Административных нововведений в сфере культуры России 1 page

Рассогласованность в механизмах управления имел весьма показательные последствия для российской сфе­ры культуры. Опыт менеджмента в ней весьма и весьма поучителен. Весь послереволюционный период прошел под знаком поиска наиболее эффективного управления в сфере культуры, понимаемого как сугубо администра­тивное. Основную установку можно выразить следую­щим образом: все проблемы культуры можно решить за счет совершенствования системы управления ею. При этом само управление фактически сводилось к организа­ционно-административному механизму.

До 1953 г. сфера культуры в нашей стране координи­ровалась Главным управлением по политико-просветитель­ной работе (Главполитпросвет) при Народном комиссари­ате по просвещению (Наркомпрос), т.е. входило в отрасль народного образования. Это вполне соответствовало зада­чам советской культурной революции (политическое про­свещение и создание внешкольной системы образования).

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ I

Однако очень скоро стало очевидно, что функции таких учреждений выходят далеко за рамки этих функций и включают в себя организацию отдыха, развитие люби­тельства и т. д. Поэтому еще до войны назрел вопрос о выделении самостоятельной отрасли культуры.

В 1953 г. было создано Министерство культуры СССР и соответствующая административная вертикаль: респуб­ликанские Министерства культуры, краевые и областные управления культуры, районные и городские отделы куль­туры. Однако очень скоро стало ясно, что отрасль культу­ры — квазиотрасль, поскольку сфера культуры принци­пиально многоукладна. В ней всегда действовали раз­личные формы собственности и особенно собственность общественных организаций (прежде всего — профсою­зов, имевших мощную сеть учреждений культуры), в других сферах не проявляющаяся столь активно. Согласно административной установке, ведомственная разобщен­ность сферы культуры однозначно понималась как отри­цательное явление, с которым необходимо бороться и которое необходимо изживать.

Именно в этом направлении была ориентирована кам­пания централизации — создания централизованных клуб­ных и библиотечных систем — прокатившаяся по стране в 1960-1970-е гг. Характерно, что вопросы типа «когда надо, а когда не надо создавать централизованные систе­мы?», «каков оптимальный состав такой системы?» даже не обсуждались. Вся библиотечная сеть и чуть позже — клубная сеть учреждений в стране были централизованы. Для создания централизованной системы было достаточ­но наличия Двух учреждений, даже'если между ними было 200 км да и то только по зимнику (реальный случай на севере Коми). Централизованная система работала по единому плану, но отчитывалось каждое учреждение сво­ей формой статотчета, что привело к колоссальному «ро­сту» объемов работы: одно и то же мероприятие показы­валось в нескольких формах отчетности. Но не только эта «липа» стала итогом централизации. Эта кампания так и не решила проблему ведомственной разобщеннос­ти: если головной Дом культуры был государственным, то и вся система объявлялась государственной, если — профсоюзным, то и система становилась профсоюзной.

1 ЙФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Проблема вместо решения загонялась на новый уровень.
Это, как и несоответствие планирования и учета, — чрез­
вычайно характерная черта для уровня культуры советс­
кого менеджмента в сфере культуры. '

В 1983 г. началась новая эпопея, инспирированная решениями Июньского Пленума ЦК КПСС (история этих решений — сюжет, достойный пера Гоголя). Речь идет о повсеместном создании культурно-спортивных комплек­сов (КСК). В создании таких комплексов были разумные основания: спорт в своих массовых соревнованиях и дру­гих мероприятиях давно тяготел к сфере культуры, а в последней давно уже зияла лакуна оздоровительной ра­боты. Но снова вопросы о необходимости КСК, их опти­мальном составе не обсуждались — должны быть повсе­местно созданы КСК и точка! И эти КСК были созданы. Где на бумаге, как например КСК Дзержинского района Ленинграда, в который входили Государственный Эрми­таж, Государственный Русский музей, Институт культу­ры, Институт театра, музыки и кинематографии, район­ная детская библиотека и клубик «Водоканал» — объеди­нение насколько причудливое, настолько же и лишенное смысла. А где-то это было и материализованное единое архитектурное решение, как в совхозе «Агротехника» Тосненского района Ленинградской области, где под од­ной крышей находятся средняя школа, Дом культуры, библиотека, бассейн, тренировочные залы, зал соревно­ваний и др. Архитекторы за этот проект получили зас­луженную премию. Но... Библиотека входит в состав Любаньской ЦБС и работает по ее плану, а Дом культу­ры входит в состав Тосненской ЦКС и работает по ее плану. Спортивные же сооружения принадлежат двум спортивным обществам. Яркий пример несостоятельнос­ти именно менеджментных решений, а не пресловутой «слабой материально-технической базы».

Сфера культуры, сложившаяся в советское время, была широко втянута в идеологическую и политическую дея­тельность, обеспечивавшую партийное влияние и руко­водство. Особенно это касается чрезвычайно разветвлен­ной сети клубных учреждений (домов и дворцов культу­ры, сельских, городских и районных клубов). Наиболее мощную материально-техническую базу среди них имели

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

так называемые профсоюзные учреждения культуры, глав­ной фактической функцией которых было представитель­ство соответствующих предприятий, их партийной, проф­союзной и комсомольской организаций, проведение их мероприятий. Фактически этим же занимались и государ­ственные учреждения культуры, только с большей ориен­тацией на местные государственные и партийные власти.

Деятельность всех этих учреждений не могла осуще­ствляться без своеобразного «спонсорства» и «благотво­рительности» со стороны промышленных предприятий, общественных организаций. Зачастую такая поддержка осуществлялась по разнарядке, а то и под прямым давле­нием со стороны партийных органов. Все это сказалось на содержании культурно-просветительной деятельнос­ти, нашло воплощение в архитектуре, планировке, инте­рьерах учреждений культуры. Залы для массовых собра­ний и заседаний с жестко закрепленными сиденьями, обя­зательные доски почета, ленинские уголки и т. п. до сих пор делают эти учреждения неуютными, официозными, малоприспособленными для живого творчества, отдыха, проведения полноценного досуга. Однако все это было ярким проявлением и воплощением определенного типа культуры, определенного типа общественных отношений и определенной социальной технологии и социально-куль­турного менеджмента.

В 1984 г. произошли во многом решающие события. Во-первых, в связи с разработкой Программы развития платных услуг населению было впервые рассчитано, сколько сфера культуры возвращает в госбюджет на рубль бюджетных ассигнований. Результат оказался довольно неожиданный — 78,6 коп. Оказалось, что сфера культу­ры в значительной степени самоокупаема. А во-вторых, были опубликованы результаты социологических иссле­дований интенсивности общения населения с культур­но-просветительными учреждениями. Этот результат оказался не менее ошеломляющим — 1 час 20 мин. в месяц (вместе с платным кинопоказом!). Эти два откро­вения привели к практическим выводам: задача комму­нистического воспитания трудящихся сферой культуры не только не решила-и не решает (за час с небольшим), но зато она, как оказывается, довольно активно участвует

1,: СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

в формировании бюджета, так с паршивой овцы хоть шер­сти клок и... работники культуры получили плановые задания по платным услугам, что привело к деморализа­ции профессиональной среды на несколько лет. Работни­ков культуры особенно не беспокоило, что население дав­но «проголосовало ногами» (1 час 20 мин. в месяц). Пра­вила игры вполне устраивали многих, готовых играть роль работников идеологического фронта и отвечать за роет пьянства, количество разводов, преступность, за эстети­ческий всеобуч и военно-патриотическое воспитание—• лишь бы продолжалась благодать выделения финансовых средств и утверждения в должности. Работник культуры знал, как сделать людей счастливыми, при условии выде­ления.ему на это средств. Если ему не выделяют средств, он не делает людей счастливыми. И тут из той инстанции, из которой исходили финансовые средства, раздался при­зыв: «Деньги давай!». Но работника культуры не учили делать и «давать» деньги, его учили культурно-просвети­тельной работе, отношение к клубу как педагогической системе и т. п. Но на каждой балансовой комиссии закру­чивались гайки плановых заданий по платным услугам, и работники культуры стали брать деньги за то, чему были научены — за культпросветработу, за детскую самодея­тельность и т. д., внутренне понимая, что происходит не­что противоестественное. Результаты такого администра­тивного насаждения коммерческой деятельности были достаточно противоречивы: коммерциализация принци­пиально некоммерческого, деморализация одной части профессиональной среды и рыночный ликбез явочным порядком — другой. Если не брать в расчет последний рудиментарный всплеск административных инноваций, выразившийся в молниеносном объединении и вновь раз­делении сфер культуры и туризма в начале 1990-х, то административный хозрасчет подвел черту администра­тивным исканиям. Бюджетный кризис конца 1980-х —-начала 1990-х ускорил наступление «момента истины». Как говорят зарубежные специалисты, в нашей стра­не был накоплен колоссальный опыт административных управленческих нововведений в сфере культуры. И итог этих нововведений достаточно поучителен для осознания подлинной специфики менеджмента в сфере культуры.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

«Момент истины» выразился в осознании прозрачных истин. Есть сферы деятельности, где уместны и эффек­тивны исключительно административно-командные ме­тоды управления. Это армия и места лишения свобо­ды — сферы абсолютно несвободного времени, когда че­ловек выполняет не свою волю. Отсюда — иерархия должностей, приказная система и т. д. Есть сферы, в которых эффективно отраслевое управление, когда необ­ходима централизация средств, ресурсов и т. д.— напри­мер, тяжелое машиностроение, космическая техника и т. п. Есть сферы, где более уместен территориальный акцент — например, жилищно-коммунальное хозяйство. И есть сфера, где исключительно командные методы или отраслевой подход и даже территориальный принцип оказываются несостоятельными. Это сфера культуры, являющаяся сферой свободного времени — когда люди в буквальном смысле слова что хотят, то и делают. Если их не пускают в одно учреждение, они идут в другое, если их гонят оттуда, они идут на кухни, в подвалы, на чердаки, в лес, но будут продолжать делать то, что они хотят делать. Им можно только помогать или мешать.

Культурная жизнь, культурные процессы развивают­ся сами по себе, слухи о том, что работники сферы куль­туры оказывают серьезное влияние на их развитие, силь­но преувеличены. Сплошь и рядом профессиональная среда вскакивает на подножку уходящего без нее поезда. Так было с дискотеками, с оздоровительным движением, с видео. Единственное, что они могут, — это помогать или мешать развитию культурной жизни.

Поэтому менеджмент в сфере культуры может зак­лючаться исключительно в создании организационных и экономических условий саморазвития культурной жиз­ни — не больше, но и не меньше. И в этом заключается подлинное содержание специфики менеджмента в сфере культуры.

Как эта специфика может быть соотнесена с уровнем развития современного менеджмента? Или сфера куль­туры не имеет к этому опыту никакого отношения? Име­ет ли она перспективы в связи с состоянием и развитием технологического содержания деловой активности на пороге нового тысячелетия?

1 СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

I I

:: 1.4 ■•.■-.■ ■■■•■■ ■: ■

ЭВОЛЮЦИЯ

ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА.

Деловая активность, предпринимательство, управлен­ческая деятельность возникли, наверное, одновременно с человеческим обществом. В истории всегда были выда­ющиеся политические деятели, промышленники, куп­цы, хозяева, в деятельности которых до сих пор можно находить примеры успешного управления, ведения дел. Поэтому, при желании, историю и бизнеса и менеджмен­та можно вести с Древнего Египта и античной Греции. Однако, исходя из соображений терминологической яс­ности, чтобы говорить о менеджменте в современном по­нимании, а анализ сделать конкретным и обозримым, приходится, хотя и с известной степенью условности, но вводить точку отсчета. Таковой для современного про­фессионального бизнеса является вторая четверть XIX в.

Именно тогда возникли первые фирмы -— социальные организации (социальные институты), деятельность кото­рых направлена на реализацию собственно деловой актив­ности под руководством специальных профессионалов — менеджеров. Последние суть специалисты-управленцы, работающие по найму. И менеджер, и предприниматель занимаются, по сути, одним и тем же — бизнесом, содер­жание и формы их труда фактически одни и те же. Разли­чие — в ответственности: предприниматель отвечает за свои деньги и имущество, менеджер — наемный специа­лист. Менеджер может быть предпринимателем, а пред­приниматель — менеджером, но не обязательно.

Профессиональный бизнес как свободная деловая ак­тивность, ведущаяся на рынке свободных обменов со вто­рой четверти XIX в., несмотря на относительную исто­рическую краткость периода, прошел интенсивную и ра­дикальную эволюцию. В этом развитии можно выделить несколько этапов. Основанием для различения этих эта­пов может служить простой, но ясный и эффективный критерий — факторы, от которых решающим образом зависит успех дела. Меняются факторы успеха — меня­ется технология эффективного бизнеса, а значит меня­ются и требования к профессионализму менеджеров и предпринимателей.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

До второй половины XIX столетия решающим фак­тором успеха в бизнесе, фактически, был доступ к ресур- -сам полезным ископаемым, лесу, хлопку и т. д. Доступ к сырью создавал монопольное преимущество. Иногда даже на первый план выходило месторасположение соот-^Гего производства. Это не только история Рок- Гетти - показателен в этом плане опыт пер-зр; предпринимателей на Урале, в Донбае-

се в Сибири и т. Д.

Однако с завершением эпохи колониальных захватов практически все природные ресурсы были так или иначе подмены. И на первый план вышел иной фактор успеха дела - увеличение полезности товара при сохранении стоимости затрат на его производство. Этот этап продол­жался примерно до начала XX в- На этой стадии когда ™ еще не был насыщен, а иногда даже и не сформи­рован решающим моментом было наличие рыночной идеи товара или услуги и материально-технической возмож­ности реализации этой идеи. Недаром наиболее успеш­ные бизнесмены этого времени - изобретатели-одиноч­ки 'сумевшие развернуть соответствующее производство Гисда некоторых ведущих современных компании и корпораций восходит к таким фирмам). Ни в маркетин­ге ни в интенсивной рекламе необходимости фактичес-

^КЖ Снующая - третья - стадия длилась с начала сто­летия до 1930-х гг. Рынок производителей начал уплот­няться и решающим фактором успеха стала возмож­ность обеспечить максимальный выход товара при мини­мальных издержках. Менеджер должен был прежде всего отлично знать технологию и организовывать в соответ­ствии с нею производство. Центры власти в фирмах скон­центрировались в технических и технологических служ­бах Рьшок же активно поглощал производимое К этому времени относится ставшая знаменитой фраза Г. Форда-старшего: «Американцу абсолютно все равно, какого цвета автомобиль покупать - лишь бы он был черный». И тот, кто подобно самому Форду с его знаменитой моделью «Т» обеспечивал максимальный выпуск черных автомо­билей с минимальными издержками, держал в руках колесо Фортуны. Это время менеджеров-технократов,

1, СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

f

I

-ГА

организаторов производства. Нормирование труда, кон­вейер, научная организация труда (НОТ) — эти компо­ненты менеджмента являются результатом успешной практики именно того времени. И теория, и практика маркетинга на этом этапе еще не сформировались. Пер­вые службы маркетинга стали появляться только перед Первой мировой войной, да и то либо как службы, обес­печивающие преодоление затоваривания продукцией, либо как службы внешнеэкономической деятельности.

Гром грянул в ЗО-е гг. Великий кризис, Великая деп­рессия и прочие явления этих лет имели хорошо извест­ные экономические, социальные и политические послед­ствия во всем мире. Предложены и хорошо известные объяснения происшедшего. Однако полнота объяснения может быть достигнута только с сугубо менеджментной позиции. Экономических, политических, политико-эко­номических объяснений феномена 1930-х недостаточно. Экономические кризисы и политические потрясения были и до этого, и после этого. Они будут всегда. Но того, что произошло в 1930-е гг., не будет больше никогда — и это становится ясным только с точки зрения техноло­гии менеджмента. С этой точки зрения, в 1930-е гг. произошел радикальный перелом — мировой бизнес «стукнулся» о ставший плотным рынок. Стало очевид­ным, что даже если у тебя отличная идея, достаточно средств и ты блестяще наладил производство,. ты прова­лишься, если ты производишь то, что не будет пользо­ваться спросом, и не стимулируешь этот спрос. Ради­кальным образом изменился вектор менеджментного мышления и практики, выразившийся в правиле: «Не продавать то, что производишь, а производить то, что будет продано». Это была революционная смена вех. Ста­ли возникать маркетинговые службы, занимающиеся изучением спроса, предлагающие соответствующие про­граммы деятельности, организующие сбыт, стимулиро­вание продаж и т. п. В эти службы очень быстро пере­шли центры власти в фирмах. Технократический менед­жмент сменился маркетинговым.

Возникла теория маркетинга, осмысляющая практи­ку эффективного маркетинга. А менеджер, даже отлич­но знающий технологию, должен был в той или иной

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

степени быть еще и маркетологом. Следует подчеркнуть принципиально важное для целей нашего рассмотрения обстоятельство. Маркетинг — отнюдь не просто одна из функций менеджмента наряду с организацией, планиро­ванием, работой с персоналом и т. д. (такое мнение до­вольно часто представлено в литературе). Маркетинг — это и анализ, и планирование, и организация, и финан­совый контроль, и требования к персоналу. Фактически маркетинг — определенная технология менеджмента, подход к менеджменту, если не философия менеджмента и бизнеса в целом. Более того, маркетинг начинается с изучения потребителя, его образа жизни, объема, интен­сивности и способов потребления, т. е. конкретного со­держания конкретной культуры. А на выходе маркетин­говой технологии — фактически программирование объе­ма и характера потребления, образа жизни потребителя, т. е. итоги опять-таки социально-культурного характе­ра. Всерьез и по большому счету маркетинг можно и следует рассматривать как технологию социально-куль­турного нововведения. Технология эта чрезвычайно ин­тегрирована и эффективна. Недаром в западном мире еще до Второй мировой войны начали возникать обще­ства защиты от агрессивного маркетинга.

Четвертый этап, давший колоссальный рост рыноч­ной экономики, приведший к серьезному отрыву промыш-ленно развитых стран, а некоторые из них — к процве­танию, продолжался до конца 1950-х — начала 1960-х гг. К этим годам относится начало четвертого этапа, зна­менующего следующую радикальную смену вех в техно­логии менеджмента. На этом этапе тенденции, действо­вавшие ранее, усилились. Для него характерен сверх­плотный рынок как производства, так и потребления. Потребитель стал разборчив, привык к определенным маркам, традициям. Поэтому добиться успеха стало воз­можным только либо предложив совершенно новый то­вар (на который просто еще не было спроса), либо тради­ционный товар, но — суперкачества, которого не может сделать никто из конкурентов, либо традиционный то­вар традиционного качества, но с не имеющей аналогов послепродажной ответственностью (иногда до тридцати лет) или сопутствующими услугами. Очевидно, что эта

■ СФЕР Л КУЯЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

2-1U5

ситуация существенным образом меняет и бизнес, и мар­кетинг: не столько изучать спрос, сколько своими рука­ми его создавать. Это требует колоссальных затрат на рекламу, стимулирование продаж, на новые разработки, привлечение лучших специалистов, их заинтересован­ность. Очень многое стало зависеть от наличия команды единомышленников, способных к агрессивному рыноч­ному поведению. Речь идет не столько о личной ответ­ственности или об оптимальном психологическом кли­мате, а именно о личной зантересованности, пусть даже через конфликты, но добиваться реализации новейших идей с наивысшим качеством.

С конца 1960-х концепция маркетинга стала все бо­лее распространяться и. на некоммерческую сферу: на образование, науку, культуру, искусство, политику. Ме­неджмент принял вид непрерывного (перманентного) но­вовведения, даже — веера нововведений. Кто сам не за­варивает кашу, кто сам не ищет приключений и не рис­кует, тот проваливается. Реализация нововведений — рисковый вид бизнеса. Следует помнить и о революции в информационных технологиях и средствах связи, когда информированность конкурентов повысилась на поряд­ки. Слишком многое стало зависеть от персонала и спе­циалистов, их квалификации и мотивации. Именно этим обстоятельством объясняется успех японского менедж­мента, который смог наиболее адекватно ответить на этот вызов времени (пожизненный найм, кружки качества, организационная культура и традиции и т. п.) и вырабо­тать технологию, резко снижающую риск от возможного внутрифирменного сопротивления нововведениям, более того — заинтересовывающую персонал в этом. Не слу-' чайно исследование опыта наиболее успешных амери­канских корпораций показало, что их технология менед­жмента оказалась чрезвычайно близка японской. Дело оказалось не в национально-этнических особенностях, а именно в менеджментных технологиях, в которых рабо­та с персоналом выходит на первый план. Их так и назы­вают: «персонал-ориентированные технологии». Поми­мо прочего, они включают в себя и деятельность по разъяс­нению целей, задач деятельности фирмы, вовлечение работников в принятие решений, формирование обще-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУДЬТХРЫ,

Т а б л и и, а I

Смена ориентиров

ственного мнения и традиции социально-культурного характера.

Динамика развития менеджмента оказалась связан­ной прежде всего с видением и пониманием смены ак­центов, смены ориентиров. Эту смену вех можно нагляд­но представить в виде таблицы (табл. 1).

К современному бизнесу, как необходимое условие его успешности, предъявляется требование диверсифи­кации. Моно-бизнес — бизнес с коротким дыханием. Чем в большей степени диверсифицирована деятельность фирмы, тем лучше она держит удары судьбы, тем опе­ративнее и пластичнее она реагирует на динамику рын­ка. На первый план выходит не столько то, что именно. делает фирма, сколько то, как она действует в различ­ных зонах деловой активности, то, что это именно та­кая-то фирма, следующая определенным ценностям. В этой ситуации радикально меняется технология рабо­ты с персоналом. Главным становится не столько зада­ние системы стимулирования как поощрения и наказа­ния за достигнутые результаты. Решающим фактором оказывается учет мотивации конкретных работников и формирование оптимальных условий развития мотива­ции, развития чувства сопричастности единому делу, обеспечения осознания и переживания нормативно-цен­ностного «мы». Именно в «персонал-ориентированных технологиях» менеджмента кроется один из решающих факторов, объясняющих реальные механизмы и пру­жины «японского вызова» и «японского чуда».

1 -СФЕРА КУЛЬТУРЫ И теХЯОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

I

Пятый этап завершается в наши дни, когда намети­лись черты следующего этапа. На этой стадии черты, особенности и проблемы предыдущего этапа усилились и распространились. К ним добавились проблемы экологии, дефицита сырья, квалифицированных кадров, защиты прав потребителей и персонала. Очень многое стало за­висеть от не только «зараженности» фирмы, но и от ее репутации, общественного мнения не только и не столько о товаре, сколько о самой фирме, а, возможно, и о ее руководстве. В наши дни, как никогда, пожалуй, спра­ведливы слова А. С. Пушкина: «И вот общественное мне­нье! // Пружина чести, наш кумир! // И вот на чем вер­тится мир!».

Много хороших идей и проектов оказались нереали­
зованными именно в силу внешнего сопротивления их
осуществлению. Стало ясно, что современный менеджер
■ должен быть не только технократом, финансистом и мар­
кетологом, и даже культурологом, но и политиком, об­
щественным деятелем, быть готовым к публичному ши­
рокому диалогу с обществом. Именно этот период и выд­
винул на передний план public relations (PR), до тех
пор — один из методов маркетинга, как информацион­
ная составляющая стратегии продвижения. Формирова­
ние общности интересов с партнерами, государственны­
ми структурами, средствами массовой информации, об­
щественными организациями, формирование репутации
фирмы в стране и за рубежом, в данной местности, в
глазах собственного персонала стали ведущими функци­
ями в содержании труда менеджеров. Более того, за пос­
леднее десятилетие PR превратилась в технологию и фи­
лософию современного менеджмента, придавая ему все
более явно выраженный характер социально-культурной
технологии. Так же как 1930-е вызвали к жизни марке­
тинговый подход к менеджменту, так последние годы
породили PR-оформленный менеджмент. '

Бизнес все более интегрируется с другими сферами жизни общества: политикой, культурой, наукой, образо­ванием, искусством, спортом. Все большее распростране­ние получили спонсорство и благотворительность, патро­наж. Все это не только резко изменило и обогатило сво­им содержанием технологию менеджмента, придало ему

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

характер социально и культурологически ориентирован­ной деятельности.

Важно, что все эти особенности проявляются на фоне бурного развития современных информационных техно­логий, информатизации и компьютеризации, мультиме­диа, освоения возможностей Интернета, без которого не­мыслимы уже современная реклама, PR, другие бизнес-технологии. Интенсивно проникают эти технологии и в сферу культуры, открывая перед нею совершенно новые горизонты развития.