Классические зарубежные исследования научной организации управления

Развитие капитализма потребовало эффективного и профессионального руководства промышленностью. Первыми, кто обобщил свой и чужой опыт руководства, стали Ф.У. Тейлор, Г. Эмерсон и А. Файоль.

Ф.У. Тейлор - основатель научной организации труда - решал проблему, как заставить эффективно работать малоквалифицированных рабочих, вчерашних крестьян. Многие пороки действующей и сейчас системы нормирования сдельного труда можно понять, только изучив систему Ф.У. Тейлора и исходя из условий, в которых она создавалась. Блестящим воплощением "тейлоризма" и практическим решением проблемы, как силами множества низкоквалифицированных рабочих выпускать в огромных количествах несложную и среднюю по качеству продукцию, стали заводы Г.Форда. Однако применить систему Ф.У. Тейлора к высококвалифицированным рабочим, выпускающим сложную продукцию, невозможно.

Знаменитая чаплинская сцена, когда маленький человечек часами закручивает одну единственную гайку, для конвейера Г.Форда - старшего недостоверна. Здесь каждую гайку закручивали трое - один наживлял, другой закручивал, а третий затягивал. Сейчас наиболее дорогие автомобили собираются не на конвейере, а на стапелях или специальных тележках небольшой бригадой, и именно такая работа обеспечивает наивысшее качество. В работах Ф.У. Тейлора много интересного, особенно для мастера и начальника цеха, но при их изучении нужно помнить, что каждый способ организации труда рассчитан на определенный уровень социального потенциала работающих и при его повышении или понижении может оказаться бесполезным и даже вредным.

А. Файоль наиболее интересен для директора крупного предприятия, поскольку он рассматривает производство подобно военной организации и для него главное - четко организовать работу штаба и контролировать отданные распоряжения.

Г. Эмерсон выдвинул 12 принципов, следуя которым руководитель может достичь высокой эффективности производства. Многие из них давно внедрены, но некоторые и сейчас представляют определенный интерес:

1. Отчетливое понимание интересов и целей. Многие руководители не понимают, что они делают и зачем.

2. Здравый смысл. Примером отсутствия такого качества Г. Эмерсон считает покупку нового дорогостоящего и высокопроизводительного оборудования, когда старое загружено не полностью.

3. Компетентная консультация. Даже считающий себя хорошим техническим специалистом руководитель должен прислушиваться к мнению людей, которые знают это дело лучше его.

4. Дисциплина, т.е. рабочий настрой, определенный темп, четкие сроки. Г. Эмерсон считает, что организация важнее человека - хорошо организованный труд плохих работников может быть эффективен.

5. Справедливое отношение к персоналу. Вполне справедливым считается не держать на работе человека, который с этой работой справиться не может.

6. Быстрый, полный и точный учет труда и продукции, без расхлябанности и забюрокрачивания.

7. Диспетчирование, под которым подразумевается оперативное планирование (японская система "Точно в срок" показывает, что возможности диспетчирования на отечественных предприятиях далеко не использованы).

8. Нормирование выпуска продукции. Невыполнение плана и сверхплановая продукция одинаково вредны.

9. Нормализация условий. Для труда надо создать самые благоприятные условия.

10. Нормирование операций. Каждый должен получать задание, которое он мог бы выполнить.

11. Писанные стандартные инструкции. Г. Эмерсон считает, что должностные инструкции закрепляют движение вперед и становятся основой успеха, так как освобождают работников от обдумывания рутинных ситуаций.

12. Вознаграждение за производительность. Важен даже не размер вознаграждения, а сам факт, что производительный труд и инициатива не остаются незамеченными и, тем более, не ухудшают, а улучшают положение работника (к сожалению, у нас часто приходится сталкиваться с другим принципом: "инициатива наказуема").

В дальнейшем в исследованиях проблем руководства и управления стали успешно применяться методы конкретной социологии. К примеру, Э.Мэйо поставил эксперимент, в результате которого убедился, что коллектив может влиять на производительность своих членов и способен как повышать, так и понижать эффективность их труда. Если коллектив осознаёт, что повышение производительности выгодно, то на отстающих оказывается давление, им помогают, в крайнем случае, них избавляются. Если повышение производительности воспринимается как угроза коллективным интересам, санкциям подвергаются наиболее эффективные работники.

Знаменитые книги Дейла Карнеги представляют собой обобщение результатов типичной конкретно – социологической методики - включённого наблюдения. Карнеги рассматривает руководство с точки зрения создания благоприятных условий для общения и влияния (в нужном для себя направлении) на другого человека. При всей бесспорной пользе, которую принесет изучение его работ для любого руководителя, открытым остаётся вопрос: насколько это влияние благоприятно и выгодно для того, на кого оно направлено? Существует много методов, с помощью которых можно подчинить себе волю другого – гипноз, психокодирование, угроза насилия и так далее. Одно дело помочь человеку осознать свои подлинные интересы, и совсем другое – манипулировать им, понуждая действовать во вред себе. Карнеги интересует только вопрос: как повлиять, как уговорить? Можно ли это делать и зачем, его не волнует. Подразумевается, что чужое влияние всегда будет благотворным.

Итогом многочисленных исследований западных ученых стали теории менеджмента, где роль высокопрофессионального и эффективного управления абсолютизируется и оно рассматривается в качестве лекарства от всех болезней.