Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Формульный инструментарий





1. Индикатор использования ресурсов:

КР = КДПРП→max

КДП – коэффициент доходов;

КДП = ЧП/ВБСФ

ЧП – чистая прибыль;

ВБСФ – отчисления в бюджет и социальные фонды;

КРП – коэффициент ресурсов;

КРП = АР/РВ

АР – ресурсы, авансированные предприятием;

РВ – ресурсы, авансированные предприятием, за вычетом ресурсов, которые не используются.

2. Индикатор использования труда:

КПР = ЧП/ВРМ→max

ЧП – чистая прибыль;

ВРМ – стоимость рабочих мест.

3. Индикатор емкости рынка:

КЕ = БП/ПЕР→max

БП – балансовая прибыль;

ПЕР – прибыльная емкость рынка данного товара.

4. Индикатор доходности:

КД = ВДПр/КВДПр→max

ВДПр – валовой доход, который рассчитывается на одного работника, включая собственников предприятия;

КВДПр – аналогичный доход, который существует в коммерческой сфере деятельности в целом в экономике страны.

5. Индикатор использования временного ресурса:

КЧ = tВД/t2ВД→max

tВД – время, принятое в качестве периода для измерения полученного собственного дохода;

t2ВД – время, необходимое для увеличения этого валового дохода вдвое.

ІРКР = КР/КРК

ІРКР – индивидуальный уровень конкурентоспособности потенциала предприятия с использованием ресурсов.

 

ІРКЕ = КЕ/КЕК

ІРКЕ – индивидуальный уровень конкурентоспособности потенциала предприятия по емкости рынка і-того товара.

ІРКД = КД/КДК

ІРКД – индивидуальный уровень конкурентоспособности потенциала предприятия по доходности.

ІРКП = КП/КПК

ІРКП – индивидуальный уровень конкурентоспособности потенциала предприятия с использованием трудовых ресурсов.

 

ІРКЧ = КЧ/КЧК

ІРКЧ – индивидуальный уровень конкурентоспособности потенциала предприятия с использованием временного ресурса.

6. Коэффициент эффективности использования трудовых ресурсов:

Кei = Ee/I→max

Ee – экономический эффект;

I – объем инвестиций.

7. Интегральный коэффициент использования инвестиций:

КIHT = Кei/t→max

Кei – коэффициент эффективности использования инвестиций;

t – промежуток времени между инвестированием капитала и получением эффекта.

8. Коэффициент успеха:

У = (ТКIHT – ТЗВ)/ТЗР

ТЗВ – темпы изменения затрат;

ТКIHT – темп изменения интегрированного коэффициента эффективности;

ТЗР – темп изменения резервов.

9. Взвешенный относительно индикатора общий ранг единицы продукции:

Rangi = ∑Rij*Vagaj

∑Rij – сумма рангом единиц продукции;

Vagaj – вес каждого индикатора.

10. Диапазон расстояния аутсайдера от лидера:

Dv = RangA – RangL

L – предприятие-лидер;

A – предприятие-аутсайдер.

Механическая пекарня Потребительские особенности хлебобулочных изделий
Цена Консисетнция Внешний вид Вес, кг Срок пригодности к использованию Вкусовые качества
бал ранг бал ранг бал ранг бал ранг бал ранг бал ранг  
  Соната                          
  Игуана                          
  Лефан                          
  Мора                          
  Габеба                          
  Марко                          
  Орбита                          
  Антракс                          
Вес потребительского свойства 0,2 0,3 0,15 0,15 0,1 0,1

 

Радиус круга лидеров (аутсайдеров) приравнивается четверти диапазона расстояния аутсайдера от лидера (Dv):

0 – 1/4Dv – круг лидеров;

1/4Dv – 1/2Dv – зона ожидаемого нападения;

1/2Dv – 3/4Dv – зона неиспользованных возможностей;

3/4Dv – Dv – круг аутсайдеров.

11. Конкурентоспособность единицы продукции:

KSopia = (RangA – Rangi)/Dv

Dv – диапазон расстояния аутсайдера от лидера;

RangA – ранг единицы продукции лидера;

Rangi – общий ранг единицы продукции каждого предприятия.

12. Ранг конкурентоспособности потенциала предприятия:

RangКПП = KSopia*(1 – RKSia)

KSopia – конкурентоспособность единицы продукции;

RKSia – резерв конкурентоспособости.

Задачи

Пример 1. По приведенным условным данным определить конкурентные позиции механических пекарен «Соната», «Антракс», «Мора» на рынке и сделать выводы об управлении конкурентоспособности их потенциала. Данные представлены в таблице.

Таблица. Результаты ранжирования хлебобулочных фирм и их изделий.

 

 

Решение

1. Найдем общий ранг единицы продукции каждого предприятия, которое принимает участие в массиве оценки:

Rangi = ∑Rij*Vagaj

RangСоната = 0,2*2+1*0,3+0,15*1+5*0,15+0,1*4+0,1*1 = 2,1

RangИгуана = 0,2*4+0,3*3+0,15*2+0,15*6+0,1*3+0,1*6 = 3,8

RangЛефан = 3*0,2+4*0,3+0,15*4+0,15*5+0,1*5+0,1*5 = 4,15

RangМора = 0,2*1+3*0,3+0,15*5+0,15*5+0,1*7+0,1*4 = 3,7

RangГабеба = 5*0,2+6*0,3+0,15*3+0,15*5+0,1*5+0,1*6 = 5,1

RangМарко = 6*0,2+0,3*4+0,15*2+0,15*3+0,1*4+2*0,1 = 3,75

RangОрбита = 0,2*1+0,3*5+0,15*4+0,15*2+0,1*1+0,1*3 = 3

RangАнтракс = 0,2*2+3*0,3+0,15*+0,15*4+0,1*4+0,1*2 = 2,65

2. После установления общих рангов находим предприятие-лидер (L) и предприятие-аутсайдер (A) по данной единице продукции, а также диапазон расстояния аутсайдера от лидера Dv:

Dv = RangA – RangL

Аутсайдер – «Габеба», лидер – «Соната».

Dv = 5,1 – 2,1 = 3

3. Далее определим конкурентоспособность единицы продукции:

KSopia = (RangA – Rangi)/Dv

KSopСоната = (5,1 – 2,1)/3 = 1

KSopИгуана = (5,1 – 3,8)/3 = 0,43

KSopЛефан = (5,1 – 4,15)/3 = 0,32

KSopМора = (5,1 – 3,7)/3 = 0,47

KSopГабеба = (5,1 – 5,1)/3 = 0

KSopМарко = (5,1 – 3,75)/3 = 0,45

KSopОрбита = (5,1 – 3,0)/3 = 0,57

KSopАнтракс = (5,1 – 2,65)/3 = 0,82

4. Исходя из определения диапазона расстояния можно утверждать – если:

1,3 < Rangi < 2,525, то предприятие находится в кругу лидеров;

2,525 < Rangi < 3,75, то предприятие находится в зоне ожидания нападения;

3,75 < Rangi < 4,975, то предприятие находится в зоне неиспользованных возможностей;

4,975 < Rangi < 6,2, то предприятие находится в кругу аутсайдеров.

Таким образом, круг лидеров – «Соната»; зона ожидания нападения – «Антракс», «Орбита», «Марко», «Мора»; зона неиспользованных возможностей – «Игуана», «Лефан»; круг аутсайдеров – «Габеба».

5. Предприятие «Соната» занимает лидирующее положение на рынке, но существует реальная угроза от его ближайших предприятий-конкурентов – «Антракс», «Орбита», «Марко», «Мора».

Стратегия управления конкурентоспособностью изделий и потенциала предприятия "Соната" должна опираться на следующие положения: ценообразование на предприятии должно соответствовать качеству изделий, то есть должен быть баланс между главными характеристиками конкурентоспособности: цена-качество; внешний вид изделий должен постоянно усовершенствоваться, консистенция должна быть однородной; потенциал технологического персонала нужно повышать за счет привлечения к производству работников высшей квалификации, что повлияет на качество изделия и повысит его потребительские свойства.

"Антракс" и "Мора" должны воспользоваться стратегиями эталонного развития, например, стратегией усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все возможное, чтобы с данным продуктом па данном рынке завоевать новые позиции. Для реализации этой стратегии нужны большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также появление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами, но более целесообразной на данном этапе развития может быть стратегия развития продукта, предусматривает решение задач относительно роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.

 

Пример 2.Является ли оцениваемый холодильник конкурентоспособным?

Таблица. Исходные данные.

Показатель Оцениваемый Пример gi ai G
Технические параметры
Общий объем, дм3       0,14  
Полезный объем ХК, дм3       0,26  
Полезный объем МК, дм3       0,19  
Замороживательная способность, кг/сут 4,5 4,7   0,23  
Средний срок службы, лет       0,09  
Температура в морозильной камере -15 -18   0,09  
Групповой показатель по техническим параметрам Gm:
Экономические параметры
Цена, у.е.       0,65  
Затраты электроэнергии в сутки, кВт 1,41 1,46   0,35  
Групповой показатель по экономическим параметрам Ge:

Решение

1. Единичные показатели отображают процентное соотношение уровня какого-либо технического или экономического параметра к величине того же параметра продукта конкурента:

g = P/P100*100,

где g – единичный параметрический показатель;

P – уровень параметра исследуемого изделия;

P100 – уровень параметра изделия, принятого за пример, который удовлетворяет потребности на 100%.

2. Групповой показатель (G) объединяет единичные показатели (gi) по однородной группе параметров (технических, экономических) с помощью весовых коэффициентов (ai), определенных экспертным путем:

G = ∑aigi.

3. Интегральный показатель (I) устанавливает отношение группового показателя по техническим параметрам (Gm) к групповому показателю по экономическим параметрам (Ge):

I = Gm/ Ge

Если I < 1, то анализируемое изделие уступает примеру, а если I > 1, то оно перевешивает изделие-пример или изделие-конкурент по своим параметрам.

В представленном ниже примере по техническим параметрам оцениваемый холодильник уступает базовому примеру, но перевешивает его по экономическим параметрам, что делает его конкурентоспособным: I = 0,96/0,91 = 1,05.

Таблица. Единичные и групповые показатели конкурентоспособности холодильников.

Показатель Оцениваемый Пример gi ai G
Технические параметры
Общий объем, дм3     0,97 0,14 0,14
Полезный объем ХК, дм3     0,94 0,26 0,24
Полезный объем МК, дм3     1,0 0,19 0,19
Замороживательная способность, кг/сут 4,5 4,7 0,96 0,23 0,22
Средний срок службы, лет     1,06 0,09 0,1
Температура в морозильной камере -15 -18 0,79 0,09 0,07
Групповой показатель по техническим параметрам Gm: 0,96
Экономические параметры
Цена, у.е.     0,88 0,65 0,57
Затраты электроэнергии в сутки, кВт 1,41 1,46 0,97 0,35 0,34
Групповой показатель по экономическим параметрам Ge: 0,91

Пример 3. Определить рыночную позицию и обосновать оптимальную стратегию с помощью SPACE-анализа для предприятия по производству кондитерских изделий «Танатос».

Таблица. Результаты бальной оценки показателей по ключевым критериям.

Внутренняя стратегическая позиция Внешняя стратегическая позиция
Экономический потенциал (EP), финансовая сила (FS) Стабильность среды (ES), внешние условия бизнеса
Факторы Оценка Вес ∑ оценки Факторы Оценка Вес ∑ оценки
1) норма прибыльности   0,3 1,5 1) темпы роста (упадка) экономики страны   0,15 0,3
2) производственные затраты   0,2 0,8 2) влияние иностранного капитала на развитие отрасли   0,15 0,3
3) рентабельность вложенного капитала   0,1 0,2 3) влияние НТП на развитие отрасли   0,1 0,2
4) рентабельность инвестиций   0,1 0,2 4) степень влияния государства на отрасль   0,2 0,6
5) объемы задолженности   0,15 0,45 5) степень зависимости отрасли от иностранных рынков сырья   0,3 1,5
6) способность к повышению уровня нагромождения и к привлечению капитала из внешних источников   0,15 0,6 6) степень зависимости отрасли от развития инфраструктуры   0,3 1,2
Всего: 3,75 Всего: 4,1
Конкурентные преимущества (CA) Привлекательность отрасли (IS) (бизнес-направления)
Факторы Оценка Вес ∑ оценки Факторы Оценка Вес ∑ оценки
1) динамика изменений доли рынка, которую обслуживает организация   0,3 1,5 1) количество и основные характеристики конкурентов, уровень конкуренции   0,2 0,6
2) структура ассортимента продукции, которая изготавливается   0,1 0,3 2) общая привлекательность отрасли   0,3 1,5
3) ценовая политика   0,15 0,75 3) зависимость развития отрасли от общей конъюнктуры рынка   0,3 1,2
4) уровень развития маркетинга   0,15 0,45 4) стадия ЖЦ отрасли   0,05 0,05
5) уровень качества   0,1 0,5 5) стабильность прибыли и общая норма прибыли отрасли   0,1 0,2
6) тип и теснота связей с потребителями   0,2 0,4 6) применение изделий отрасли в других секторах экономики   0,05 0,05
Всего: 3,9 Всего: 3,6

 

Решение

1. Во время формирования критериев оценивания необходимо учитывать специфические особенности конкретного предприятия, его цели и стратегии, имеющийся производственный потенциал, опыт работы и тому подобное. Каждому из выбранных критериев в пределах одной группы выставляется экспертом оценка по выбранной шкале. Это может быть 10- или 5-бальная шкала (мы используем 5-ти бальную шкалу). "Вес" определяет значимость каждого критерия относительно всей совокупности критериев и содержится в диапазоне от 0 до 1, сумма значений при этом должна бать равна 1. После вычисления значений оценок по каждому критерию (оценка перемножается на "вес"), определяется суммарная оценка по каждой группой.

2. Результаты взвешенной оценки финансовой силы предприятия (3,75 балла) свидетельствуют об отсутствии проблем на предприятии, связанных с обеспечением эффективного использования вложенного капитала. Высоким является и уровень конкурентоспособности предприятия (3,9 балла). Стабильность среды (3,6 балла) также достаточно высокий показатель, учитывая предлагаемую 5-ти бальную шкалу оценивания. Привлекательность отрасли побуждает к таким показателям и составляет (4,1 балла) соответственно.

Предприятие не имеет утраченных возможностей и работает практически оптимально, но следует учитывать, что пример характеризуется условными данными.

3. После получения взвешенных оценок ключевых критериев следующим этапом SРАСЕ-анализа является построение вектора рекомендованой стратегии в системе координат SРАСЕ. Начало вектора находится в точке начала координат, конец вектора находится в точке А с координатами:

x = IS – CA = 4,1 – 3,9 = 0,2;

y = FS – ES = 3,75 – 3,6 = 0,15.

Таким образом, вектор рекомендованной стратегии для предприятия "Танатос" находится в правом верхнем квадранте, который соответствует агрессивной стратегии. Следовательно, для получения больших доходов, а соответственно и прибыли при наличии полученных теоретических показателей предприятию не обходимо усилить влияние на данном сегменте рынка и воспользоваться возможным инструментарием стратегий, а именно: стратегией усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все возможное, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать новые позиции. Для реализации этой стратегии необходимы большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также появление так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; стратегия направляющейся вперед вертикальной интеграции, выраженна ростом фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, которые находятся между фирмой и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции является выгодным в тех случаях, когда фирма не может отыскать посредников с качественным уровнем работ или услуг; стратегия центрируемой диверсификации, базируется на поиске и использовании существующих в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых видов продукции. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые включены на освоенном рынке, при имеющейся технологии или в других мощных спектрах функционирования предприятия.

агресивная стратегия

консервативная стратегия

конкурентная стратегия

 

защитная стратегия

Рис. Определениевектора рекомендованой стратегии предприятия в системе координат SРАСЕ

 

Date: 2015-07-17; view: 547; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.008 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию