Контекст экспериментирования

Мы уже говорили, что ад хок -механизмы, такие как целевые команды, оказываются неработоспособными, если среда, в ко­торой приходится действовать этим механизмам, не обладает свойствами текучести и неформальности. Точно так же и экспе­риментирование не приносит желаемых результатов, если оно проводится в неподходящей среде. Руководство компании должно проявлять терпимость к системам с "утечками": оно должно быть достаточно терпимым к ошибкам, поддерживать "бутлегерство", быть готовым к неожиданным переменам и по­ощрять чемпионов. Айседор Бармаш в своей книге For the Good of the Company ("Во благо компании") рассказывает о замеча­тельной цепной реакции, когда лишь один человек, Сэм Нимэн, стал инициатором чрезвычайно успешного процесса экс­периментирования, который в шестидесятые годы принес сети магазинов McCrory многие миллионы долларов. В книге Бармаша подробно рассказывается история Сэма Нимэна (тогда ру­ководителя без портфеля, а впоследствии главного исполни­тельного директора компании) и приводится столь интересное описание того, как проходил этот успешный процесс экспери­ментирования, что мы не можем удержаться от того, чтобы не воспроизвести здесь развернутую выдержку из этой книги.

В то время у меня не было никаких властных полномочий, …но зато появилась блестящая возможность. У нас в компа­нии был магазин, понесший огромные убытки. Мне хотелось понять, каким образом этот плохой магазин можно было бы превратить в хороший. Поэтому я сказал Джону (директору магазина): "Послушай, мы хотим привести в твой магазин группу людей — команду. Ты будешь помогать им. Вы вместе отправитесь в поход по магазинам конкурентов, а затем соста­вите отчет о том, что увидите там. Ты проведешь полную ин­вентаризацию товаров в своем магазине. Каждый вечер ты бу­дешь проводить занятия; в комнате для занятий у вас будет классная доска, и ты будешь давать консультации каждому же­лающему. Кроме того, я собираюсь подключить к этому про­цессу регионального менеджера, специалистов по стимулиро­ванию сферы торговли, закупщиков и директоров других мага­зинов. Я хочу узнать наше суммарное ноу-хау, сформировав группу специалистов, которые совместными усилиями попы­таются выработать приемлемое решение нашей проблемы". На протяжении нескольких недель они изучали ситуацию, сложившуюся в магазине. Им было очень нелегко приходить к единому мнению, но в конце концов им это удалось. Члены этой группы испытывали необычайный душевный подъем, а напряжение их интеллектуальных усилий не поддается опи­санию. Чем это объясняется? Впервые в жизни многим из них предоставили возможность самовыразиться как отдельным личностям и как группе в целом. Участники группы демонст­рировали полную самоотдачу во имя решения поставленной задачи… Для этого нам не пришлось затратить ни цента. Все необходимые изменения были проведены средствами самого магазина. Отделы магазина были полностью переоборудова­ны, проходы между торговыми рядами расширены, стены бы­ли перекрашены в более привлекательные тона. В результате получился совершенно новый магазин, зайдя в который чело­век испытывал подлинное удовольствие.

Что же послужило причиной успеха этого начинания? Участ­никам эксперимента было известно, что они должны посетить все магазины конкурентов в городе, а затем оценить свой мага­зин свежим взглядом. Раньше они пытались прочесть в глазах начальника, что он хочет, и поступали в полном соответствии с его желаниями. Я попросил их прислушаться к своим собст­венным ощущениям, пошевелить собственными мозгами — и в результате у нас получился замечательный магазин. Спустя два года этому магазину удалось значительно сократить свои убытки, после чего он начал приносить компании прибыль. В конце концов об этом успехе стало известно всей компании. В магазин явился собственной персоной председатель совета директоров компании (в сопровождении всей своей свиты), который захотел своими глазами увидеть, что же здесь проис­ходит. Каждый стремился "вскочить на подножку вагона". Те­перь каждый желал заполучить какой-нибудь район — каждый вице-президент, исполнительный вице-президент и даже председатель совета директоров компании.

Людям необходимо указать путь. Именно это я и сделал. Я да­же мог указать место, куда следует отправляться за опытом. Этим местом был Индианаполис. "Отправляйтесь в Индианаполис, штат Индиана, — сказал я им. — Поезжайте туда, по­смотрите на магазин и поучитесь, как надо работать. Этот ма­газин поставили на ноги такие же люди, как вы. Для этого им понадобилось навести в своем магазине чистоту и порядок — и воспользоваться своими талантами (кстати говоря, самыми обычными, отнюдь не выдающимися талантами)". Несколько позже, находясь в штаб-квартире компании (в Нью-Йорке), я поменял свой подход. Я сказал вице-президенту сети галан­терейных магазинов, который занимался вопросами закупок: "Ладно, Джо, тебе не придется отправляться на Средний За­пад. Сделай для меня Индианаполис прямо здесь, в Нью-Йорке. Ты же видел, что можно и нужно сделать для этого. Итак, сделай мне Индианаполис во Флашинге. Но я не хотел бы, чтобы ты слепо копировал опыт Индианаполиса. Давай рассматривать Индианаполис как своего рода школу". Я по­просил его предложить мне собственную версию хорошего га­лантерейного магазина во Флашинге.

Через несколько недель он пригласил меня в этот магазин. Я увидел один из лучших галантерейных магазинов, которые мне приходилось видеть. Вы никогда не поверили бы, что этот еще недавно кошмарный магазин станет центром притяжения покупателей со всех окрестностей, подлинным "бриллиантом в короне компании". Продажи немедленно пошли в гору, а со временем этот магазин стал нашим лучшим торговым пред­приятием в Нью-Йорке. Впрочем, этот магазин сыграл еще одну важную роль: он заставил многих руководителей, рабо­тавших в штаб-квартире компании, выбраться из своих кресел и "сделать свой собственный Индианаполис". По мере того как материнская компания начала выказывать все большее самодовольство, я расширил круг своих тактиче­ских приемов. Я использовал идею магазина в Индианаполисе в качестве наглядного пособия. Это означало разработку сис­темы, предполагающей выбор какого-то одного элемента для усовершенствования, формирование группы людей, которые должны были заняться этим усовершенствованием, а затем демонстрацию другим людям достижений этой группы, чтобы они могли научиться чему-то на ее опыте. Это с успехом заме­няло написание пояснительных записок или выдачу соответ­ствующих инструкций по телефону. Вместо этого я говорил: "Приходите и смотрите. Это просто новая компания — и ни­чего больше!" Я доказывал каждому району (от 10 до 15 мага­зинов), что у них должен быть свой собственный образцово-показательный магазин. Каждый районный менеджер должен был отразить все свои знания в одном магазине, а затем, на основе этого "Индианаполиса", усовершенствовать все мага­зины в своем районе. Такой образцово-показательный мага­зин должен был стать личной моделью этого менеджера и служить моделью для каждого, кто стремится понять причины ус­пеха этого магазина. Эта идея оказалась чрезвычайно привле­кательной, и люди буквально загорелись ею. Они были готовы работать вечерами, по выходным и праздничным дням. Воскре­сенья превратились в шумные вечеринки, с пивом и закуской, которые выставлял директор ресторана при магазине. Они по­тратили год своей жизни на то, чтобы довести до кондиции всю сеть своих магазинов, охватывающую 47 районов 26.

Приведенное выше описание методов Сэма Нимэна — это не просто история экспериментирования, в котором бы­ло задействовано множество людей. Это также история лю­дей, которые получили возможность несколько выделиться на фоне других, — людей, которые почувствовали себя побе­дителями. Самое важное в этой истории то, что это история контекста, который позволяет людям — а по сути, побуждает их — пробовать, совершать попытки, экспериментировать. Помимо того, о чем мы уже говорили, у процесса экспери­ментирования в компаниях, по-видимому, есть два важных контекстных аспекта.

Первым аспектом является в какой-то степени принуди­тельная, но все же естественная диффузия, которая сама для себя создает основу. Процесс диффузии зависит от того, как человек приступает к решению стоящей перед ним проблемы. "Начальный период работы — такое непростое время!" — вос­кликнул один мудрый человек. Он, разумеется, прав. Вы на­чинаете с довольно легкого материала, с того, что еще так лег­ко изменить, и с мест, где ваша опорная база в компании дос­таточно очевидна. Об этом наглядно свидетельствует пример Сэма Нимэна. Магазин в Индианаполисе не был ни самым крупным, ни самым заметным магазином этой компании. Но, оказавшись под попечительством Сэма Нимэна, стал очень удобным испытательным полигоном. Одному из наших при­ятелей, Джулиану Фейрфилду, в самом начале карьеры руководителя пришлось решать проблему вывода из кризиса завода кабельно-проводниковой продукции. "Все на этом заводе бук­вально разваливалось, — говорит он. — Я не знал, с чего на­чать. Затем я принял решение начать с восстановления адми­нистративно-хозяйственной работы, т. е. работы, необходи­мость скорейшего восстановления которой ни у кого не вызы­вала сомнения и которую было относительно легко наладить. Я посчитал, что если я добьюсь быстрых успехов в налажива­нии административно-хозяйственной работы (а мне казалось, что сделать это будет не так уж сложно), люди поверят мне и мне будет легче убедить их в необходимости других измене­ний". Именно так и случилось.

Chase Manhattan Bank недавно успешно завершил крупную кампанию по усовершенствованию своих розничных (потребительских) операций. Эта история очень напоминала то, о чем мы рассказывали выше. Руководство банка прежде всего обратило внимание на одного из региональных менед­жеров, у которого буквально чесались руки сделать что-то су­щественное для усовершенствования работы банка. Этот ре­гион был далеко не самым крупным, не самым плохим, но и не самым хорошим. Просто этот регион был готов к соответ­ствующим переменам. Региональный менеджер охотно экспе­риментировал, проверял разные подходы и методы, добивался определенных успехов. Подробности его деятельности, "диф­фундируя", становились достоянием все большего числа энту­зиастов. Лишь в конце этой идеей прониклись самые "непод­дающиеся", самые стойкие противники перемен. Примерно с таким же скрипом пробивала себе дорогу идея "меню завтра­ков" в McDonald's. Поначалу эта идея была опробована где-то на задворках империи McDonald's: ею решили воспользо­ваться несколько франчайзи McDonald's, а уже через два года идея "меню завтраков" стала распространяться со скоростью лесного пожара во время засухи. Сейчас на долю "меню зав­ траков" приходятся от 35 до 40% доходов McDonald's. В Bloomingdale's экспериментальный процесс начинался при­мерно так же: вначале выбор пал на то, что казалось самым легким. В данном случае этим "самым легким" был любимый отдел председателя совета директоров компании — отдел им­портных продуктов питания. С этого отдела все и началось. Затем настала очередь мебели. Последней настала очередь от­дела модельной одежды, которому впоследствии уделялось са­мое большое внимание, но который казался наименее подат­ливым к переменам.

Процесс формирования первоначального импульса путем аккумулирования небольших успехов прекрасно описан кон­сультантом Робертом Шаффером.

Основная идея заключается в том, чтобы в качестве первого шага при продвижении инициатив, направленных на усовер­шенствование функционирования компании, сразу же сосре­доточиться на получении реальных, ощутимых результатов (а не на составлении программ, подготовке, решении проблем и т. п.). Почти всегда можно найти одну–две краткосрочные и реально достижимые цели, которые предполагают получение вполне конкретных, весомых результатов. Подход, который можно обозначить словами "результат прежде всего", меняет всю психологию совершенствования функционирования. Лю­ди должны задавать разные вопросы, но важно, чтобы эти во­просы не формулировались, например, так: "Что нам меша­ет?" Нужно, чтобы эти вопросы формулировались примерно следующим образом: "Каких реальных и конкретных резуль­татов мы можем добиться уже в самом близком будущем?" Вместо того чтобы пытаться преодолеть нежелание людей де­лать то, к чему они не готовы, нужно попытаться найти то, что они готовы сделать. Почти всегда, когда руководители успеш­но завершают какой-либо проект, у них появляется множество идей относительно того, как можно организовать выполнение последующих этапов 27.

Шаффер описывает, подобно примеру Сэма Нимэна с ма­газином в Индианалолисе, как найти реально выполнимую задачу. Шаффер советует вести настойчивый и целеустрем­ленный поиск до тех пор, пока не будет сформулирована ре­ально выполнимая задача. "Выберите какое-то одно направле­ние, которое, по мнению руководства, настоятельно требует инноваций и прогресса. Поработайте с группой торговых представителей компании над увеличением продаж нескольких выбранных продуктовых линеек (возможно, лишь в некоторых избранных секторах рынка) на определенный процент, причем желательно, чтобы этот результат был достигнут в течение ме­сяца, максимум — шести недель. Когда руководство увидит ощутимые результаты, оно может порекомендовать, как рас­ширить рамки эксперимента" 28 (курсив — наш).

Шаффер, как и Сэм Нимэн, Фейрфилд, Chase Manhattan Bank и Bloomingdale's, извлекает на свет Божий целую кучу переменных. Процесс экспериментирования носит почти революционный характер. Он предпочитает действие плани­рованию, выполнение конкретной работы — мышлению, конкретное — абстрактному. Он предпочитает, подобно то­му, о чем говорится в книге Роберта Пирсинга Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, "отдаться потоку": браться за ре­ально выполнимые задачи, начинать с достижения самых легких и близких целей, подыскивать уступчивых чемпио­нов, предпочитая их непослушным упрямцам. На память сразу же приходит образ тех, кто предпочитает не слишком рисковать: Bloomingdale's, 3M, Texas Instruments, Dana, McDonald's, General Electric, Hewlett-Packard, IBM. Впрочем, что значит "рисковать", каждый понимает по-своему. Для выдающихся компаний, например, слишком рискованной становится ситуация, когда они вообще не желают риско­вать, не желают "палец о палец ударить". Именно поэтому одна из задач руководства заключается в том, чтобы воспи­тывать в своих подчиненных готовность пробовать, прояв­лять терпимость к ошибкам (если, конечно, эти ошибки не имеют для компании роковых последствий), поощрять в людях стремление к экспериментированию и незаметно управлять процессом диффузии. Эксперимент является цен­тральным пунктом нового подхода к управлению.