Методы отбора: альтернативные способы?

Дела в «Рейнбоу», крупной международной компании, пользующейся перво­классной репутацией среди акционеров, шли настолько удачно, что актив баланса наличных средств составил почти 3 млрд фунтов стерлингов. Прав­ление компании приняло решение считать инвестиционный отдел компании отдельным центром прибыли, и поэтому потребовалось найти нового руково­дителя фонда, который занимался бы управлением портфелем ценных бумаг фирмы. Поскольку данная стратегия была новой, правление компании, опа­саясь беспокойства среди акционеров, приняло решение не давать объявле­ния об открывшейся вакансии и для поиска подходящего человека прибег­нуть к услугам компании по подбору руководящих кадров. С этой целью оно обратилось в компанию «Киплейерс» (Keyptayers), поскольку именно с по­мощью этой компании некоторое время назад был устроен на работу сын генерального директора компании «Рейнбоу», получивший руководящую должность в правлении недавно приватизированного коммунального пред­приятия.

Компания «Киплейерс» начала поиск подходящих кандидатов с отбора при­близительно двухсот человек, имевших хорошую репутацию; информация о них была получена из профессиональных журналов, справочников, списков специалистов, общенациональных газет, а также журналов по вопросам ме­неджмента. Используя многочисленные личные связи, сотрудники компании осторожно проверили сведения о кандидатах, без ведома последних. Это осуществлялось с целью выяснить, какова была роль этих специалистов в получении их предприятиями высоких или неудовлетворительных результа­тов, а также узнать, какую в целом репутацию они имеют в кругу коллег. Постепенно круг рассматриваемых кандидатур сократился до пятнадцати че­ловек, считавшихся весьма многообещающими. Тщательно подобрав инфор­мацию о кандидатах из различных источников, компания «Киплейерс» обра­тилась в Главное бюро записей актов гражданского состояния (Палата имени святой Екатерины), находящееся в Лондоне, и получила копии свидетельств о рождении всех потенциальных кандидатов. Эти сведения были переданы одному из известных астрологов, к которому компания и ранее часто обра­щалась с целью получить прогноз, касающийся кандидатов на какие-либо

Методы отбора: альтернативные способы? ■ 165

должности. Получив сведения о точном времени и месте рождения каждого из кандидатов, астролог составил для них индивидуальные натальные карты. Шестеро из кандидатов родились в период, когда Марс только что вошел в свое наивысшее положение на небе. Астролог сообщил представителям «Кип-лейерс», что это имеет особое значение, поскольку считается, что такое распо­ложение этой планеты определило судьбу многих самых выдающихся людей. Затем этих шестерых кандидатов пригласили на ланч в престижном клубе. За ланчем с кандидатами беседовали в неформальном стиле, пытаясь при этом получить о них впечатление и заинтересовать их предлагаемой должно­стью. Перед тем как кандидаты покинули клуб, четверых из них, проявивших интерес к должности, попросили написать фамилии трех лиц, которые могут дать им рекомендации, немного описать себя, сравнивая себя с коллегами, а также описать свой предполагаемый карьерный рост в течение предстоя-а(их десяти лет. «Киплейерс» отослали эти рукописные тексты известному графологу, который должен был оценить личность каждого кандидата на ос­нове образца почерка. Когда графолог и астролог прислали «характеристики личности», специалисты из «Киплейерс» сопоставили между собой резуль­таты, представленные первым и вторым. Ни у одного из кандидатов обе ха­рактеристики не совпали, но при этом в одной из пар было обнаружено не­которое сходство: в обоих описаниях кандидата называли общительным и высоко мотивированным. Поскольку это соответствовало собственным впе­чатлениям представителей компании о данном человеке, «Киплейерс» свя­залась с тремя рекомендателями, чьи имена указал кандидат. Компания по­лучила сведения о том, что кандидат предварительно связывался с каждым из рекомендателен с целью обеспечить сообщение необходимых сведений о себе, но, несмотря на это, «Киплейерс» признали положительные оценки, данные кандидату каждым рекомендателем. «Киплейерс» сообщили «Рейн-боу», что путем обширных исследований и анализа личностных характери­стик удалось найти идеального кандидата на должность руководителя фон­да, который сможет хорошо вписаться в работу организации. В результате этому единственному кандидату предложили контракт сроком на пять лет, который он и подписал, на замещение должности руководителя фонда, с окла­дом 100 тыс. фунтов стерлингов в год; кроме того, предоставлялись значи­тельные льготы, такие как фондовые опционы, медицинское обслуживание и т. п. Через полтора года после этого правление «Рейнбоу» решило значи­тельно увеличить дивиденды своим акционерам, но, к своему ужасу, они об­наружили, что компания потерпела убытки объемом около 500 млн фунтов стерлингов, причиной чего было падение рынка облигаций. Дело было в том, что новый руководитель фонда отказался от вложения средств в наименее рискованные срочные вклады и стал делать значительные инвестиции в вы­сокодоходные ценные бумаги, обеспеченные закладными, производные об­лигации, а также осуществлял своп (продажу одних облигаций и одновре­менную покупку других); в то время процентные ставки падали. На ежегод­ном общем собрании акционеры пришли в ярость, узнав, что их не поставили

166 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

в известность по поводу новой стратегии, состоящей в преобразовании ин­вестиционного отдела в самостоятельный центр инвестирования. Генераль­ному директору был вынесен вотум недоверия, и сразу же после этого он уволил нового руководителя фонда. По иронии судьбы, последний получил роскошные отступные в 400 тыс. фунтов стерлингов, так как срок его работы в соответствии с контрактом должен был продолжаться пять лет, а повод для увольнения не был напрямую связан с качеством выполнения должностных обязанностей.

Как видно на примере компании «Рейибоу», некоторые наиболее оригинальные методы отбора кадров имеют крайне низкую налич­ность, а кроме того, их использование может пылиться в значитель­ные убытки для фирмы-работодателя. Один из психологов, исследо­вавших эти методы, заметил: «С таким же успехом можно выбросить из окна пачку заявлении о приеме на работу и принять тех, чьи заяв­ления приземлились текстом вверх«> (McLeod, 1994). С помощью всех материалов этой киши авторы стремились доказать, что краеуголь­ным камнем эффективного отбора персонала является тщательный анализ профессиональной деятельности и использование надежных п валидных методов отбора. Методы, описанные в этой главе, отлича­ются от всех ранее нами рассмотренных и достаточно неоднозначны, поскольку они по сути не основываются па анализе профессиональ­ной деятельности. Кроме того, распространены они мало, их вал ид-ность сомнительна, а иногда они могут привести к дискриминации кандидатов.