Лекция 3. Конкурентоспособность потенциала предприятия

ПЛАН

3.1 Сущность и уровни конкурентоспособности потенциала предприятия

3.2 Диагностика конкурентных сил

3.3 Методы оценки конкурентоспособности потенциала предприятия

3.4 Стратегический анализ конкурентоспособности потенциала предприятия

3.1 Сущность и уровни конкурентоспособности потенциала предприятия

Конкурентоспособность потенциала предприятия – это комплексная сравнительная характеристика потенциала, которая отображает степень преимущества совокупности индикаторов качества использования ресурсов и организации взаимосвязей между ними, которые определяют эффективность потенциала на определенном рынке в определенный промежуток времени, относительно совокупности индикаторов предприятий-аналогов.

Уровни конкурентоспособности потенциала предприятия

I. Руководство заботится только о реализации производственного потенциала, не учитывая проблем конкурентоспособности и удовлетворения потребностей потребителей; считаются лишними повышение технического уровня продукции, усовершенствование служб маркетинга и сбыта.

II. Выпускаемая продукция полностью отвечает стандартам, установленным основными конкурентами; руководство не уделяет внимания потенциальным возможностям бизнеса, которые бы обеспечили конкурентное преимущество.

III. Система управления предприятием начинает активно влиять на производственные системы, способствует их развитию и совершенствованию.

IV. Успех в конкурентной борьбе достигается не столько производством, сколько качеством и эффективностью управления; потенциал предприятия существенно опережает потенциал конкурентов.

3.2 Диагностика конкурентных сил

По М. Портеру состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами: соперничество среди конкурирующих продавцов; конкуренция со стороны товаров-заменителей; угроза появления новых конкурентов; экономические возможности и торговые способности поставщиков; экономические возможности и торговые способности покупателей.

Существует три фактора удержания конкурентного преимущества (по М. Портеру):

I. Определяется источником преимущества: преимущества низкого ранга преимущества более высокого порядка (патентованная технология, репутация фирмы, тесные связи с клиентами и др.) можно удерживать более длительное время.

II. Удержание конкурентного преимущества определяется количеством явных источников преимущества перед конкурентами.

III. Постоянная модернизация производства и других видов деятельности.

Классификация ключевых факторов успеха в отрасли:

· Технологии (использование инноваций в производстве; высокое качество научных достижений; наличие прогрессивных технологий; разработка новых товаров и услуг).

· Кадры (наличие высококвалифицированных кадров; опыт персонала в определенной области; способность разработки и внедрения инноваций; наличие системы подготовки и повышения квалификации кадров).

· Производство (надежность материалов и комплектующих изделий; низкая себестоимость продукции; высокое качество продукции; высокий уровень фондоотдачи; наличие развитой транспортной инфраструктуры в месте расположения предприятия; высокая продуктивность труда; возможность выполнения индивидуальных заказов на производство; наличие дешевых источников энергии).

· Маркетинг и сбыт (высокий уровень обслуживания; низкий уровень возвратов заказов покупателей; широкий ассортимент продукции; высокое качество рекламы; привлекательный дизайн; гарантийное обслуживание покупателей; широкая сеть дилеров; наличие собственных единиц розничной торговли; низкие затраты реализации; высокая скорость доставки).

· Организационные возможности (совершенные информационные системы; высокая скорость выведения новых товаров на рынок; высокая скорость прохождения управленческих решений; использование сети Internet и совершение электронной коммерции).

· Другие элементы (наличие позитивного имиджа; общий низкий уровень затрат; привлекательное место размещения; доступность ссудных ресурсов).

3.3 Методы оценки конкурентоспособности потенциала предприятия

Классификационные признаки методов оценки конкурентоспособности:

1) направление формирования информационной базы: К – критериальные, Э – экспертные;

2) возможность разработки управленческих решений: Г – графические, М – математические, Л – логистические;

3) способ отображения конечных результатов: О – одномоментные, С – стратегические;

4) способ оценки: И – индикаторные, М – матричные.

Табл. 3.1 Классификация методов оценки конкурентоспособности

3.4 Стратегический анализ конкурентоспособности потенциала предприятия

Методы стратегического анализа:

1) STEP-анализ (общество, технология, экономика, политика) – средство исследования внешней среды; направлен на минимизацию влияния негативных факторов на возможности использования позитивных.

2) SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы) – исследование группы факторов, на основании которого можно определить приоритетные сферы деловой активности и сформировать управленческие акценты.

3) SPACE-анализ – продолжение SWOT-анализа; в основе анализа лежит идея, что стратегическая конкурентная позиция предприятия является функцией стойкости (силы) предприятия и конкурентоспособности продукции.

4) GAP – анализ, направленный на ликвидацию расхождений между желательной и прогнозируемой конкурентоспособностью.

5) LOTS-анализ – включает последовательное обсуждение проблем бизнеса на разных уровнях и разной степени сложности; результатом анализа является разработка позиции, которая позволит предприятию правильно строить взаимоотношения с внешней средой, тем самым увеличивая свою конкурентоспособность. Включает девять этапов и касается: существующего положения, стратегии, долгосрочных целей, краткосрочных целей, методов и объектов анализа, кадрового потенциала, планов развития, организации менеджмента, отчетности.

6) PIMS – метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль; модель состоит из 30 переменных, позволяет обнаружить около 67% факторов успеха предприятия. Модель состоит из базы данных, которая насчитывает около 3000 предприятий. С ее помощью можно сравнивать данные, которые характеризуют деятельность предприятий в конкретной отрасли, с данными эмпирического материала модели.

7) Метод изучения профиля объекта предусматривает анализ суммы характеристик, благодаря которым объект известен целевой группе потребителей; характеристики численно измеряются от 0 (min) до 100 (max). Основным преимуществом метода является возможность отделения значительного количества конкурентных преимуществ и их численного измерения.

8) Mc-Kinsey 7S – предусматривает выделение факторов, влияющих на развитие фирмы и их оценку по 5-бальной шкале; анализируют: стратегию, навыки, ценности, структуру фирмы, системы, штат, стиль поведения. Недостатки метода состоят в том, что при оценке факторов большое значение имеет субъективность оценивания.