Создание современной службы маркетинга.

2.6.4.3. Освоение современных методов и средств управления маркетингом, современных средств реклам­ной деятельности и связи с общественностью.

2.6.4.4. Разработка внутрифирменного стиля предпри­ятия.

2.6.4.5. Разработка мероприятий по созданию положи­тельного общественного и делового образа предприятия.

2.6.4.6. Оптимизация систем ценообразования.

2.6.4.7. Создание современной эффективной системы продвижения продукции.

2.6.4.8. Разработка предложений по оптимизации ас­сортиментной политики предприятия, по рыночной, про­дуктовой или технологической диверсификации.

2.6.4.9. Разработка и реализация маркетинговой стра­тегии.

2.6.4.10. Интеграция всех аспектов деятельности пред­приятия в целях выявления и повышения уровня удовле­творенности всех существующих и потенциальных потре­бителей, партнеров и иных заинтересованных сторон.

2.6.5. Кадровая система:

2.6.5.1. Диагностика персонала.

2.6.5.2. Повышение квалификации руководящих ра­ботников и специалистов предприятия в областях финан­сово-экономических и управленческих знаний.

2.6.5.3. Повышение материальной и моральной моти­вации и культуры труда работников предприятия.

2.6.5.4. Внедрение механизмов управления производ­ственными конфликтами.

2.6.5.5. Разработка кадровой политики, управляющей процессами движения кадров, профессиональной карье­рой работников, ротацией и кадровыми перестановками.

2.6.6. Информационно-управляющая система:

2.6.6.1. Изучение состояния информационной систе­мы на предприятии, выявление необходимости и возмож­ности ее перепроектирования.

2.6.6.2. Создание современной системы коммуни­каций.

2.6.6.3. Разработка предложений по автоматизации и компьютеризации управленческих и технологических процессов.

2.6.6.4. Внедрение эффективной системы делопроиз­водства и документального обеспечения управления.

2.6.6.5. Оптимизация системы документооборота.

2.6.6.6. Проектирование и внедрение информацион­ных систем поддержки принятия решений.

2.6.6.7. Обучение персонала основам эффективного использования современных информационных техноло­гий, принципиальным правилам успешной коммуника­ции, разработки и использования организационно-распо­рядительной, информационно-справочной, научно-тех- нической и всех иных видов документации.

2.6.6.8. Интеграция всех блоков и подсистем инфор­мационно-управляющей системы в единое информацион­ное пространство.

2.6.7. Стратегия:

2.6.7.1. Исследование существующей системы целей предприятия, механизмов долгосрочного планирования и принятия стратегических решений.

2.6.7.2. Выявление сильных и слабых сторон пред­приятия.

2.6.7.3. Исследование внешней среды, выделение ос­новных факторов воздействия на предприятие, определе­ние возможностей и угроз со стороны внешней среды предприятия; идентификация, квантификация (определе­ние количественных параметров) и анализ рисков и разра­ботка методов их снижения.

2.6.7.4. Идентификация существующей стратегиче­ской позиции предприятия.

2.6.7.5. Разработка и внедрение современной системы стратегического планирования.

2.6.7.6. Разработка предложений по общей стратегии всестороннего развития предприятия.

2.7. При разработке рекомендаций необходимо соблюдать следующие важнейшие условия:

2.7.1. Юридическая легитимность предлагаемых схем и методов, их соответствие российскому законодательству и ме­ждународному праву;

2.7.2. Экономическая целесообразность предлагаемых ре­шений как в тактическом, так и в стратегическом плане.

2.7.3. Реализуемость предложений, их соответствие произ­водственным и функциональным особенностям предприятия, а, следовательно, и возможность достаточно легкого вне­дрения предлагаемых моделей.

2.7.4. Конфиденциальность представляемых материалов, результатов обследования и любой информации, полученной в ходе работ.

2.7.5. Совместная реализация программы стратегического развития предприятия-заказчика.

Вопросы для анализа

1. Какие области знаний описываются в приведенном выше отрывке из технического задания?

2. Попытайтесь перечислить содержание областей знаний (в понима­нии, описанном в настоящей теме) проекта, техническое задание которого представлено выше.



Итоговый тест

1. Как расценивается инициация проекта с позиции менеджера?

1) процесс управления проектом, результатом которого явля­ется санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла;

2) согласование с руководством даты начала проекта;

3) составление расписания исполнения проекта с учетом ог­раниченности ресурсов;

4) формализация новаторского процесса и создание организа­ционно-правовой формы его реализации.

2. В каких случаях необходимо применять анализ стоимости проекта с учетом освоенного объема?

1) для анализа хода выполнения проекта, при котором факти­ческие денежные средства, предусмотренные в бюджете проекта и фактически израсходованные, сравниваются с выполняемой про­изводительностью работ;

2) для сетевого планирования и описания работ;

3) в случаях, когда определяющим фактором является отсле­живание критического пути проекта;

4) при завершении проекта, обычно в сравнении с планом, и, для выработки корректирующих воздействий.

3. План проекта — это:

1) скоординированное выполнение взаимосвязанных дейст­вий из различных функциональных областей для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных огра­ничений;

2) набор характеристик проекта, содержащих сведения об ос­новных временных и стоимостных параметрах работ;

3) зависимость между работами проекта, при которой пред­шествующая работа должна закончиться до того, как последую­щая работа может начаться;

4) управление коммуникациями инновационного проекта.

4. Бюджет проекта — это:

1) сумма согласованных затрат по плану, предназначенных к выполнению в течение рассматриваемого периода времени;

2) основной документ, представляемый инвестору по проекту, в котором излагаются главные характеристики проекта;

3) плановая стоимость работ на завершение проекта;

4) характеристики проекта на различных этапах его жизнен­ного цикла.

5. Веха — это:

1) дата, дополнительно назначенная пользователем для пози­ционирования работы во времени;

2) значительное событие в проекте, обычно завершение или достижение одного из основных результатов;

3) завершение работ по проекту при достижении запланиро­ванных результатов, включая разрешение всех спорных вопросов;

4) элемент проекта, объединяющий работы или пакет работ.

6. Жизненный цикл проекта — это:

1) набор последовательных фаз проекта, название и число ко­торых определяется потребностями контроля организаций, участ­вующих в проекте;

2) совокупность процессов, обеспечивающих своевременные сбор, накопление, распространение, хранение и последующее ис­пользование информации проекта;

3) разработка документального представления и подтвержде­ния предметной области, которые включают обоснование проек­та, основные результаты, цели и задачи проекта;

4) иерархическая структуризация работ проекта, ориентиро­ванная на основные результаты проекта.

7. Структурная декомпозиция работ — это:

1) иерархическая структуризация только работ проекта;

2) структура элементов проекта: продукты, услуги, пакеты работ;

3) сетевое представление проекта;

4) календарный план.

8. Матрица распределения ответственности — это:

1) структура, которая ставит в соответствие организационной структуре проекта структурную декомпозицию работ (\\Ъ5) для назначения ответственных лиц за каждую работу и части проекта;

2) организационная структура управления, в которой подраз­деления организованы по проектному принципу;

3) ответственность менеджеров проектов, имеющих полные полномочия для руководства исполнителями на соответствующих уровнях;

4) графическое представление организационной структуры.

9. Управление временными параметрами проекта — это:

1) определение работ, оценка продолжительности работ, раз­работка и контроль календарного плана;

2) система декомпозиции ресурсного плана работы;

3) система отчетности и временных параметрах выполнения работ;

4) операционное планирование контрольных событий проекта.

10. Метод оценки и пересмотра программы РЕНТ (Ргодгат Еуа1иаНоп апд ЯеV^е^V ТесЬп 'щие) — это:

1) метод сетевого анализа, который используется для оценки продолжительности проекта;

2) О (Оптимальная оценка) + П (Пессимистичная оценка) + + 4В (наиболее вероятная оценка)

0 + П + 4В

6 '

3) метод оптимизации критических отклонений;

4) метод экстраполяции трендов.

11. Бизнес-план проекта — это:

1) основной документ, представляемый инвестору по инве­стиционному проекту, в котором в краткой форме, в общеприня­той последовательности разделов излагаются главные характери­стики проекта;

2) представление ключевых аспектов проекта менеджером проекта для команды;

3) план оптимизации достижения поставленной цели;

4) план мероприятий оперативной деятельности.

12. Резерв времени в сетевом планировании — это:

1) период между запланированными и фактическими датами;

2) время вынужденного технического обслуживания оборудо­вания;

3) интервал времени до окончания проекта;

4) количество дней, на которое может быть задержано начало выполнения операции без задержки начала любой иной операции по проекту.

13. Резерв управления (руководства) используется для:

1) рисков, которые идентифицированы по пакетам работ;

2) рисков, которые идентифицированы в начале проекта, но известны до наступления;

3) рисков, которые не могут быть известны до наступления.

4) внешних экономических рисков.

14. Какой из перечисленных методов наиболее подходящий при необходимости согласовывать потребности многих участников инновационного проекта:

1) компромисс;

2) анкета;

3) конфронтация;

4) собрание.


15. Контроль и управление качеством должны производиться:

1) когда выпущен продукт проекта для проверки отсутствия дефектов;

2) на протяжении всего проекта;

3) в заключительной фазе проекта, но перед окончательной приемкой заказчиком;

4) для объективной картины несоответствия стандартам каче­ства.

16. В целом разногласия между заинтересованными лицами должны разрешаться в пользу:

1) руководителя проекта;

2) высшего руководства организации;

3) исполняющей организации;

4) заказчика.

17. Критическая работа — это:

1) работа, которая лежит на критическом пути и имеет нуле­вой резерв времени;

2) работа без логических последователей;

3) работа для отслеживания завершения фазы проекта;

4) критерий отбора работ или ресурсов, который проверяет, удовлетворяет ли поле записи заданному условию.

18. Зависимость между двумя работами проекта типа «Окончание — Начало»:

1) предшествующая работа должна закончиться до того, как последующая работа может начаться;

2) предшествующая работа должна закончиться до того, как закончится последующая работа;

3) последующая работа должна закончиться до того, как нач­нется работа критического пути;

4) количество рабочего времени между ранней датой конца и поздней датой начала.

19. Устав проекта — это:

1) пробный план-график выполнения проекта;

2) корпоративный стандарт с ключевыми параметрами проекта;

3) примерный план достижения поставленной цели;

4) бизнес-план проекта.

20. Содержание проекта:

1) имеет значение в начале проекта;

2) в основном управляется процедурами управления измене­ниями во время фазы исполнения проекта;

3) должно управляться и контролироваться, начиная с фазы определения концепции проекта до завершения;

4) обычно не стоит внимания после того, как контракт или другой авторизующий проект документ был одобрен.

21. Законченное и исчерпывающее описание продукта является обязательным для разработки документа «Содержание, цели и результаты проекта». Этот документ должен включать все, кроме следующего:

1) достаточного детализированного описания, необходимого для дальнейшего планирования;

2) детального бюджета и описания функциональности;

3) взаимосвязи между предлагаемым продуктом/услугой и по­требностями бизнеса;

4) соответствия стратегическим корпоративным целям.

22. Вас попросили подготовить отчет высшему руководству о ходе исполнения проекта. Вы подготовите для выступления:

1) иерархическую структуру работ;

2) диаграмму исполнения контрольных точек;

3) диаграмму Ганта;

4) сетевую диаграмму.

23. Какой метод целесообразно использовать для графического анализа и оценки проектов?

1) диаграмму Ишикавы;

2) моделирование, основанное на статических данных;

3) диаграмму Паретто;

4) метод сетевого описания проектов, когда работы представ­ляются узлами, а их взаимосвязи — дугами сети.

24. Комплексное материально-техническое обеспечение — это:

1) упорядоченный подход к выполнению работ проекта;

2) системное рассмотрение вопросов обеспечения процесса реализации проекта на стадии проектирования и разработки про­екта;

3) разработка плана работ по комплексному материально-тех­ническому обеспечению проекта, логически увязанному с проек­тированием и другими фазами осуществления проекта;

4) выполнение плана проекта в установленные сроки при ми­нимальных затратах.


Глоссарий

Анализ мультипроекта — проводится для изучения воздействия и взаимодействия ресурсов и работ, прогресс которых влияет как на выполнение группы проектов, так и на проекты, использую­щие одни и теже ресурсы, либо и то и другое вместе. Может быть использован также для составления сводной отчетности по про­ектам, не связанным между собой и не использующим общие ресурсы.

Базис — те уровни показателей, по отношению к которым ведется контроль и регулирование проекта. Например: фиксированные значения плановых показателей, первоначальный (утвержденный или базисный) план (для проекта, пакета работ или отдельной ра­боты) плюс или минус согласованные (допустимые) отклонения. Обычно употребляется с уточнением, например: стоимостной «базис», «базис» расписания, измерения, выполнения и т.д.

Базисные затраты — количество денежных средств, предполагав­шихся для выполнения работы по разработанному базисному ка­лендарному плану.

Базисные сроки — первоначально планировавшиеся сроки начала и окончания работ. Используются для сравнения с текущими плановыми сроками с целью выявления любых отклонений. Ис­пользуются также для подсчета сметной стоимости запланиро­ванных работ при анализе заработанной стоимости.

Базисный бюджет контракта — согласованные затраты на выпол­нение проекта плюс расчетный объем разрешенных, но пока еще не оцененных работ.

Базисный календарный план — фиксированный календарный план; стандарт, по отношению к которому производится количе­ственная оценка выполнения проекта. Текущий календарный план сравнивается с базисным календарным планом, который ос­тается замороженным до его пересоставления. Пересоставление производится при значительном изменении предметной области (содержания) проекта, например, после согласования изменения. В этот момент исходный или текущий базисный план становится недействительным и не может сравниваться с текущим календар­ным планом.

График Ганта — разновидность линейного графика; поэтапно изображает продолжительности работ по времени. Работы и дру­гие табличные данные помещаются с левой стороны, а продолжи­тельности работ отображаются с помощью горизонтальных лент. Примечание: несмотря на то что график Ганта — частный случай линейного графика, этот термин используется также и для обо­значения линейного графика.

График отставания — графическое изображение прогнозируемых сроков окончания ключевых событий по сравнению с базисным календарным планом.

Жизненный цикл проекта — набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется потребностями контроля организации или организаций, вовлеченных в проект.

Зависание — работа сетевого графика, которая не имеет либо по­следующей, либо предшествующей работы.

Задание /задача — самая меньшая, неделимая часть работы при ее детализации до уровня, наиболее понятного и выполнимого для конкретного лица или организации.

Задание на работу — документ, устанавливающий требования к определенной работе проекта.

Закрытие проекта — завершение или приостановка проекта, включая разрешение всех спорных вопросов.

Запас — способ уменьшения стоимостных и /или временных рис­ков в плане проекта. Обычно используется в различных модифи­кациях с целью предотвращения непредвиденных рисков. Специ­фическое значение модифицированного термина меняется в за­висимости от прикладной области.

Запас времени — расчетный промежуток времени, в пределах ко­торого должно свершиться событие с учетом логических и задан­ных ограничений сетевого графика, не оказывая влияния на об­щую продолжительность проекта. Он может быть отрицательным по отношению к заданному сроку.

Изменение предметной области — любые изменения, вносимые в предметную область проекта. Обычно требует пересмотра стои­мости и календарного плана проекта.

Изучение осуществимости — технико-экономическое обоснова­ние или анализ выполнимости. На начальной фазе проекта, при формировании целей и результатов проекта, доказывается необходимость и возможность их достижения, обосновывается выбор концепции проекта и его основных показателей; опреде­ляется объем требуемых инвестиций и обоснование их эффек­тивности.

Индекс календарного плана — отношение плановой стоимости выполненной работы к полной стоимости работы, запланирован­ной к рассматриваемому моменту. Это коэффициент эффектив­ности выполнения работ по отношению к тому, что должно быть сделано.

Индекс критичности выполнения — отношение базисных показа­телей к фактическим показателям проекта, по которым могут быть оценены характеристики выполнения проекта.

Календарная единица — наименьшая единица времени, исполь­зуемая при календарном планировании проекта. Календарные единицы в основном определяются в часах, днях или неделях, но также могут быть представлены в сменах или даже минутах. Ис­пользуются преимущественно в программных продуктах управле­ния проектами.

Календарное планирование — процесс составления календарного плана работ в проекте. Включает: определение перечня работ проекта; их логические взаимосвязи; исполнителей и продолжи­тельности работ; ресурсные, временные и внешние ограничения и на их основе — сроки выполнения работ проекта.

Календарное планирование при ограниченных ресурсах — кален­дарное планирование работ с учетом ресурсных ограничений. Планируются к выполнению в сроки, когда ресурсы становятся доступными.

Календарное планирование при ограничении по времени — кален­дарное планирование работ с учетом временных ограничений в проекте. Календарный план составляется так, чтобы заданная продолжительность проекта или любые другие установленные сроки не были нарушены (это может повлечь за собой превыше­ние установленного уровня потребления ресурсов).

Калькуляция затрат по жизненному циклу проекта — калькуляция затрат на проект в течение его жизненного цикла при оценке раз­личных концепций или альтернатив выполнения проекта. Этот подход учитывает издержки на приобретение и использование ре­сурсов проекта.

Ключевое событие — важное событие, совершение которого, как предполагается, имеет решающее значение для выполнения про­екта. Обычно принадлежит критическому пути сетевого графика проекта.

Команда проекта — совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению проектных работ и ответственных перед руководителем проекта за их выполне­ние. Включает также всех внешних исполнителей и консуль­тантов.

Команда управления проектом — члены команды проекта, кото­рые непосредственно вовлечены в работы по управлению проек­том. В мелких проектах эта команда может включать в себя прак­тически всех членов команды проекта.

Комплексное материально-техническое обеспечение — упорядо­ченный подход к выполнению работ, необходимых:

• для системного рассмотрения вопросов обеспечения процесса реализации проекта на стадии проектирования и разработки проекта;

• для разработки плана работ по комплексному материально-тех­ническому обеспечению проекта, логически увязанному с про­ектированием и другими фазами осуществления проекта;

• для выполнения плана обеспечения проекта в установленные сроки при оптимальных затратах.

Контрактное предложение — предложение выполнить установ­ленную в тендерной документации работу или осуществить по­ставку за определенную цену.

Контроль изменений предметной области — контроль за измене­ниями в предметной области проекта.

Контроль расписания — контроль изменений в календарном пла­не (расписании) проекта.

Контрольное событие — значительное событие в проекте, обычно получение одного из основных результатов.

Контрольные графики — графическое отображение хода работ во времени по отношению к директивному графику или контрольным величинам. Используются для определения, находится ли процесс «под контролем» или требуется регулирующее воздействие.

Конфигурация — функциональные и физические характеристики продуктов проекта в том виде, как они определены в проектной документации и должны быть воплощены в проекте. Конфигура­ция в проекте должна охватывать все аспекты готового продукта (включая документацию), которые могут быть изменены только после утверждения соответствующим руководителем.

Координация проекта — обеспечение связей между различными областями и участниками проекта для обмена информацией или обеспечения ресурсами в установленные сроки, включая опреде­ление потребностей в ресурсах на будущее.

Корректирующее действие — изменения, вносимые для приведе­ния прогноза выполнения проекта в соответствие с планом.

Коэффициент критичности — вероятностная величина перехода работы на критический путь, полученная в результате имитаци­онного моделирования; используется при анализе рисков.

Ленточная диаграмма / Линейный график — графическое отобра­жение информации, связанной с расписанием работ. Представ­ляет собой линейный график работ или других элементов про­екта, перечисленных сверху вниз, и шкалы времени по горизон­тали. Даты показаны вверху диаграммы, а продолжительность работ отображена в виде горизонтальных лент (полос) в масштабе времени, размещенных в соответствии с датами начала и окон­чания.

Лидерство — искусство воздействия на других для побуждения выполнения действий, необходимых для достижения определен­ных целей.

Линейный менеджер — 1) менеджер любой группы, которая непо­средственно производит продукт или оказывает услугу; 2) функ­циональный менеджер.

Логические отношения / Зависимости — зависимость между двумя работами проекта или между работой проекта и ключевым собы­тием. Используются, как правило, четыре типа логических отно­шений (взаимосвязей между граничными точками двух работ): • «окончание—начало» — предшествующая работа должна закон­читься до того, как последующая работа может начаться;

• «окончание—окончание» — предшествующая работа должна за­кончиться до того, как закончится последующая работа;

• «начало—начало» — предшествующая работа не должна закон­читься до того, как последующая работа может начаться, и ра­боты должны выполняться одновременно;

• «начало—окончание» — предшествующая работа не должна закончиться до того, как последующая работа может закон­читься.

Матрица проекта — проектно-ориентированная матричная струк­тура организации, в которой функциональные подразделения по­вторяются в структуре каждого проекта.

Назначенная дата — календарная дата, определяемая внешними условиями безотносительно к логике сетевого графика. Внешнее временное ограничение.

Неделимая работа — работа, которая, будучи начатой, должна быть закончена без перерыва. Ресурсы на неделимые работы не должны передаваться на выполнение других работ до их окон­чания.

Окружение проекта — среда проекта, порождающая совокупность внутренних и внешних сил, способствующих или мешающих дос­тижению целей проекта.

Определение предметной области — построение структурной декомпозиции основных результатов проекта на меньшие, более управляемые компоненты для обеспечения лучшего контроля.

Определение проекта — документ, формализующий цели и ре­зультаты проекта; в чем его необходимость; что должно быть сде­лано; как, когда, и где это должно быть сделано; что для этого нужно; сколько это будет стоить; какие необходимо привлечь внешние ресурсы и организации; какие стандарты и процедуры подлежат соблюдению при осуществлении проекта.

16 - 2740

Определение сметной стоимости выполненных работ — расчет сметных затрат на работы, выполненные в течение запланирован­ного периода времени (обычно на текущий момент).

Определение состава работы — перечень специфических дейст­вий, которые необходимо выполнить для достижения различных результатов проекта.

Организационное планирование — определение, документирова­ние и распределение ролей и обязанностей в проекте, а также от­ветственности и отношений отчетности.

Оставшийся объем — расчетный объем, оставшийся до заверше­ния работы.

Отклонение от календарного плана — 1) разница между заплани­рованным завершением любой работы и ее фактическим завер­шением; 2) разность сметной стоимости выполненных работ и за­трат на работу, запланированных к рассматриваемому моменту (ВС\УР минус ВСШ50.

Отклонение по завершению — отклонение между бюджетом по за­вершению и оценкой затрат по завершению (УАС = ВАС — ЕАС).

Офис проекта — штаб управления проектом, оснащенный необ­ходимыми средствами, возглавляется менеджером проекта.

Параллельные работы — две или большее число работ, которые могут выполняться в одно и то же время. Это позволяет закончить работы быстрее, чем при последовательной схеме выполнения работ.

Параметрическая оценка — метод вычисления оценки, ис­пользующий статистические соотношения между статистически­ми и историческими данными и другими переменными (напри­мер: площадь застройки в строительстве, количество строк кода при разработке программного обеспечения) для вычисления оценки.

Программа — группа взаимосвязанных проектов, управление ко­торыми координируется. Программы обычно включают в себя элемент непрерывной деятельности.

Программное обеспечение для управления проектами — класс ком­пьютерных программ, разработанных специально для управления проектом, включая планирование и контроль затрат, сроков и других компонентов проекта.

Работа, зависящая от объема ресурса — работа, продолжитель­ность которой зависит от наличия и интенсивности потребления ресурсов.

Расписание — календарный план, плановые даты для выполнения работ и плановые даты для наступления контрольных (ключевых) событий («вех») проекта.

Расписание контрольных событий — расписание обобщающего уровня, отображающее сроки наступления контрольных событий и этапов.

Расписание по ключевым событиям — укрупненное расписание, расписание обобщающего уровня, которое включает укрупнен­ные работы (этапы) и ключевые события.

Расписание с ограниченными ресурсами — расписание работ про­екта, даты начала и окончания которых отражают ожидаемое на­личие ресурсов. Окончательное расписание проекта всегда долж­но учитывать ограничения по ресурсам.

Резерв — количество времени, на которое может быть задержана работа от ее раннего начала без изменения даты завершения про­екта. Резерв — результат расчета сетевой модели по времени. Он может изменяться по мере выполнения проекта, а также при внесении изменений в план проекта. Имеет модификации: об­щий резерв, частный резерв, резерв пути, и*


Глоссарий

Резерв управления — отдельно планируемый параметр, позволяю­щий предусмотреть возникновение в будущем ситуаций, которые невозможно предсказать (иногда называемые «неизвестные неиз­вестности»), Этот резерв может включать стоимость или сроки и используется для уменьшения риска недостижения планируе­мых результатов по времени или стоимости. Использование ре­зерва управления подразумевает изменения в стоимостном базисе проекта.

Результат проекта — любой измеримый, материальный, опреде­ленный «выход» или результат, который должен быть получен для завершения проекта или его части. Обычно используется в более узком значении по отношению к внешним результатам, которые являются объектом утверждения спонсором или клиентом.

Сдерживающий ресурс — дефицитный ресурс, который при ка­лендарном планировании с учетом ограниченных ресурсов может потребовать, чтобы выполнение некоторой работы было отложе­но до срока, когда этот ресурс будет доступен.

Ресурс — любая допускающая переменное значение состав­ляющая, которая требуется для выполнения работы и может слу­жить ограничением для проекта. Ресурс может быть нескладируе- мым, и его наличие может требовать его обновления в каждый период времени (даже если он не был использован в предыдущие периоды времени). Ресурс может быть складируемым и оста­ваться в наличии, если он не будет исчерпан в процессе его по­требления.

Структурная декомпозиция работ — иерархическая структуриза­ция работ проекта, ориентированная на основные результаты проекта, определяющие его предметную область. Каждый ниже­стоящий уровень структуры представляет собой детализацию эле­мента высшего уровня проекта. Элементом проекта может быть как продукт, услуга, так и пакет работ или работа.

Структурная декомпозиция ресурсов — иерархическая структури­зация ресурсов проекта, соотнесенная со структурной декомпози­
цией работ. Каждый нижестоящий уровень структуры представ­ляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта. Эле­ментом структурной декомпозиции ресурсов являются ресурсы, потребляемые данным элементом проекта.

Структуры проекта — иерархические декомпозиции проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта.

Субподряд — работы в проекте, поручаемые генеральным подряд­чиком третьим исполнителям по субподрядным договорам (кон­трактам).

Тендер — документ с предложением предоставления услуг или осуществления поставки на конкурсных условиях заказчика. Обычно содержит стоимость, сроки, технические и другие усло­вия, на которых претендент предлагает выполнить работу для за­казчика.

Техника графической оценки и анализа (пересмотра) — метод се­тевого анализа, который включает детерминированные и веро­ятностные (в том числе альтернативные) логические отношения (например, некоторые работы в сети СЕКТ могут быть не вы­полнены).

Технический план проекта — план, подготавливаемый на началь­ной фазе проекта, определяющий стратегические и технические вопросы, относящиеся к управлению конфигурацией и качеством в проекте.

Трудозатраты, усилия — количество единиц затрат персонала, не­обходимых для завершения работы или какого-либо другого эле­мента проекта. Обычно выражаются в рабочих человеко-часах, в человеко-днях или рабочих неделях, затрачиваемых персона­лом. Не следует путать с продолжительностью.

Управление предметной областью проекта — раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для обеспече­ния того, что в проект включены все требуемые и только те рабо­ты, которые необходимы для успешного завершения проекта. Включает инициацию работ, планирование предметной области, определение, подтверждение и контроль изменений предметной области.

Управление проектом по временным параметрам — раздел управле­ния проектами, включающий процессы управления проектом по временным параметрам, необходимые для обеспечения своевре­менного завершения проекта, в том числе определения работ и их последовательности, оценки продолжительности работ, разработ­ки календарного плана и контроля календарного плана.

Управление проектом — использование знаний, навыков, мето­дов, средств и технологий при выполнении проекта с целью дос­тижения или превышения ожиданий участников проекта.

Управление конфигурацией — процедуры, используемые для тех­нического и административного руководства работами, связан­ными с созданием, поддержанием и контролем за изменениями в конфигурации продукта на протяжении его жизненного цикла.

Управление стоимостью проекта — раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для соблюдения утвер­жденного бюджета проекта. Состоит из планирования ресурсов, оценки стоимости, формирования сметы и бюджета и контроля стоимости.

Устав проекта — документ, выпущенный вышестоящей админи­страцией, предоставляющий менеджеру проекта полномочия привлекать ресурсы организации для выполнения работ проекта.

Функционально-стоимостной анализ — метод качественного и ко­личественного анализа затрат и выгод в разрезе составных частей предлагаемой системы.

Функциональный менеджер — менеджер, ответственный за работы в специализированном подразделении или функцию отдельной области (например, инжиниринг, производство, маркетинг).

Ход выполнения / Прогресс — объемные или временные характе­ристики готовности работы или проекта.

Цели проекта — желаемый результат деятельности, достигаемый путем успешного осуществления проекта в заданных условиях его реализации.

Цикл, петля — путь на сети, проходящий одну и ту же вершину (узел) дважды. Циклы не допускаются в традиционных методах сетевого анализа, таких как СРМ и РЕКТ, где они приводят к противоречиям. Циклы, как повторяющиеся работы, допуска­ются в СЕКТ — такие циклы не приводят к противоречиям. В обобщенных сетевых моделях (ОСМ) допускаются циклы не­продолжительной длины.








Date: 2015-07-23; view: 1779; Нарушение авторских прав

mydocx.ru - 2015-2017 year. (0.053 sec.) - Пожаловаться на публикацию