Условия эффективного использования маркетинга в сфере культуры

Важно понять главное: маркетинг в нонпрофитном секторе культуры специфичен, и его реализация предпо­лагает наличие ряда условий, в том числе:

• Знание рынка потребителей нонпрофита, их нужд,
запросов, дискомфортов в сфере досуга, культуры и
творчества.

» Знание социальных сил — попечителей (государствен­ных и муниципальных органов, движений, спонсо­ров, меценатов), заинтересованных в обеспечении ус­луг потребителям.

• Знание мотиваций попечителей, т. е. их собственных
интересов, побуждающих их оказывать соответству­
ющую поддержку.

• Продекларированность этих мотиваций и интересов в
правовых актах, решениях соответствующих органов,
в уставах, принятых программах и т. п.

• Конкретизация этих интересов в конкретных при­
оритетных направлениях, видах и формах услуг и
деятельности, их объеме, интенсивности и затратах.
Только выполнение этих условий делает возможным

полноценное использование концепции маркетинга и маркетинговых технологий и методик в сфере культуры.

Сфера культуры России и маркетинг

Отвечает ли этим условиям современная сфера куль­туры России? И да, и нет.

1) Развиваются, правда, зачастую с перекосами в сто­
рону коммерциализации, платные услуги населению и
организациям. При всех, иногда прискорбных перекосах
и поддержках, это хорошая школа рыночного мышле­
ния и поведения, можно сказать — жизненная школа
маркетинга.

2) Совершается переход от бюджетного финансирова­
ния структур и организаций к финансированию (из
средств бюджета) конкретных федеральных, республи­
канских, региональных, муниципальных программ дея­
тельности. Все чаще бюджетные деньги «под програм­
мы» и социальные заказы даются на конкурсной основе

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЕ!

организациям-исполнителям вне зависимости от их фор­мы собственности. За этим следует практика договоров, актов сдачи-приемки соответствующих работ. Фактичес-. ки речь идет об уже сложившейся практике предоставле­ния грантов в сфере культуры.

3) Создаются и развиваются различные фонды «под­держки», «возрождения» и т. д., также финансирующие из своих средств конкретные программы, проекты, заяв­ки. Тем самым в культуре складывается организацион­но-экономическая ситуация, типичная для рыночной экономики, а значит и условия, необходимые для полно­ценного и эффективного использования и применения маркетинга.

Но это лишь объективные условия и предпосылки.
Это возможность. Для ее реализации должны иметься
субъективные предпосылки, такие как экономическая,
правовая и менеджментная (в том числе и маркетинго­
вая) компетентность работников сферы культуры, их го­
товность, желание и умение действовать в рыночных ус­
ловиях. К сожалению, иждивенчество, ориентация на
«бесплатность» КПР (т. е. расходование бюджетных
средств) до сих пор характерны для профессиональной
среды. Данное пособие, соответствующие учебные курсы
направлены в том числе и на преодоление этой инерции
и инертности..

4.2

СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА

Стратегия и планирование в условиях рынка

Как уже говорилось, в условиях современного менедж­мента и предпринимательства (сверхплотный рынок, то­тальность оперативных информационных связей, а зна­чит жесткая и интенсивная конкуренция, все большая зависимость от социально-культурных факторов среды, мотиваций персонала и т. д.) выживают и процветают только те фирмы, которые постоянно и сознательно за­нимаются поисками нового, сами ищут себе приключе­ния и трудности, рискуют, опираясь на мотивированные к поиску новые команды специалистов и персонала.

МАРКЕТИНГ

Перманентное (непрерывное и постоянное) нововве­дение стало естественной и необходимой формой суще­ствования фирмы. Поэтому фирма, существующая в со­временной динамичной и пластичной среде, должна вес­ти себя столь же гибко и подвижно — анализировать свои возможности, перспективы, проблемы, давая ответ на каждый (даже потенциальный) вызов рынка и соци­альной среды в целом, иметь веер возможных решений и программ.

Одно важное замечание в связи с этим. До сих пор еще довольно широко распространен миф о противопо­ложности рыночной экономики экономике плановой. На этом основании даже формируется идея о «вне»- и «ан­типлановости» рыночной экономики, «стихии рынка», прерогативы планирования исключительно «плановой» экономики.

Однако, экономика тоталитарного общества (а точ­нее — административно-командная система вместо эко­номики) была не столько плановой, сколько распреде­лительной. Предполагалось, что существующие пред­приятия, организации и учреждения должны и дальше существовать впредь и средства (финансовые, матери­альные) подлежат распределению между ними. «Плани­рование» сводилось к «кормлению» сложившихся струк­тур — этим, кстати, и объясняется неповоротливость, неспособность к технологическому прогрессу этой эконо­мики, отсутствие заинтересованности менеджеров и пер­сонала в нововведениях — ситуация, имеющая к плани­рованию косвенное отношение, если не мистифицирую­щая эту центральную функцию управления. Мистика имела место в прямом смысле — предполагалось, что когда Земля сделает один оборот вокруг Солнца, вернет­ся в ту же позицию на орбите — будут выделены новые средства (годовое планирование), а после пяти оборотов соберется очередной съезд КПСС и что-то радикальное произойдет в экономике страны. Так что «плановая» эко­номика имеет дело с выраженным, примитивным плани­рованием на уровне макроэкономики в лучшем случае и, наоборот, «стихия» рынка требует от фирм не просто планирования, а планирования постоянного и многооб­разного, с использованием все богатство технологий и ме-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

тодик планирования и прогнозирования и изобретать-новые — применительно к новым задачам.

Поэтому в рыночной экономике фирма и ее менедже­ры имеют дело с такой палитрой методик планирования, с таким обилием плановой документации, какие и не снились апологетам «плановой» экономики.

Зачем надо планировать в условиях рынка? Планиро­вание отнюдь не предполагает непреложность и обяза­тельность реализации каждого плана или программы. За­чем же тогда их разрабатывать? Так же как и историчес­кий анализ, планирование, по сути дела, способ познания настоящего. История позволяет познать причины нашего «здесь и сейчас», объясняя причины текущего положения дел. Человек, общество, фирма живут «затылком вперед», осмысляя и переосмысляя пройденный путь заново с каж­дым пройденным, прожитым опытом.

Человеку не дано знать свое будущее, но дано видеть возможные проблемы и перспективы. И каждый прой­денный этап и период открывает новые. Поэтому планы, программы, прогнозы — не что иное, как познание все того же настоящего, наших возможностей «здесь и сей­час», рефлексия над существующим положением дел. Пройдет еще какое-то время, и какие-то из них отпадут, а какие-то станут действительностью, откроются новые, фирма должна будет от чего-то отказаться или сможет себе позволить нечто, к чему ранее была не готова или не способна. Поэтому фирма, ее менеджеры должны быть постоянно «заряжены», готовы, Открыты этим возмож­ностям. Фирма в любой момент должна иметь веер про­грамм различной степени проработанности и прописан-ности — как основу своего реагирования на вызовы рын­ка, общества, времени.

Разрабатываемые планы и программы определяют цели, задачи деятельности, пути и способы их решения и реализации, а значит необходимость определенных зат­рат ресурсов, организационные изменения, новые требо­вания к кадрам, системе контроля и т. д. Именно по­этому планирование — центральное звено современного менеджмента. Меняются цели и задачи — меняется структура, содержание, способы управления, а нередко и менеджеры и персонал фирм.

! МАРКЕТИНГ

6-1185

В условиях рыночной экономики планирование (про­граммирование) складывается из двух основных взаимо­связанных частей. Во-первых, это стратегическое (перс­пективное) планирование, включающее планы и програм­мы на период более 2 лет. Важно подчеркнуть, что стратегические программы не разрабатываются однора­зово, а ежегодно, иногда 2 раза в год, подлежат пере­смотру, уточнению, доработке, переработке, а иногда от­мене в связи с изменением ситуации и перспектив. Во-вторых, оперативное (текущее) планирование на период до 2 лет включительно (годовые, квартальные, декад­ные, недельные и т. д. планы) текущей деятельности.

Очевидно, что маркетинг, определяющий способы по­ведения фирмы в соответствии с рыночными перспекти­вами, связан, прежде всего, со стратегическим планирова­нием, разработкой соответствующих маркетинговых стра­тегий и программ. Поэтому с точки зрения планирования маркетинг близок комплексному целевому планированию, программно-целевому подходу, опыт применения кото­рых в российской сфере культуры начал складываться с конца 80-х гг. (см.: Зеленина Л. Э., Тулъчинский Г. Л. Программно-целевое планирование деятельности учреж­дения культуры. М., 1986). Развитие методологии пла­нирования, шедшее исподволь, прежде всего, усилиями теоретиков, появление функционального, структурного, системного подходов, их интеграция в технологию про­граммно-целевого подхода создали предпосылки для сле^ дующего шага — применения концепции и техноло­гии маркетинга, технологий и методик разработки марке­тинговых стратегий и программ.

Причем сами эти стратегии и программы проявляют тенденцию перехода от аналогов конкурентов и от изуче­ния спроса к проектированию и конструированию ново­го спроса, товаров и услуг, их производства, его обеспе­чения и организации роста влияния фирмы в обществе. Иначе говоря, само содержание маркетингового плани­рования все больше напоминает разработку комплекс­ных целевых программ, ведет к повышению роли про­грамм в маркетинге.

Концепция маркетинга, таким образом, не заменя­ет, а интегрирует и обобщает систему и опыт планиро-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

^

вания. Стратегическое маркетинговое планирование включает в себя:

а) Формулировку миссии (сверхзадачи) фирмы. Ее
формулировка может быть заявлена не только с позиций
потребителей и общества, поскольку на реализации их
интересов строится деятельность фирмы. Более того, мис­
сия не может быть привязана к конкретным товарам и
услугам, которые являются способами, средствами ре­
шения сверхзадачи, но не являются самоцелями. Так,
Миссией досугового центра не может быть проведение
дискотек, праздников и т. п., а миссией художественной
галереи — проведение выставок. Миссия — социальная,
культурная и экологическая функция фирмы, в данном
случае, соответственно — организация полноценного до­
суга конкретных групп населения и способствование про­
движению в обществе изобразительного искусства. Мис­
сия, таким образом, есть способ понимания фирмы своего
назначения. Обычно миссия соответствует формулировке
предназначения фирмы в организационно-правовых до­
кументах: уставе фирмы, положении о ней. Новая мис­
сия, стратегически осознанная фирмой, может породить
необходимость новых уставных и других организацион­
ных документов.

б) Формулировку стратегических целей и задач фир­
мы на планируемый период: коммерческих, социальных,
культурных, организационных и т. д. Такими целями
могут быть интенсивное развитие фирмы (ее более глубо­
кое внедрение в рынок, закрепление позиций на нем,
расширение границ своей зоны деловой активности, со­
вершенствование товара), рост объема продаж (дохода),
рост прибылей, большую интеграцию деятельности фир­
мы (установление контроля над поставщиками, субпод­
рядчиками, системой распределения и реализации своих
товаров, кооперация с конкурентами или их подчине­
ние), или диверсификацию ее деятельности (как расши­
рения ассортимента похожих, близких товаров и услуг
или расширения ассортимента новым товаром для тра­
диционных клиентов, так и расширение круга как това­
ров, так и потребителей).

в) Маркетинговые программы, устанавливающие на ос­
нове стратегических решений, что, для кого производить

< члрквтинг

6*

и как реализовывать, включая для каждого из товаров следующие факторы и показатели:

• сводку общих конкретных показателей (объемы ус­
луг и продукции, прибыль, сумму бюджета);

• характеристику текущей маркетинговой ситуации
(объем и сегменты рынка, потребители, среда, конку­
ренция, факторы сбыта);

• риски (опасности и проблемы) — как коммерческие,
так и для реализации фирмы;

• стратегию маркетинга (товарная, ценовая, бытовая,
стимулирования и мотивация среды и персонала);

• программу действий (кто, когда и что должен де­
лать);

• баланс бюджета затрат и меры по оптимизации при­
былей (доля рынка, прогноз объема продажи и при­
былей);

в порядок контроля сбыта, доли рынка, отношения клиентов, рентабельности в разбивке по товарам, сег­ментам рынка, территориям, режим маркетинга. Стратегии и маркетинговые программы могут быть конкретизированы в текущих плановых документах, биз­нес-планах, дополнены системами анализа, оценки, кон­троля, корректировки деятельности.

Очевидна, таким образом, центральная роль страте­гии — она определяет как содержание конкретных пла-

Таблица 2 Место стратегии в маркетинге и менеджменте

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

нов, так и организацию обеспечения их выполнения, тре­бования к контролю и персоналу. Цель стратегии — удос­товериться, что фирма находит и развивает перспектив­ные виды деятельности, сокращая и сворачивая слабые.

Именно стратегия задает содержание конкретного маркетингового комплекса фирмы (см. табл. 2).