Распознавание новых правил

Во многих домах среднего класса ставится ритуальная драма: недавний выпускник, сын или дочь, поздно приходит обедать, огрызается, помещает объявления в газетах и проповедует, что режим жизни «с девяти до пяти» устарел и глуп. Что человек, даже потерявший чувство самолюбия, не должен подчиняться этому режиму.

Представим состояние родителей...

Отец, только что вернувшийся с работы «с девяти до пяти», и мать, уставшая и угнетенная после оплаты пачки счетов, оскорблены. Они уже прошли через это ранее. Они видели и хорошие времена и плохие, поэтому они удовлетворены надежной работой в большой корпорации. Молодые же насмехаются: «Небольшие компании лучше. Вообще компания дело не самое хорошее. Скорость продвижения по службе? Для чего? Это все ужасная скука!»

Потрясенные родители наблюдают, как их принципы жизни опровергаются один за другим. Их возмущение растет, и они ультимативно восклицают: «Когда же вы наконец повернетесь лицом к реальному миру?»

Такие сцены происходят не только в богатых домах в США или даже в Европе. Японские корпоративные лидеры ворчат за саке о быстром падении рабочей этики и корпоративной лояльности, индустриальной пунктуальности и дисциплинированности среди молодежи. Даже в СССР родители из среднего класса сталкиваются с похожими проблемами у молодежи.

Может, это просто другой образец epater les parents (эпатажа) - традиционного конфликта поколений? Или это что–то новое? Возможно, молодые люди и их родители говорят о разных «реальных мирах»?

Мы наблюдаем здесь не просто классическую конфронтацию романтической молодежи и реалистических стариков. Другой стала действительность. Основные законы поведения, содержащие основные правила социальной жизни, изменяются тем быстрее, чем сильнее натиск Третьей волны.

Мы видели ранее, как Вторая волна принесла с собой кодекс принципов или правил ежедневного поведения. Такие принципы, как синхронизация, стандартизация или максимизация, применялись в бизнесе, управлении и в каждодневной жизни, подчиненной пунктуальности и расписаниям.

Сегодня появляются иные законы (в некоторых случаях почти противоположные) - группа правил для новой жизни, которую мы строим на демассифицированной экономике, в демассифицированной среде, в новых семействах и структурах корпораций. Многие из кажущихся бессмысленными баталий между молодыми и старыми, так же как и подобные конфликты в наших классных комнатах, на заседаниях правительства, в политических кулуарах, являются фактически не чем иным, как столкновением мнений, какому кодексу жизни следовать.

Эти законы напрямую атакуют большую часть из того, во что представители Второй волны научились верить — от важности пунктуальности и синхронизации до необходимости конформизма и стандартизации. Под сомнение ставится предполагаемая эффективность централизации и профессионализации. Это требует пересмотра нашей уверенности, что большее является лучшим, и наших представлений о «концентрации». Чтобы принять эти новые коды, разобраться, как они контрастируют со старыми, необходимо понять сначала массу иных непонятных конфликтов, которые бурлят вокруг нас, истощают нашу энергию и угрожают нашим личным правам, престижу или кошельку.

Конец режима «с девяти до пяти»

Посмотрим на расстроенных родителей. Вторая волна цивилизации, как мы уже говорили, синхронизировала повседневную жизнь, связав ритмы сна и просыпания, работы и отдыха с основными ритмами машин. Выросшие в этой цивилизации родители воспринимают как должное, что работа должна быть синхронизирована, все должны приходить на работу в одно и то же время, часы пик на транспорте неизбежны, время принятия пищи должно быть фиксированным, дети должны с раннего возраста обучаться бережному отношению к времени и пунктуальности. Они не могут понять, почему их отпрыски так досадно непостоянны в соблюдении предписаний и почему режим «с девяти — до пяти» (или другое фиксированное расписание работы) был достаточно хорош в прошлом, а сегодня его резко отвергают.

Причина заключается в том, что Третья волна принесла со своим наступлением сложное различие в чувстве времени. Если Вторая волна связывала жизнь с темпом машины, Третья волна бросила вызов этой механической синхронизации, заменив большую часть наших основных социальных ритмов и освободив нас этим от машинной зависимости. Как только мы поняли это, перестало вызывать удивление, что одной из наиболее быстро распространившихся инноваций в индустрии в течение 70–х годов было гибкое время — временные границы, в пределах которых работнику позволено выбрать часы работы. Вместо требования, чтобы каждый проходил через фабричную проходную или в офис в одно и то же время, или даже в заранее установленные промежутки времени, компании, перешедшие на гибкое время, обычно устанавливают несколько «основных» часов, когда кто–либо, как ожидается, будет находиться на работе, а все остальные часы рассматриваются как гибкие. Каждый служащий может выбрать, какие из гибких часов он или она хочет провести на работе[366].

Это значит, что «жаворонки» — люди, чьи биологические ритмы пробуждают его или ее ранним утром — могут приходить на работу, скажем, в 8 часов утра, в то время как «совы» — те, чей метаболизм отличается от первых — могут выбрать начало рабочего дня в 10 или 10.30 утра. Таким образом, служащий сможет иметь время для работы по дому, сходить с ребенком к врачу и т. д. Группы работников, которые хотят поиграть вместе в кегли ранним утром или после обеда, могут совместно установить свое расписание. Короче говоря, само время становится демассифицированным.

Движение за гибкое время началось в 1965 г., когда женщина–экономист в Германии, Кристел Камерер, рекомендовала это как способ привлечь больше матерей на рынок труда. В 1967 г. фирма «Masserschmitt–Bolkow–Blohm» — немецкий «Боинг» — открыла, что многие из ее работников опаздывают на работу, попадают в часы пик на транспорте. Руководство осторожно проэкспериментировало, позволив каждому из 2 тыс. работников отказаться от жесткого «с восьми — до пяти» графика и выбрать самим удобное для них время. В течение двух лет все 12 тыс. их служащих жили по гибкому времени, а несколько департаментов даже выдвинули требование для каждого обязательно находиться на работе в течение нескольких «основных» часов.

В 1972 г. журнал «Europa» сообщил, что «...примерно в 2 тыс. фирмах Западной Германии национальная концепция жесткой пунктуальности исчезла из упоминаний... Причиной является введение Gleitzeit», т. е. «скользящих» или «гибких часов работы». К 1977 г. уже четвертая часть рабочей силы Западной Германии, т. е. более 5 млн служащих, трудились при той или иной форме гибкого времени, и эта система использовалась 22 тыс. компаний с общим числом работников примерно 4 млн во Франции, Финляндии, Дании, Швеции, Италии и Великобритании. В Швейцарии от 15 до 20% всех индустриальных фирм переключилась на новую систему для всех или для части своих работников.

Многонациональные фирмы (основной источник культурного распространения в современном мире) вскоре стали экспортерами этой системы из Европы. «Nestle» и «Lufthansa», например, ввели этот режим на своих производствах в США. К 1977 г., в соответствии с сообщением, подготовленным профессором Американской ассоциации менеджмента Стенли Ноллен и консультантом Вирджинией Мартин, 13% всех американских компаний использовали гибкие часы. В пределах нескольких лет, как они спрогнозировали, это число вырастет до 17%, представляя более чем 8 млн работников. Среди американских фирм, внедряющих систему гибкого времени, есть такие гиганты, как «Scott Paper», «Bank of California», «General Motors», «Bristol–Myers» и «Equitable Life».

Некоторые из ортодоксальных профсоюзов, поддерживающих статус кво Второй волны, все еще колебались. Но индивидуальные работники все больше и больше воспринимали введение гибкого времени как освобождение. Как говорит директор одной расположенной в Лондоне страховой фирмы: «Молодые замужние женщины были в совершеннейшем восторге от этих изменений». Исследование в Швейцарии установило, что 95% заинтересованных работников одобрили эту систему. 35% (мужчины даже в большей степени, чем женщины) подтвердили, что они сейчас уделяют больше времени семье.

Одна чернокожая мать, работающая в банке Бостона, была на грани увольнения, хотя и считалась ценным работником, потому что она постоянно опаздывала. Ее плохая посещаемость, усиленная расистским стереотипом, приписывалась «ненадежности» и «лени» чернокожих работников. Но когда офис перешел на гибкое время, ее перестали рассматривать как опаздывающую. Это описано социологом Аленом Р. Коэном: «Она опаздывала потому, что должна была доставлять своего сына в дневной воспитательный центр и никогда не успевала в офис к началу работы».

Служащие, по крайней мере часть из них, показывают высочайшую продуктивность, уменьшилось число прогулов, и т. д. Существуют, конечно, проблемы, как и с любым нововведением, но в соответствии с обзором АМА только 2% компаний, попробовавших режим гибкого времени, возвращаются к старой, жесткой временной структуре. Один из директоров фирмы «Lufthansa» коротко суммировал это: «Сегодня не существует проблемы пунктуальности».