Концепция аутсорсинга

Начало истории аутсорсинга следует отнести к ремесленному производству вплоть до XVIII в. В своей деятельности ремесленник зависел от поставщиков сырья, от заказчиков и других ремесленни­ков, т.е. от множества кооперированных связей.

Наиболее значимые промышленные организации, которые кон­тролировали мировой капитал, были созданы в конце XIX — начале XX в. Их доминирование продолжалось до 60-х годов XX столетия. В 70-х годах XX в. на смену им выступают более мелкие компании, для которых важным стал не только контроль над капиталом, но и новая философия управления, направленная на концепцию оптимизации издержек, повышение производительности труда и сокращение вре­мени исполнения заказов. Если изначально, т.е. в 60—70-е годы про­шлого столетия, концепция аутсорсинга предполагала делегирова­ние на исполнение отдельных функций, то в современных условиях аутсорсинг играет стратегическое значение в области менеджмента управления компанией, ее реструктуризации.

Основоположником теории аутсорсинга можно считать Альфреда Слоуна, президента компании General Motors. Еще в 1921 г., когда компания находилась на пороге краха, он за счет внедрения нового проекта вывел ее к 1935 г. в лидеры автомобилестроения. Сердцеви­ной проекта была методология аутсорсинга, примененная им за 70 лет до появления этого термина. Аутсорсинг в General Motors был ис­пользован по двум направлениям: в организации системы управле­ния компанией и организации производства. Практика деятельно­сти А. Слоуна подтвердила вывод о том, что специализированные фирмы выполняют отдельные функции лучше, чем исполнители кор­поративного подразделения General Motors.

По мнению Генри Форда, философия аутсорсинга заключена в том, что если в компании не получается что-то делать лучше и де­шевле, чем у конкурентов, то нет никакого смысла это делать. Эту ра­боту целесообразно передать тому, кто ее выполнит с заведомо лучшими результатами.

Смысл аутсорсинга сводится к простой формуле: сосредоточить все ресурсы на том виде деятельности, который является основным для вашей компании, и информационных функций. Поэтому вплоть до настоящего времени аутсорсинг связывают, прежде всего, с обес­печением информационных функций.

По мнению Дж. Брайана Хейвуда:

Аутсорсинг — это перевод внутреннего подразделения или подраз­делений предприятия и всех связанных с ним активов в организа­цию поставщика услуг, предлагающего оказать некую услугу в те­чение определенного времени по оговоренной цене[35].

Или

Перевод внутреннего подразделения или подразделений предпри­ятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение опреде­ленного времени по оговоренной цене[36].

Определение аутсорсинга отражает многообразие его толкова­ния с позиции:

· образа мышления;

· принципов хозяйствования;

· отрасли хозяйственной деятельности;

· синергетического эффекта от гибкого использования филосо­фии аутсорсинга.

Аутсорсинг (outsourcing: outside — внешний; resoursing — помогаю­щий) — целенаправленное выделение отдельных бизнес-процессов и делегирование их на исполнение сторонней организации. В науч­ной литературе встречается ряд терминов, аналогичных аутсорсин­гу. Например: shrinking — сокращение, сжатие организации, down­sizing — уменьшение организации; deleyering — ограничение числа уровней управления; spin off — реструктуризация, или выделение еди­ниц бизнеса.

На практике существует противоположная методология аутсорсин­гу, так называемый инсорсинг, т.е. включение в корпорацию функ­ций, ранее выполняемых другими рыночными субъектами. Иногда вместо термина аутсорсинг используют термин «управление мощ­ностями» (Facilities Management — FM). В рамках соглашения FM ответственность за управление персоналом, собственностью, обору­дованием перекладывается на другую организацию в целях повы­шения качества исполнения работы.

В отрасли аутсорсинга термин «аутсорсинг бизнес-процессов» (Business Process Outsourcing — ВРО) характеризует комплекс опреде­ленных работ, состав которых постоянно меняется, и целесообразность их передачи на исполнение сторонним организациям. Практика по­казала, что большинство участников бизнеса (84%) положительно оценили использование услуг системы аутсорсинга.

Основная цель системы аутсорсинга в коммерческой структуре — снижение совокупных затрат, времени исполнения полученного заказа в режиме повышения качества. Благодаря использованию системы аутсорсинга становится возможным повысить эффективность управ­ления компанией независимо от ее загруженности и в первую оче­редь в результате повышения качества исполнения. При этом про­исходит сокращение расходов на собственную инфраструктуру, так как оплачиваются только услуги аутсорсинговой фирмы. Делегирова­ние вспомогательных процессов помогает менеджерам концентри­ровать внимание и ресурсы на основной деятельности.

Концепция аутсорсинга является выражением корпоративной фи­лософии в виде целостной совокупности целей, задач, принципов организации, направленных на максимальное удовлетворение запро­сов потребителей и заказчиков в режиме высокого качества, своевре­менности исполнения и оптимизации затрат.

На рисунке 12.1 приведена концепция аутсорсинга строительной компании, отражающая взаимозависимость между запросами потре­бителей, заказчиков, строительной организации и поставщиками ус­луги аутсорсинга. Наряду с целями, задачами, принципами органи­зации аутсорсинга, главный компонент представленной концепции — обратная связь, отражающая степень удовлетворенности конечного потребителя.

Основополагающие критерии обоснования целесообразности ис­пользования системы аутсорсинга — это:

· определение значимости каждой позиции бизнес-процесса с уче­том сложности исполнения, себестоимости работ и наличия корпоративных ресурсов;

· важность стратегического определения, какие детали закупать или изготавливать самостоятельно, а какие приобретать по кон­тракту аутсорсинга;

· обоснование причин невозможности обеспечения требуемого качества, уровня снижения затрат, высвобождения дефицит­ных ресурсов, оборудования, высококвалифицированной ра­бочей силы;

· критерии отказа от аутсорсинга в связи с отсутствием надежных поставщиков строительной услуги, возможной потенциальной зависимости от монополии поставщика, понижением оператив­ности принятия управленческого решения и контроля;

· критерии обеспечения качества и сокращения времени про­изводства строительного продукта. Мировой опыт показывает, что объекты стройиндустрии редко имеют собственное ремонт­ное оборудование, транспортные цеха, маркетинговые службы, профессионалов логистики.

· себя выполнение технологических, управленческих, марке­тинговых, PR и многих других функций.

Известно, что производительность труда в России в пять раз меньше, чем в США. Это вызвано не только отличием в технологиях, людях, но и разным подходом к философии бизнеса. В частности, доля аутсорсинга на Западе значительно выше, чем в России.

Классификационные признаки аутсорсинга Принятию взвешен­ных решений по использованию услуг аутсорсинга будет способст­вовать классификация, представленная в табл. 12.1[37]. При переда­че на исполнение сторонней организации реализации аутсорсинга PR-проекта в высшей степени важно учесть эти классификацион­ные признаки с выделением отраслевого признака, по видам услуг, времени исполнения и формам организации.

Таблица 12.1

Классификационные признаки аутсорсинга

Отраслевой признак включает многообразные услуги аутсорсинга для предприятий реального сектора и сферы товарного обращения.

1. Отраслевой аутсорсинг. Промышленный признак делегирует
выполнение работ в области машиностроения, металлургии и дру-
гих направлениях реального сектора. В последнее время в строи-
тельной индустрии наблюдается высокая активность использования
аутсорсинга по установлению свай, ландшафтному дизайну, охран-
ным работам и др.

2. По видам услуг выделяют:

· производственный аутсорсинг, т.е. передача сторонними орга­низациями исполнения отдельных технологических процессов в области материального производства высококачественной про­дукции. При этом часто передаются на сторону исполнение заказов на производство нестандартизированного оборудова­ния, заготовок и комплектующих изделий;

· информационный аутсорсинг (программное обеспечение). Аут­сорсинг ИТ давно превратился в самостоятельную отрасль с дол­госрочными контрактами на программное обеспечение. Такие транснациональные компании, как IBM Global Services, EDS, P&G, давно в своем составе имеют самостоятельные подраз­деления аутсорсинга;

· рекрутский аутсорсинг (по обеспеченности высококлассными специалистами) организации бизнес-процессов. Так называемые рекрутские услуги не только обеспечивают поставку специали­стов в области маркетинга, логистики, паблик рилейшнз, но и за­нимаются их подготовкой и профессиональной переориентацией;

· финансовый аутсорсинг (финансовое обслуживание) в части вы­полнения аудита, обслуживания электронных бизнес-карточек, ведения бухгалтерского учета, обеспечения лизинговыми и фак­торинговыми услугами. По мнению зарубежных аналитиков, финансовыми операциями в системе аутсорсинга в 2005 г. поль­зовались 15% от общего объема предприятий.

3. По времени использования заказов выделяют:

· долгосрочный аутсорсинг (на длительной основе), когда кон­тракты на аутсорсинг заключаются на срок более пяти лет. Это характерно для предприятий автомобильной промышленно­сти, отрасли информационных технологий, точного машино­строения;

· срочный аутсорсинг (на разовой основе) по оказанию экстренных услуг через Интернет или по телефону. Диапазон экстренных услуг широкий с включением работ по проектированию, финансо­вым направлениям, учету, аудиту, сопровождению программного документа и т.п. На разовой основе привлекаются высококласс­ные специалисты в области консалтинга, паблик рилейшнз, маркетинга, организации социальных акций;

· сезонный аутсорсинг, обусловленный климатическими колеба­ниями, на практике используется в строительной индустрии, туристическом бизнесе, легкой промышленности.

4. По формам организации аутсорсинг разделяют на внутренний, внешний, глобальный, совместный.

Внутренний аутсорсинг выражен в перераспределении внутрен­них функций в целях более качественного их исполнения собствен­ными структурными подразделениями или корпоративными филиа­лами. В качестве внутренних функций, как правило, могут быть функции управления финансами, персоналом, а также логистиче­ские функции по дистрибуции, закупке, складированию, сбыту.

Внешний аутсорсинг нацелен на передачу сторонней организации исполнения большинства вспомогательных корпоративных функ­ций. В результате сокращается доля отдельной компании в стоимо­сти готового продукта, а также уровень налогообложения.

Практика организации внешнего аутсорсинга касается услуг по организации маркетинга, PR-управлению и формированию лояльно­сти покупателей.

Совместный аутсорсинг нацелен на базу концепции партнерства в рамках создания нового совместного предприятия для использова­ния будущих деловых возможностей. Данный вид аутсорсинга введен британской компанией EDS в 90-х годах XX столетия. Предполагает­ся, что для более качественного исполнения отдельных видов работы целесообразно создать новую компанию. При этой форме стороны со­глашения — равноправные партнеры. Полученная прибыль пропор­ционально делится между компаньонами. При этом заказчик получа­ет долю акционерного капитала вновь созданного предприятия.

На рынке России наглядным примером является немецкая ком­пания «Тиги Кнауф». По инициативе руководства в 2002 г. была создана независимая компания «Тиги Кнауф маркетинг» для вы­полнения отдельных видов работы по изучению рынка сбыта, орга­низации закупки и сбыта строительных материалов[38].

Глобальный аутсорсинг — это когда компания-аутсорсер представ­ляет свою продукцию или услуги по всему миру без определенной привязки к какой-либо территории. Глобальный аутсорсинг делает возможным корпоративное присутствие на рынках многих стран мира без необходимости пропорционального роста персонала, про­изводственных мощностей для обслуживания новых целевых сег­ментов сбыта.

Иными словами, небольшая компания из центрального офиса руководит по всему миру, сохраняя контроль за исполнением при­нятых стратегий. Примером могут быть гиганты автомобильной промышленности — корпорации Toyota, Honda, Chrysler, которые 70% бизнес-процессов делегируют сторонним подрядчикам. Ожида­ется, что огромной популярностью к 2010 г. аутсорсинг будет поль­зоваться в сфере телекоммуникаций.

Принципы создания системы аутсорсинга. В современных стре­мительно меняющихся рыночных условиях особую значимость об­ретают принципы, отражающие систему управления аутсорсингом. На наш взгляд, к основополагающим принципам создания системы аутсорсинга следует отнести принцип организационного поведения; профессионализма руководства; мотивации; оптимизации размеще­ния заказов; экономической целесообразности.

Основными этапами формирования принципов управления аут­сорсингом являются:

1) методическое обеспечение исходных условий создания системы принципов управления аутсорсингом для решения той или иной корпоративной проблемы;

2) учет и систематизация возможных барьеров (препятствий) с дифференциацией их на общие, типовые, объективные, субъек­тивные и непредвиденные за счет случайных обстоятельств;

3) окончательный этап.

Принцип организационного поведения является решающим в осу­ществлении системы аутсорсинга. Основные компоненты данного принципа — качество исполнения принятых стратегий; профилак­тика предпринимательского риска; сервисный потенциал и корпо­ративная культура.

Компонент качества исполнения принятых стратегий предпола­гает соблюдение четкой последовательности пооперационного аут­сорсинга от организованных исследований рыночной потребности, разработки программы до реального исполнения в соответствии с ге­неральной целью соглашения аутсорсинга.

Компонент профилактики предпринимательского риска — решаю­щий в получении коммерческого успеха. Предпринимательский риск отражает неопределенность процессов, связанных с покупательским спросом, различными его тенденциями в рамках действия рыноч­ных законов, сил и факторов окружающей среды.

Сервисный потенциал отражает компонент соответствия корпора­тивных возможностей принятым обязательствам, включающим высокое качество обслуживания клиентов, наличие стандартов гаран­тий качества. Наличие красивого интерьера, архитектурного дизай­на, удобной парковки для транспорта, компетентных консультаций, профилактических ремонтов и многие другие направления сервиса создают привлекательный фон компании-аутсорсера и ее поступа­тельного развития.

Корпоративная культура выгодно выделяет компанию-аутсорсер среди основных конкурентов. Именно стиль взаимодействия внутри коллектива и с внешними контактными аудиториями создает необ­ходимый имидж, формирует позитивное общественное мнение, ус­танавливает нужные контакты с властными структурами, инвесто­рами и партнерами.

Принцип профессионализма руководства (компетентности постав­щика услуги) используется в целях успешного выполнения аутсорсин-говых программ. Он аккумулирует в себе знание и умение управлять персоналом, непредсказуемыми рыночными ситуациями с использо­ванием высокой культуры психологического взаимодействия, эле­ментов мотивации и стимулирования исполнителей, а также меха­низмов антикризисного управления.

Для выполнения работы в режиме аутсорсинга от поставщика ус­луги помимо высокого профессионализма требуется популярность и признание высококлассного специалиста данной сферы. Желатель­но, чтобы поставщик аутсорсинговой услуги был выгодно расположен к ее потребителям. Компания должна в совершенстве владеть фило­софией маркетинга, передовыми формами и методами логистики.

Основные составляющие компоненты принципа — информационная обеспеченность, адаптирующие механизмы профилактики конфликтов и кризисных ситуаций. Принцип профессионализма руководства яв­ляется основополагающим в системе управления аутсорсингом. Его соблюдение предполагает свободное владение рыночными закономер­ностями, высокую компетентность руководства и его умение создать высококлассную команду единомышленников, своевременно реаги­рующую на кризисные обвалы, черный PR, выпады конкурентов.

Информационная обеспеченность с учетом достоверности и доста­точности необходима для создания результативных портфелей заказов, инвестиций, ценных бумаг. В основе создания информационного банка рыночных данных используются маркетинговые исследования на базе выполнения панельных исследований, экспертных опросов, интервью, многообразных квалиметрических оценок потребитель­ской удовлетворенности покупателей. В последнее время во многих странах мира, в том числе и в России, потребители отстаивают свои права на получение достоверной и исчерпывающей информации о товарах, их качестве, воздействии на здоровье, среду обитания.

Цель компонента профилактики внутрикорпоративных конфлик­тов — предотвращение негативного впечатления о компании в гла­зах общественности, повышение имиджа и рейтинга популярности.

Как известно, наиболее распространенные причины корпора­тивных конфликтов — это:

· нереальные задачи и стратегии корпоративной деятельности;

· отсутствие интереса сотрудников в качестве исполнения аутсор-синговых программ;

· отсутствие системы контроля, оценки работы исполнителей и элементов стимулирования.

Принцип мотивации. Для качественного исполнения работ аут­сорсинга поставщик услуги должен четко знать систему стимулиро­вания, которая будет функционировать до конца соглашения на аут­сорсинг. Как минимум контрактом должны быть учтены факторы риска и доля прибыли, которые стороны разделят между собой.

Компонент морального и материального стимулирования исполни­телей — ценностная составляющая, направленная на высококачест­венное исполнение аутсорсинговых функций, развитие творческой инициативы и поиска. Этот тонкий инструментарий является решаю­щим в профилактике конфликтов, поддержании инициатив испол­нителей в увеличении объемов деятельности, обновлении товарного ассортимента, использовании эффективных форм управления мате­риальным потоком.

Помимо первых трех принципов большую значимость для дос­тижения аутсорсинговых стратегий имеет выполнение принципа оп­тимального размещения заказов, т.е. соизмерение содержания аутсор­синговой стратегии, разработанной верхним эшелоном иерархии управления, и ее материальной реализацией за счет тактики выпол­нения специалистами приглашенных подразделений в конкретных рыночных ситуациях. Этот принцип пронизывает все этапы аутсор­синговой деятельности, особенно при реализации управления пото-копроцессами. Умение делегировать полномочия сторонним органи­зациям становится реальным при гибком использовании сложного механизма аутсорсинга. В итоге компания, как правило, занимает прочное положение на рынках сбыта.

Результаты исполнения контракта на аутсорсинг имеют отраже­ние в реализации принципа экономической целесообразности. Основными компонентами данного принципа выступают:

· рыночная ориентация фирмы в целях своевременного форми­рования и выявления неудовлетворенного спроса в обществе;

· единство стратегии аутсорсинга и тактики его выполнения;

· оценка конкурентного преимущества в условиях свободы пред­принимательства и равноправного партнерства;

· осуществление своевременного контроля и учета.

Оценка конкурентного преимущества при выполнении отдель­ных видов работ прогнозирует финансовую устойчивость компании при использовании системы аутсорсинга. Этот компонент позволя­ет выработать собственную стратегию хозяйственной деятельности, включающую основные слагаемые коммерческого успеха: время + + качество + цена + сервис.

Компонент контроля и учета способствует осуществлению обрат­ной связи, придает завершенность аутсорсинговому процессу. Благо­даря своевременной корректировке планово-управленческих решений руководство фирмы достигает намеченных результатов. Основные элементы данного принципа — учет, аудит, безопасность труда, экология.

Контроль как функция управления представляет комплексную деятельность руководства фирмы в целях поиска новых эффективных форм и методов аутсорсинга для завоевания прочного положения на рынке и гибкой адаптации к факторам внутренней и внешней среды.

Аутсорсинговый контроль направлен на оценку реакции поку­пателей, выполнение намеченных объемов продаж, получение реаль­ного дохода, снижение себестоимости работ и совокупных рисков рыночного участия.

Главный инструмент системы контроля — учет, направленный на регламентирование и упорядочение аутсорсинговой деятельности за счет осуществления измерения, регистрации, сбора и оценки ре­зультатов.

Основные слагаемые учета и контроля — наличие инфор­мации, ее полнота и точность.

Преимущества аутсорсинга. Любая компания при соблюдении перечисленных принципов управления аутсорсингом может прини­мать взвешенные решения в области PR по улучшению маркетинговой деятельности для стабилизации рыночной устойчивости. В результа­те компания достигает существенных конкурентных преимуществ и завоевывает большую рыночную долю.

Преимущества аутсорсинга можно представить по следующим направлениям:

1) на стратегическом уровне аутсорсинг позволяет сфокусировать внимание на основном бизнесе; уменьшить необходимость инвести­ций в неосновные фонды; гибко реагировать на изменения на рынке (кризисы, дефолты) и внутри компании (реорганизации, реструкту­ризации, слияния, поглощения) и др. Одновременно проявляются и тактические преимущества аутсорсинга: отсутствие необходимости в расширении штата компании; сокращение накладных расходов, свя­занных с функцией (стоимость рабочих мест, обучение сотрудников, информационная поддержка и др.); гарантия профессиональной от­ветственности, предоставляемая аутсорсинговой компанией;

2) экономия ресурсов. Для многих российских компаний актуаль­на проблема модернизации производственных технологий, обновле­ния модельного ряда, продвижения продукции на рынке. В условиях экономии кадровых и финансовых ресурсов предприятия закрыва­ют отдельные производства, оптимально размещая заказы между внешними организациями, за счет чего получают возможность раз­вития приоритетных направлений. При наличии конкурентной сре­ды именно этот фактор является решающим при принятии реше­ния об аутсорсинге;

3) повышение качества. Мировой опыт показывает, что компании редко имеют возможность обеспечения каждого этапа производст­венного процесса, дистрибуции, организации закупок и сбыта, а также сервисного обслуживания клиентов. За рубежом уже давно сущест­вует производственная специализация: компании специализируются на определенном бизнес-процессе, за счет чего на одном процессе обеспечиваются высокое качество и относительно низкие цены. При этом компании-конкуренты на рынке конечной продукции могут покупать производственные компоненты у одного поставщика;

4) снижение затрат. Благодаря концентрации управления и фи­нансов на приоритетных направлениях деятельности, компании дос­тигают повышения качества своей продукции. Это, в свою очередь, приносит дополнительные продажи и прибыли, которые в конеч­ном итоге значительно превышают затраты на аутсорсинг. Аутсор­синг в целом, как правило, снижает издержки обслуживания биз­нес-процесса;

5) повышение производительности труда. Производительность тру­да в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это объяс­няется не только отличием в технологиях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России. Благодаря аутсорсингу профессионалы име­ют возможность сконцентрироваться на главной работе, тем самым повышая производительность своего труда;

6) передовые технологии. Специализированная компания раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками. Ис­пользуя аутсорсинг, другие компании получают передовые техноло­гии, не тратя время и ресурсы на их разработку.

Различные компании прибегают к услугам аутсорсинга на раз­ных этапах своей производственной деятельности:

· маркетинговые исследования оценки конъюнктуры рынка;

· использование PR-акций сегментации потребителей;

· позиционирование;

· продвижение торговой марки и формирование имиджа.