Wal-Mart. Компания Wal-Mart , в которой трудятся более 26 000 ра­ботников, в настоящее время является четвертой по величине компанией розничной торговли в Соединенных

Компания Wal-Mart, в которой трудятся более 26 000 ра­ботников, в настоящее время является четвертой по величине компанией розничной торговли в Соединенных Штатах 11. В 1970-х годах Wal-Mart демонстрировала впечатляющие тем­пы роста: объемы ее продаж выросли с 45 миллионов долларов до 1,6 миллиарда долларов, а количество ее магазинов увели­чилось с 18 до 330. Главной движущей силой этого успеха яв­ляется Сэм Уолтон, или просто — мистер Сэм, как его обычно называют в компании. Секрет Сэма Уолтона предельно прост — он заботится о своих работниках. По сути, почти все руководители Wal-Mart, по настоянию Сэма Уолтона, носят значки, на которых написано: "Мы заботимся о наших людях".

С искусством работы с людьми Сэм Уолтон впервые по­знакомился в компании J. С. Penney. Как и в J. С. Penney, ра­ботников Wal-Mart принято называть "помощниками", а не служащими. Сэм Уолтон умеет выслушивать своих работ­ников. "От руководителя Wal-Mart много не требуется: он должен прийти в магазин и послушать, что говорят помощни­ки, — говорит Сэм Уолтон. — Очень важно, чтобы каждый че­ловек чувствовал себя причастным к какому-то большому де­лу. Наши клерки и складские работники высказывают чрезвы­чайно интересные мысли!" Истории, связанные с Сэмом Уолтоном, стали настоящими легендами. Согласно газете Wall Street Journal: "Однажды ночью пару недель тому назад мистер Уолтон долго не мог уснуть. Он поднялся, вышел из дому и купил в круглосуточно работающей булочной четыре дюжи­ны жареных пончиков. На часах была половина третьего ночи. Прихватив с собой пончики, Уолтон отправился в распредели­тельный центр своей компании и немного поболтал там с ра­бочими, трудившимися на погрузочно-разгрузочных плат­формах. Из этого разговора выяснилось, что в этом распреде­лительном центре не хватало двух душевых кабинок". Удиви­тельна не сама по себе эта история — в конце концов, сотрудник практически любой небольшой компании может рассказать два–три подобных случая из собственного опыта. Самым удивительным в этой истории является то, что непод­дельную заботу о своих подчиненных проявляет руководитель компании, годовой объем продаж которой составляет около 2 миллиардов долларов.

Мысль об огромной важности для компании ее рядовых со­трудников отражается практически во всех аспектах ее дея­тельности. Кабинеты руководителей компании почти всегда пустуют, а штаб-квартира компании напоминает товарный склад. Причина в том, что большую часть своего рабочего вре­мени руководители Wal-Mart проводят "в поле", т. е. в одинна­дцати областях, которые обслуживает их компания. Чем они занимаются там? Они возглавляют мероприятия, связанные с открытием новых магазинов своей компании, проводят раз­ведку в магазинах своих основных конкурентов, компании Kmart, а также ведут задушевные беседы с собственными ра­ботниками. Каждый год, начиная с 1962 года, Уолтон лично посещает все свои магазины (а их у него, как вы, наверное, помните, 330).

Каждый сотрудник Wal-Mart ощущает себя победителем. Регулярные совещания руководства Wal-Mart начинаются ка­ждую субботу в 7:30. "Покупатель месяца" получает памятный значок. Каждую неделю определяются магазины, которые по­лучают право войти в "почетный список". Каждую неделю бригада SWAT разъезжает по магазинам Wal-Mart, скрупулез­но оценивая работу каждого из них, а затем докладывает руко­водству компании о том, какие магазины достойны включе­ния в перечень лучших магазинов компании. По традиции на общем собрании сотрудников мистер Сэм встает с места и спрашивает у присутствующих: "Кто у нас самый лучший?" Все, конечно же, дружно отвечают: " Wal-Mart!"

Конечно же, не обходится без громких возгласов "ура" и прочих сценических приемов, рассчитанных на создание ме­лодраматического дешевого эффекта. Тем не менее, все прохо­дит очень живо и весело. Как отмечает Wall Street Journal: "Самое большое удовольствие от всего этого, по-видимому, по­лучает сам Уолтон. Не так давно он отправился на своем само­лете в Маунт-Плезант, штат Техас, и после посадки попросил своего пилота-напарника встретить его на обратном пути при­мерно за сто миль по дороге от этого места. Затем он "тормознул" какой-то грузовик, принадлежащий его компании, и отправился на нем в конечный пункт своей поездки: "Просто захотелось немного поболтать с водителем — это так здорово!"

Тема получения удовольствия в бизнесе достаточно отчетли­во выделяется в исследованиях многих преуспевающих компа­ний. Руководителям этих компаний нравится то, чем они зани­маются, а многие из них — подлинные энтузиасты своего дела. Или, как сказал недавно Говард Хед в одной из своих речей: "Мне кажется, каждый человек должен ощущать личную, внут­реннюю связь с делом, которым он занимается. Мне, например, нравится заниматься проектированием. Если бы я не получал от этого удовольствия, я ни за что не занимался бы этим".

Dana

Одной из наиболее впечатляющих историй успеха, касаю­щихся людей и производительности, является история компа­нии Dana Corporation, которую возглавляет Рене Макферсон. Dana представляет собой корпорацию с оборотом около 3 миллиардов долларов, выпускающую столь "неэкзотические" продукты, как латунные лопасти для систем воздушного охлаж­дения и коробки передач, работая главным образом на мало­привлекательном вторичном рынке в отрасли, занимающейся производством легковых и грузовых автомобилей. Если бы вы проанализировали деятельность этой корпорации с точки зре­ния ее стратегического позиционирования, то, несомненно, от­несли бы ее к числу неудачников. Тем не менее, в 1970-е годы эта несколько старомодная компания со Среднего Запада заняла второе место в списке Fortune 500 по совокупной величине при­были на инвестиции. В начале 1970-х объем продаж в расчете на одного работника в Dana был примерно таким же, как в среднем по отрасли. К концу 1970-х — в отсутствие массивных капи­тальных затрат — объем продаж в расчете на одного работника в Dana утроился, тогда как соответствующий среднеотраслевой показатель даже не удвоился (в отраслевом сегменте Dana про­изводительность практически не повысилась) — поистине фе­номенальный рост производительности для огромной компа­нии, действующей в столь малопривлекательной отрасли. Кро­ме того, не следует забывать, что в Dana действуют мощные профсоюзы, причем большинство заводов этой корпорации на­ходится под сильным влиянием профсоюза "Объединенные ра­бочие автомобильной и авиационной промышленности и сель­скохозяйственного машиностроения" (UAW). Впрочем, и тече­ние того же десятилетия "коэффициент трудовых конфликтов" в Dana снизился до ничтожного уровня в сравнении с соответствующим средним показателем для UAW.

Важнейшей составляющей успеха Dana является простая и четкая формула: "производительность посредством людей". Как указывалось выше, когда в 1973 году руководителем Dana стал Рене Макферсон, одним из его первых шагов был отказ от целого вороха письменных правил, инструкций и стандартов, вместо которых была принята простая и понятная формули­ровка философии компании, описание которой заняло одну машинописную страницу. Главные положения этой формули­ровки сводятся к следующему.

 Ничто так не служит эффективному вовлечению людей в дела компании, повышению их доверия и энтузиазма, как личное общение. Очень важно, чтобы каждый ра­ботник был знаком со всеми показателями деятельности своей организации и мог открыто и откровенно обсуж­дать их.

 Мы обязаны предоставить всем нашим сотрудникам воз­можность обучаться и повышать свою квалификацию.

 Очень важно, чтобы в нашей компании строго соблюда­лись все нормы охраны труда и техники безопасности.

 Мы должны создать программы стимулирования и мо­тивации наших работников. Эти программы должны ба­зироваться на определенных идеях и исходных положе­ниях. Основу этих программ должен составлять добро­совестный и честный труд, предполагающий достойное вознаграждение.

Говорит Рене Макферсон: "Философия — прежде всего. Почти каждый из руководителей согласен с тем, что люди — главный актив любой компании. Тем не менее, почти никто из них не следует этому правилу на практике"

Рене Макферсон быстро сократил свой корпоративный персонал с 500 до 100 человек, а число иерархических уровней в его организации сократилось с одиннадцати до пяти. Дирек­тора его заводов — около девяноста человек — стали так назы­ваемыми "директорами магазинов". По примеру Delta и Disney они были обязаны изучить все профессии на своих заводах. Кроме того, "директорам магазинов" была предоставлена ши­рокая свобода действий, что позволяло им эффективно вы­полнять свои функции. Успехи, которых добилась Dana, дали право Рене Макферсону высказать мысль, за которую он на­верняка лишился бы своего места в совете директоров любой другой американской компании: "Я не согласен с тем, что все проблемы с повышением производительности труда можно решить, просто ослабив управленческие "вожжи", создав до­полнительные стимулы к формированию капитала и активи­зировав исследовательскую деятельность и новые разработки. Мое предложение, предоставьте возможность людям выпол­нять порученное им дело".

В Dana все действительно начиналось с философии, но за­тем многое определялось быстротой "диффузии идей". Вопро­сами повышения производительности труда обязан занимать­ся каждый сотрудник компании. Рене Макферсон предлагает подходящую отправную точку: "Личная производительность труда высших руководителей компании имеет огромное сим­волическое значение". Но никому не говорят, как это сделать. Единственное, на что можно рассчитывать в таком случае, это на внутренне присущее стремление к эффективности каждого работника-профессионала, начиная с высших руководителей компании и заканчивая ее рядовыми сотрудниками. Вот что говорит по этому поводу Макферсон.

До тех пор, пока мы не будем убеждены в том, что лучшим спе­циалистом в любом конкретном деле чаще всего является че­ловек, профессионально занимающийся этим делом, мы все­гда будем ограничивать потенциал этого человека — как с точ­ки зрения его личного вклада в успех своей организации, так и с точки зрения его собственного, личного развития. Рас­смотрим конкретную ситуацию на участке площадью 25 квад­ратных футов. Никто не знает лучше, как управлять работой станка, максимизировать его производительность, повысить его качество, оптимизировать поток материалов и обеспечить высо­копроизводительную и бесперебойную работу этого станка, чем рабочие-станочники, подносчики материалов и ремонтники, обслуживающие этот станок, — никто, кроме них! 12

Он добавляет:

Мы не теряли зря время. Мы не разрабатывали многочислен­ные процедуры, мы не раздували до бесконечности штаты управленческого персонала. Мы предоставляли возможность каждому выполнять свою работу, как он считает нужным. Мы предоставляли им для этого достаточно времени. Мы с самого начала исходили из того, что самыми важными людьми в орга­низации являются те, кто оказывает конкретную услугу, кто изготавливает конкретный продукт или добавляет его стои­мость, а не те, кто занимается администрированием такой дея­тельности. Иными словами, если я окажусь на вашем участке площадью 25 квадратных футов, я лучше послушаю вас, а не стану указывать, как вам лучше поступить! 13

Забота о людях всегда была и остается в центре внимания Макферсона. В случайном разговоре или во время формаль­ной презентации он всегда остается верным своему главному принципу — заботе о людях. Вот что сказал нам один из его бывших заместителей в компании Dana: "Я никогда не слы­шал от него ни одного высказывания, которое так или иначе не касалось бы сотрудников компании и в котором не прояв­лялась бы забота о них". Макферсон говорит: "Обратите вни­мание на годовые отчеты. За председателя совета директоров волноваться не надо — его фамилия всегда фигурирует в годо­вых отчетах компании, и можно не сомневаться, что она напи­сана без ошибок. Затем посмотрите, что в этих отчетах гово­рится о работниках — рядовых сотрудниках компании. Мно­гие ли из них указаны там пофамильно?"

Подобно Hewlett-Packard, в компании Dana давно отказа­лись от жесткого контроля за тем, как именно работники тра­тят каждую минуту своего рабочего времени. "Я помню, — го­ворит Макферсон, — многие руководители возмущались, ко­гда было принято решение отказаться от такого контроля". "Разве мы сможем обойтись без звонков, возвещающих о на­чале и конце рабочего дня или о начале и конце обеденного перерыва? — спрашивали они. А я отвечал: "Каким образом вы руководите группой людей, скажем, из десяти человек? Ес­ли вы замечаете, что они регулярно опаздывают на работу, вы проводите с ними воспитательную беседу. Так зачем же вам нужны эти звонки, возвещающие о начале рабочего дня, если ваши подчиненные все равно опаздывают?" Он также подчер­кивает, насколько важно для руководителя начать с позитив­ных предположений о поведении его подчиненных, рассказы­вая следующую историю: "Наши администраторы говорили мне: "Мы не можем отказаться от четкого хронометража рабо­чего времени. Государственные органы требуют четкой фик­сации появления на работе каждого сотрудника компании и отработанного им времени". "В настоящее время все наши сотрудники приходят на работу вовремя и уходят с работы также вовремя. Если вы проведете хронометраж, то убедитесь в этом лично. Если же вы заметите какие-то серьезные исклю­чения из этого правила, то все подобные случаи мы будем рас­сматривать в индивидуальном порядке", — ответил я.

Макферсон — горячий сторонник личного общения и об­суждения всех результатов со всеми работниками компании. Он требовал проведения ежемесячных личных встреч руководителей подразделений с каждым сотрудником подразделения с целью непосредственного, подробного и конкретного обсу­ждения всех корпоративных результатов. (Мы наблюдали та­кой подход во многих преуспевающих компаниях. Они бук­вально одержимы идеей совместного использования инфор­мации как можно большим числом людей и предотвращения любых попыток ее засекречивания. Они готовы смириться с возможной незначительной потерей конкурентной инфор­мации, если эта информация может принести пользу собст­венным сотрудникам.) Макферсон даже подчеркивает важ­ность личных контактов в внутрикорпоративных объявлениях и лозунгах. Он придумывал такие лозунги и призывы, кото­рые, по его собственным словам, "поначалу приводили в ужас руководителей среднего звена". Один из таких призывов гла­сил: "Не бойся возразить своему начальнику", а другой: "Не бойся задавать глупые вопросы". Макферсон сокрушается в связи с нежеланием руководителей выслушивать своих под­чиненных: "Для слайд-презентации мне нужна была фотогра­фия, на которой изображен рабочий, о чем-то говорящий сво­ему мастеру. В нашем архиве было свыше четырнадцати тысяч фотографий из жизни завода, среди которых мне не удалось найти ни одной, на которой был бы изображен начальник, слушающий своего подчиненного".

От 40 до 50% своего времени Макферсон проводит на но­гах, стремясь донести любую важную, по его мнению, инфор­мацию до своих работников. Он настоял на проведении так называемых "общегородских митингов", в которых обязаны участвовать все работники компании. Он вспоминает случай, который произошел в Ридинге, штат Пенсильвания: "Я хотел выступить перед всеми работниками. Местный руководитель сказал, что для этого нет подходящего места. Так продолжа­лось на протяжении трех лет. Наконец я не выдержал и сказал: "Очистите помещение, где находится ваш отдел отгрузки го­товой продукции". На собрание пришли около тысячи шести­сот работников. За многие годы моих поездок по заводам ком­пании я ни разу не услышал от работников вопроса, который можно было бы назвать бестолковым. Тем не менее, директора заводов и руководители подразделений, которых я приглашал на собрание, никогда не изъявляли такого желания… Посмот­рите на эти фотографии, — добавляет он, протягивая стопку фотографий. — Они сделаны во время собраний. Практически на каждой из них вы видите рабочих-станочников, задающих вопросы, — и ни одного руководителя, который спрашивал бы меня о чем-то. Знаете, почему? Вовсе не потому, что у них нет во­просов ко мне. Просто руководители боятся задавать вопросы!"

Еще одной страстью Макферсона является обучение, не­прерывное самосовершенствование. Предметом особой гордо­сти Макферсона является Университет Dana. В прошлом году несколько тысяч работников компании Dana прошли курс обучения в Университете Dana, занятия в котором макси­мально приближены к практике. В то же время их целью явля­ется формирование у людей определенной философии. Мно­гие занятия проводятся высшими руководителями компа­нии — корпоративными вице-президентами (примерно такой же подход используется в Университете Disney и в Универси­тете гамбургеров McDonald's). Согласно Макферсону, для любого из руководителей его компании нет более почетной и престижной должности, чем член правления Университета Dana. Правление Университета Dana обычно состоит из девя­ти генеральных менеджеров подразделений.

В Dana никому ничего не навязывают. Хорошим примером в этом отношении является Scanlon Profit Plan, благодаря ко­торому Dana получила столь широкую известность. К немало­му нашему удивлению, оказалось, что Scanlon Profit Plan ис­пользуется лишь в семи из сорока подразделений Dana. Мак­ферсон говорит: "Его используют там, где считают нужным. Никого из руководителей подразделений не заставляют ис­пользовать Scanlon Profit Plan, если они сами того не желают".

Если работник Dana и испытывает на себе какое-то давле­ние, так это давление со стороны его коллег — людей, зани­мающих такую же должность. Это вполне ощутимое давление, как, впрочем, в большинстве других успешных компаний, ох­ваченных нашим исследованием. Усилия Dana, направленные на культивирование этого давления, венчает так называемая Адская неделя. Дважды в году примерно сто руководителей собираются на пять дней, чтобы обменяться опытом и расска­зать друг другу о методах повышения производительности тру­да. Макферсон активно поощряет этот процесс, поскольку ве­рит, что давление со стороны коллег является одним из самых эффективных способов повышения производительности тру­да. Макферсон говорит: "Начальника обмануть не так уж трудно. Я сам не раз обманывал своих начальников. Но скрыть что-либо от своих коллег практически невозможно. Они-то знают, как в действительности обстоят дела". И, разумеется, во время Адской недели невозможно обойтись без свободного и открытого общения. "Мы проводим их через семь кругов ада", — добавляет Макферсон.

Философия Макферсона, касающаяся гарантий занятости работников, прошла серьезное испытание во время недавнего кризиса в автомобилестроительной промышленности США. Как компания ни старалась избежать увольнений, на эту меру все же пришлось пойти. С другой стороны, даже столь непопу­лярные меры сопровождались широким общением с работни­ками компании. Каждому разъясняли, что происходит на са­мом деле и чем вызвана необходимость увольнений. О практи­ческих результатах этой разъяснительной кампании говорит сам Макферсон: "Наш план участия работников в прибылях компании охватывал в 1979 году примерно 80% сотрудников. Затем мы уволили девять тысяч человек. Каков же коэффици­ент участия наших работников в прибылях компании в на­стоящее время — включая тех, кто был уволен? Все те же 80%". Кроме того, поистине впечатляющие результаты, продемонст­рированные компанией в 1981 году, свидетельствуют о том, что Dana успешно преодолела кризисную ситуацию.

Философия Макферсона предполагает не только изучение ситуации на местах, но и ознакомление с ценными идеями, высказываемыми работниками. "Чтобы всегда быть в курсе событий, — подчеркивает Макферсон, — нужно регулярно по­сещать заводы, выслушивать мнения людей. Нужно постоян­но расспрашивать людей, узнавать, что они думают по тому или иному поводу" 14. Сравните это высказывание со сле­дующим мнением работника General Motors, которого недавно уволили после шестнадцати лет работы в подразделении Pontiac: "Я полагаю, меня уволили потому, что собираемые мною автомобили были не самого лучшего качества. Однако за все шестнадцать лет работы мне ни разу — ни разу! — не предложили высказаться по поводу того, что можно было бы сделать для повышения качества продукции" 15.