Характеристики целей и потребностей

управленческого воздействия. Однако эта методика, свя­занная с методикой планирования «от достигнутого уров­ня», имеет существенные недостатки. Так, эффективность в этом случае проявляет зависимость от «базы». Создает­ся даже парадоксальная ситуация, поскольку, чем хуже база, тем выше будет эффективность. Меняется база — меняется и эффективность, даже в том случае, если зат­раты ресурсов будут теми же самыми.

Не менее часто применяется и другая методика —
сравнение деятельности данного учреждения, управле­
ния им или культурной деятельности в регионе с ре­
зультатами деятельности других аналогичных учреж­
дений и т. п.. ■

Наиболее же перспективной представляется третья методика — сопоставление не с реальной, а с норматив­ной базой. Об этом методе, в том числе о целевых норма­тивах подробно говорилось выше в разделе, посвящен­ном нормативному методу планирования.

Следует отметить также методику анализа «мульти­пликативной» эффективности, обоснованную Н. Стефано-вым. Эта методика основана на очевидно справедливом

■'♦-•Л

соображении, что эффективность проявляет не разовый, а нарастающий (мультипликативный) характер: одно ново­введение вызывает (в силу сложности социальных взаи­мосвязей и взаимозависимостей) следствия и резонанс в других сферах, влечет сопутствующие изменения и т. д.

При анализе эффективности речь может идти не толь­ко о количественных, но и о качественных (содержатель­ных и неформальных) показателях. Аналогично и проце­дуры анализа эффективности не обязательно предполага-, ют математические расчеты, а могут осуществляться и неформально, например, с помощью экспертных оценок, содержательного анализа качества работы, мероприятий, четкости, ясности, оперативности руководства и т. п.

Нетривиальную в методическом плане проблему пред-' ставляет вопрос о возможности сравнения итогов работы различных структурных подразделений или разнородных фирм, входящих в объединение, или разнотипных учреж­дений, работающих в одном регионе. Необходимость та­кого сравнения и ранжирования по его итогам возникает довольно часто (для распределения средств, льгот, поощ­рений руководителям и работникам и т. п.). Обычно глав­ную трудность такого сравнения видят в поиске «общего знаменателя» в деятельности совершенно разнородных структур, имеющих разные цели и функции.

Однако существует методика сравнения (разработан­ная в 1984 г. Л. Э. Зелениной и Г. Л. Тульчинским), не предполагающая введения специальных сложных рас­четных показателей, позволяющих сравнивать друг с другом различные организации и учреждения, вне зави­симости от их типа, вида, категории и ведомственной принадлежности (например, библиотеку, музей, клуб, парк культуры и отдыха, книжный магазин, учебное заведение и т. д.). При этом важно, что в основе сравне­ния лежат показатели результатов работы, специфичные. для каждого вида учреждений.

Описать методику удобнее всего на примере техноло­гии сравнения итогов работы учреждений культуры в ре­гиональном масштабе, хотя технология сравнения легко и просто «опрокидывается» на уровень отдельной фирмы (сравнение итогов работы творческих, хозяйственных, на­учных, маркетинговых и прочих служб и подразделений).

Ы

Я ПРОБЛЕМА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 353

12-1185