Основы формирования коллектива и организации трудовых процессов

Роль кадр план-я возрастает в связи с развитием НТП, что обусл-но удлин-м сроков под­г-ки спец-в, повыш-ем доли квал-х раб-в и т. д. Кадр план должно дать ответы на след вопр:

Сколько раб-в, какой проф-и, спец-и, квал-и, где и когда необх-мы (план-е потреб-ти в кадрах)? Как обр-м можно привлечь необх-й персонал и сокр-ть излишний, уч-вая соц аспекты (план-е привлечения или сокр-я перс-ла)? Как обр можно исп-ть раб-в в соотв-и

с их спос-ми (план-е исп-ния кадров)? Как обр можно сист-чески и целен-но содей­ствовать разв-ю кадров для вып-я квалифицированных видов работ (план-е разв-я кадров)? Каких затрат потр-ют запл-е кадр-е мероп-тия (план-е фонда оплаты труда)?

След рас-ть как внутр рынок труда (кол-в действ-го пред-я), так и внеш по отнош-ю к пред-ю.

Изучение мор-псих-х аспектов создания работ-спос-го кол-ва К мор-псих аспектам создания раб-го кол относится изуч-е псих-го портрета лич-ти и мор-псих климата в коллективе.

Одним из факторов эф-й работы кол-ва явл-ся обес­-ние в нем норм мор-псих климата. О его налич свид-ют взаимная поддержка людей, отс-вие меж­ду ними пост-х конф-в, открыт обсужд разногл-й и др трудн вопр-в, нежелание перех-ить на нов место. Во многом это обесп-ся сходством жизн-х подходов и взглядов на работу. Лучше, чтобы коллектив был разнообр-м, состоял из непохожих людей. Раб-ный кол-в долж иметь оптим-й размер. Чем больше люд, тем сложнее им общаться др с др и дости­гать согл-я по ключ вопр-м. Поэтому больш группы почти неизбежно дробятся на малые числ-ю около 5 чел.

Важн знач-е в обесп-нии эф-ти работы кол-ва имеет сохр-е в нем норм мор-псих кли­мата (МПК). Главные признаки благоприятного МПК:

1. доверие и выс-я требов-сть чл группы др к др; 2 доброж-ная и деловая критика; 3 своб-е выраж-е собств мнения при обсужд во­пр-в, касающихся всего кол-ва; 4 отсутствие давления рук-й на подч-х и признание за ними права принимать значимые для группы реш-я; 5 достаточная инф-рова-сть чл-в кол-ва о его зада­чах и состоянии дел при их выпол-нии; 6 удовл-ть принадлежн-ю к кол-ву; 7 высок степень эмоц включенности и взаимопомощи в ситуац-х, вызыв-х сост-е фрустрации (обмана, рас­стройства, разруш-я планов) у кого-либо из чл кол-ва 8 принятие на себя ответственности за сост-е дел в группе каждым из ее членов и пр.

Устан-е треб-й к рук-лю Нач-ки цехов и участков, мастера являются рук-ми, заним-ми опред место в иерархии упр-я. Это мен-ры ср и низш звена. Не искл-но, что завтра они будут мен-ми высш звена, т. е. зам рук-ля орг-ции. Исходя из перспективности карьеры мен-в, сформ-ем треб-я к мен-м высокой квал-ции.

Характер деят-ти конкретного мен-ра опр-тся со­ставом делег-ных ему полномоч в принятии упр решений. Состав этих полном устан-ся в соотв-вии с принятой в орг-ции сис разд-ния труда и специализации упр-х кадров. Принципиально в структуре любой орг-­ции можно обнаружить 2 вида разделения труда мен-в: гори­з-е (функц-е) и верт-е по уровням иерархии упр-я (верхнему, средн и низш).

Треб-я к мен-ру следует форм-вапть исходя из 2 ас­пектов: 1) уровня иерархии упр-я, к которой относится мен-р; 2) комплексности проблем мен-нта, нацеленного на выпуск конк-х товаров.

Квалиф-е треб-я к мен-м высокого класса це­лес-но формулировать по нескольким группам.

1. Труд мен-ера не поддается нормир-ю из-за его многогран­ности и сложности, особенно в усл-х перехода на рын отнош-я.

2. К совр-м мен-м относят лиц «с индивидуальным подходом», помогающих подч-м постоянно учиться и поддер­-щих в сотрудниках дух предприн-ва и творчества. Такие рук-ли успешно решают осн проблемы чел отношений, к которым принято относить: умение реаг-ть на непредск-ые реакции подч-х, преодоление информ-го «голода» в кол-ве, четкое формул-ние треб-й к сотрудникам, установление с ними надежной обратной связи.

3. Совр мен-ры ставят перед собой задачу дать людям воз­можность зараба-ть, чувствовать удовл-е от своего труда, участвовать в упр-и предприятием, создавать условия для самост-го решения проблем. В уважении к личности человека проявля­ется суть гуманизма менеджмента.

4. Современный менеджер выступает в нескольких ипостасях.

Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий коллективом. 2 это лидер, способный вести за собой подчиненных, ис­пользуя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции. 3 это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конф­ликты это воспитатель, обладающий высокими нравственны­ми качествами, способный создать коллектив и направляющий его раз­витие в нужное русло и т.д.

5. Менеджерам хронически не хватает времени. Для рационального его использования необходимо: а) знать, на что оно тратится; б) тратить на то, что нужно; в) делать все как можно быстрее. В инвентаризации времени первый шаг состоит в его фотографиро­вании. При этом следует обоснованно подойти к группировке баланса времени по функциям или задачам.

Большое значение наряду с выбором оптимального режима работы для ученого имеет эффективное использование рабочего времени. Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не должны отвлекать внимание руководителя

26.2. Выбор стиля рук-ва Стиль рук-ва — это процесс согл-ния работы подч-х. Успех прим-ния того или ин стиля зависит от мн обстоя­т-тв: сод-ния задачи и сроков ее реш-я, личности рук-ля, особен-тей кол-ва и исполн-ля, спец-ки «текущ момента» и др факторов.

Под стилем пон-ся манера повед-я рук-ля по отно­ш-ю к подч-м, позв-ющая повлиять на них и заст-ть де­лать то, что в дан момент нужно.

стили руководства подразделяются на несколь­ко видов, авторит, демокр и либеральн. На практике чаще всего используются эле­менты разных стилей.

Хар-ка стилей рук-ва Авторит Единолич реш вопросы; Приказывает, командует; Берет на себя или перекл-ет на подч-х отв-ть; Подавл инициативу; Боится квали­ф-х раб-в; Считает, что все знает — все умеет; Держит дистан­цию, необщит-н; Отнош-е с подч-ми диктуется на­стр-ем; Приверженец формальной жестк дисци­плины

Демокр Перед прин-ем реш-я советуется с подч-ми; Предлагает, просит; Распр-ет ответ­с-ть сообраз­но с передан-ми полном-ми; Поощряет иниц-ву; Подбирает грамот­ных раб-в; Постоянно повыш-т свою квал-ю, учит-ет критику; Дружески настроен, любит общение; Ровная манера пов-ния, постоян самоконтроль; Сторонник разумн дисциплины, осущ-ет дифферен­ц-ный подход к людям; Использует различ­ виды стимулов, не всегда ориентиру­ясь на праздники.

Либер Ждет указаний от рук-ва или решения совещания; Просит, упрашивает; Снимает с себя всякую ответс-ть; Отдает инициативу в руки подч-х; Не занимается под­бором кадров; Пополняет свои зна­ния и поощряет эту черту у подч-х; Боится общения, общается с подч-ми только по их инициативе; Мягок, покладист; Требует форм-й дисциплины; Действует пример­но так же, как и демократ.

Принципы упр-я перс-м Все проблемы, возник-ие в сис упр (мен-та) любыми объектами, решаются людьми. Рук-ль как субъект упр-я должен проанал-ть ситуацию, спрогноз-ть страт-ю и орг-ть операт-е упр-е по ее реали­зации. А исполн-ль как объект упр-я должен реал-ть упр-е решение, принятое рук-м. В этом случае перед ру­к-м и исп-м стоят соверш разные задачи. Поэто­му неправомерно к субъекту и объ прим-ть одни и те же принц упр-я.

Глав усл-ми, опред-щими степень достиж-я целей упр-я, являются проф-зм, орг-сть и поряд-ть рук-я. И чем выше уров иерархии упр-я, тем выше уровень сложности проблемы и отв-ти за ее решение, а также размер з/п рук-ля.

Рук-лю в своей работе приходится решать проблемы из люб сферы: техники, технологии, орг произв-ва, эк-ки, псих-гии, экологии, упр-я и т. д. Поэтому принц или правила работы рук-ля должны концентрировать осн принципы уп­р-я экон-й, качеством прод-ции, планир-я, форм-ния кол-ва, опер-го упр-я и т. д. Это весьма широкий круг принципов, при соблюдении которых руководителями может быть достигнута цель системы.

Принцип работы руководителя Содержание принципа

1. Соблюд-е принцв упр-я экон-кой воспроизводства системы жизнеобеспечения;правовой регл-ции упр-ния;соц ориентации разв-я эк-ки;науч обосн-сти сис упр-я;системности упр-я;ориентации эк-ки на иннов-ный путь развития;

2. Выполнение квал-ционных треб-ний к ме­н-ру–рук-лю общ подготовка;экон-ко-правовая подготовка;проф подготовка в области мен-та; 3. Рац-е сочетание методов упр-я К осн-м мет упр относ: методы принуждения;м побуждения;м убеждения.

4. Построение сис­ мен-та соц-экон-их и произ­-х объ­ектов Станд-я структ сис мен-та: а) внеш окруж («вход»,«выход», внеш среда и обр связь); б) внутр структ (подсист науч­ного сопровожд-я, целевая, обеспеч-щая, управл-щая и управл-мая подсист). Сист мен-та — система достижения конк-сти управляемого объекта

5. Приоритет стра­т-х вопро­сов перед тактич-ми Структура раб врем рук-ля высш звена: • 30% врем должно уделяться страт-м задачам; 55% — тактич; 15% — оперативным

6. Применение к упр-ю (мен-ту) научных подходов Для обесп-я качества упр-х реш-й рук-ль высш звена должен применять научные подходы к слож-м проблемам: системный, маркет-вый, функ­ц-ный, воспроизводственный, нормативный и др.

7. Построение психол-го портрета личности 8. Уваж-е к личности 9. Стимул-ние труда подч-ных 10. Единоначалие 11.Корпоративный дух 12. Научная орга­низация труда на раб месте 13. Опр-ние очередности вы­пол-я упр-х задач по их значимости 14. Изучение фи­лософии обеспече­ния качества 15. Обеспечение нормального МПК в коллективе 16. Координация работ по качеству, затратам и сро­кам, функциям упр-я17. Соблюдение режима труда и отдыха 18. Упр-е конфликтами и стрессами

Методы упр-я персоналом - это способ воздействия субъекта упр-я на его объект по практ-му осущ-ю страт и так­тич целей сис упр. С у предст соб совокуп-ть научн подходов, функций и методов уп­р-я, целевой, обесп-щей, управляемой и управляющей подсистем. Целью с у является достижение конку­р-ти вып-мой прод-ции, орг-ции и т. д. на внеш или внутр рынках.

Для достиж-я конеч цели субъект упр-я должен с оди­наково высоким уровнем качества выполнять все функции упр-я, начиная со страт-го анализа и кончая регулированием.

В наст время в научной лит-ре раскрываются и применя­ются на практике 3 группы методов упр-я. Эти группы методов чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга.