Методичні рекомендації. У ринковому середовищі, на формування якого були спрямовані всі заходи вітчизняної економічної політики останніх років

У ринковому середовищі, на формування якого були спрямовані всі заходи вітчизняної економічної політики останніх років, справжню цінність для підприємства має лише прогрес порівняно з конкурентами, а не з минулими дося­гненнями. Саме такий випереджальний розвиток має за­безпечити підприємству стабільність отримання доходів в довгостроковій перспективі, утримання та розширення своєї ринкової частки.

Поняття конкуренції, охоплюють різні її аспекти і, як правило, доповнюють одне одного. Найбільш загальним, є визначення конкуренції як змагальності, суперництва, напруженої боротьби юридичних або фізичних осіб на ринку за покупця, за своє виживання в умовах дії закону «вимивання» неякісних товарів та послуг.

Якщо інтенсивність конкуренції визначає умови функціо­нування підприємства на ринку, то ефективність його функціо­нування визначається рівнем його конкурентоспроможності.

У загальному виді конкурентоспроможність - це властивість об'єкта, що характеризується ступенем реального чи потенційного задоволення їм конкретної потреби в порівнянні з аналогічними об'єктами, що діють на даному ринку. Конкурентоспроможність визначає можливості виживання підприємства в умовах постійної конкурентної боротьби на ринку і відбиває продуктивність використання його ресурсів. Тому для забезпечення конкурентоздатності підприємства повинні постійно піклуватися про найбільш повне й ефек­тивне використання ресурсів.

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства можна визначити як комплексну порівняльну характеристику потенціалу, яка відбиває ступінь переваги сукупності інди­каторів якості використання ресурсів та організації взає­мозв'язків між ними, що визначають ефективність потенціалу на певному ринку в певний проміжок часу, щодо сукупності індикаторів підприємств-аналогів.

В сучасному етапі пропонується розрізняти чотири основні рівні конкурентоспроможності потенціалу підприємства:

1 рівень. Для потенціалу цього рівня характерна внутрішньо нейтральна організація управління. Керівник дбає лише про реалізацію виробничого потенціалу, орієнтованого на заван­таження виробничих потужностей, не зважаючи на проблеми конкурентоспроможності та задоволення потреб споживачів. Вважаються зайвими зміна конструкції чи підвищення тех­нічного рівня продукції удосконалення структури і функцій організацій з питань збуту та служби маркетингу, оскільки не враховуються зміни ринкової ситуації та запити споживачів.

2 рівень. Підприємства з потенціалом другого рівня конкурентоспроможності прагнуть зробити свої виробничі системи «зовнішньо нейтральними». Це означає, що вико­ристання наявного потенціалу підприємства забезпечує випуск продукції, яка повністю відповідає стандартам, що встановлені його основними конкурентами. Керівництво такого під­приємства не приділяє уваги потенційним можливостям бізнесу, які б забезпечили певні конкуренті переваги.

3 рівень. Якщо керівники підприємства знають, що потенціал підприємства має дещо інші порівняльні переваги щодо конкуренції на ринку, ніж їхні основні суперники, і намагаються не дотримуватись загальних стандартів виробни­цтва, що встановлені в галузі, то потенціал підприємства в цьому разі еволюціонує до третього рівня конкурентоспроможності. Система управління на цих підприємствах починає активно впливати на виробничі системи, сприяє їх розвитку та вдоско­наленню.

4 рівень. Потенціал підприємства досягає четвертого рівня конкурентоспроможності й істотно випереджає потенціал конкурентів за умов, коли успіх у конкурентній боротьбі стає не стільки функцією виробництва, скільки функцією управ­ління і залежить від якості, ефективності управління, організації виробництва. Для більшості підприємств-конкурентів набір ресурсів, що використовуються у виробничому процесі, досить однаковий, але ефективність їхнього поєднання у діючій господарській системі різна і залежить саме від якості управ­ління, кваліфікації менеджерів, організаційної структури та ін.

Незважаючи на те, що будь-який ринок має свої унікальні особливості, існують деякі загальні умови прояву конкуренції на різних ринках. Тому суть конкуренції може бути виражена єдиною аналітичною концепцією, використовуваною для виявлення природи й оцінки інтенсивності конкуренції. Так, згідно з результатами досліджень відомого англійського економіста М. Е. Портера, стан конкуренції на певному ринку можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами (рис):

1. Суперництво серед конкуруючих продавців;

2. Конкуренція з боку товарів, що є замінниками і конкурентноспроможних за ціною;

3. Загроза появи нових конкурентів;

4. Економічні можливості та торгові здібності по­стачальників;

5. Економічні можливості та торгові здібності покупців.

Модель п'яти сил конкуренції широко застосовується в процесі аналізу конкурентних сил та інтенсивності їхнього тиску на загальну конкурентну ситуацію в галузі.

Саме ці конкурентні сили формують умови, в яких функціонує будь-який конкурентний ринок і економічні одиниці, що здійснюють на ньому господарську діяльність, а також обумовлюють можливості формування та реалізації потенціалу цих економічних одиниць. Між конкурентними силами існує і зворотний зв'язок, який характеризується залежністю конкурентного тиску з боку тієї чи іншої сили від структури галузі, її економічних і технічних характеристик. Це пов'язано з тим, що кожна із сил, включаючи виробничу систему, що досліджується, є економічною одиницею своєї системи (ринку, галузі) і знаходиться під впливом інших середовищ свого існування.

Конкурентний тиск, обумовлений загрозою

появи товарів замінників

Рис. 3.8. Модель п’яти сил конкуренції М. Портера

Значення кожної з п'яти сил залежить від галузі, в якій функціонують конкуруючі підприємства, і визначає в оста­точному підсумку прибутковість галузей. У тих галузях, де дії цих сил складаються сприятливо, численні конкуренти можуть одержувати високі прибутки від вкладеного капіталу. У тих же галузях, де одна чи кілька сил діють несприятливо, далеко не всі підприємства отримують довгий час високі прибутки.

Виявити конкурентну перевагу, як правило, простіше, ніж її утримати. М. Портер розглядає три чинника утримання конкурентної переваги.

Перший чинник визначається джерелом переваги. Існує ціла ієрархія конкурентних переваг з погляду їхньої утримуваності. Переваги низького рангу (наприклад, дешева робоча сила, сировина) досить легко можуть одержати і конкуренти. Наприклад, провідні західноєвропейські компанії розмішують виробництво своєї продукції у країнах Азії, де ціна робочої сили значно дешевша за ціну аналогічного ресурсу у країнах Західної Європи.

Переваги більш високого порядку (патентована технологія, диференціація на основі унікальних товарів і послуг, репутація фірми, заснована на посиленій маркетинговій діяльності, тісні зв'язки з клієнтами та ін.) можна утримувати більш тривалий час, але вони пов'язані зі значними інвестиціями, ризиком одержання додаткового прибутку.

Другий чинник утримання переваги визначається кількіс­тю наявних у фірм и явних джерел конкурентної переваги перед конкурентами.

Третій чинник - постійна модернізація виробництва й інших видів діяльності. Надія на низькі якість і ефективність нової технології, застосовуваної конкурентом, ігнорування нового сегмента ринку або каналу збуту - явні ознаки того, що підприємство втрачає конкурентну перевагу.

В загальному вигляді процес оцінки конкурентоспромож­ності потенціалу підприємства складається з наступних етапів:

1. Визначення мети оцінки конкурентоспроможності (обґрунтування претензій на зовнішні інвестиційні ресурси, виявлення резервів економічного зростання, інші цілі по­точного управління);

2. Вибір групи підприємств-конкурентів з урахуванням можливостей отримання необхідної первинної інформація для цілей оцінки конкурентоспроможності;

3. Визначення груп ключових показників конкуренто­спроможності, які підлягають оцінюванню (групування доцільно здійснювати за складовими потенціалу підприємства, а саме: показники маркетингового потенціалу, виробничого, фінансового, інноваційного, кадрового, організаційної струк­тури управління та ін.);

4. Розрахунок одиничних, групових, інтегральних показ­ників конкурентоспроможності для кожного підприємства;

5. Обґрунтування висновку про рівень конкуренто­спроможності об'єкта оцінки та розробка заходів, спрямованих на поліпшення або утримання конкурентних позицій.

Оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства здійснюється за допомогою індикаторних та матричних методів. Індикаторні методи поділяються на метод різниць і метод рангів.

Суть методу різниць полягає у прямому визначенні переваг і недоліків підприємств-конкурентів за окремими індикаторами - показниками конкурентоспроможності, що мають бути визначені на етапі ідентифікації ключових інди­каторів конкурентоспроможності.

Застосування даного методу передбачає порівняння підприємства, що оцінюється, тільки з одним підприємством-конкурентом. За кожним ключовим показником конкуренто­спроможності визначається не тільки позиція оцінюваного підприємства, а й кількісний розрив у досягнутих значеннях

Метод рангів, на відміну від попереднього методу, передбачає порівняння об'єкта оцінки з групою підприємств-конкурентів та дозволяє визначити його місце в конкурентній боротьбі, випереджальні чинники успіху, а також такі, ре­зультати за якими гірші, ніж у конкурентів.

Даний метод передбачає визначення місця підприємств-конкурентів за кожним ключовим індикатором конкуренто­спроможності потенціалу шляхом ранжування досягнутих значень показників. Ранжування здійснюється за правилами, однаковими для всіх оцінних індикаторів. Так, наприклад, максимальний ранг може призначатися індикаторам за тими позиціями, значення яких найкращі, або, в зворотному порядку, коли найкраще значення індикатора отримує мінімальний ранг.

Загальна сума рангів за всіма ключовими індикаторами дозволяє визначити підприємство - лідера досліджуваної групи, рівень конкурентоспроможності якого найвищий за критерієм мінімуму (максимуму) рангів, і аутсайдерів групи, які посіли останні місця за рівнем конкурентоспроможності.

Даний метод є досить простим і не вимагає застосування спеціального математичного апарату. Індикаторами конку­рентоспроможності тут можуть бути як кількісні, так і якісні показники, порівняння яких відбувається за абсолютними значеннями. Водночас метод рангів усереднює ступінь впливу кожного з ключових індикаторів на рівень конкуренто­спроможності, не дозволяє оцінити ступінь відставання підприємства від його основного конкурента.

У тому випадку, якщо на основі індивідуальних (інте­гральних або групових) показників розраховується загальний показник конкурентоспроможності, то застосовуються матричні методи, які дають більш об'єктивні результати оцінки.

Сутність матричних методів полягає у визначенні кіль­кісного значення інтегрального рейтингового показника конкурентоспроможності окремого підприємства або у гра­фічному визначенні його конкурентної позиції у матриці конкурентоспроможності за певними параметрами. Кожна вісь матриці у графічній інтерпретації розбивається на декілька рівнів і характеризує один із параметрів конкурентоспроможності (однокритеріальна вісь) або декілька параметрів, об'єднаних інтегральним критерієм їхнього вимірювання (багатокритеріальна вісь). В результаті отримується низка комбінацій, кожна з яких відповідає певній позиції в конку­рентній боротьбі.

Один з поширених матричних методів - метод балів.

В найбільш загальному вигляді стратегічний аналіз - це комплексне дослідження економічної системи за параметрами, які визначають її майбутній стан.

Метою стратегічного аналізу конкурентоспроможності потенціалу підприємства є виявлення позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на формування та розвиток елементів потенціалу у конкурентному середовищі.

У процесі проведення стратегічного аналізу об'єкта зазвичай застосовуються такі прикладні прийоми і методи:

• STEP - аналіз;

• SWOT - аналіз;

• SРАСЕ - аналіз;

• GАР - аналіз;

• метод аналізу LOTS;

• PIMS - аналіз;

• вивчення профілю об'єкта;

• модель GЕ/МсКіnseу;

• система 111-555.

Застосування цих методів доцільно в процесі розробки програми стійкого розвитку потенціалу підприємства, вияв­лення сильних та слабких позицій у формуванні та реалізації елементів потенціалу.

Питання для обговорення

1. Обґрунтуйте взаємозв'язок категорій «ринок», «кон­куренція», «конкурентоспроможність».

2. Дайте визначення поняття «конкурентоспроможність потенціалу підприємства». Наведіть приклади підприємств, що знаходяться на різних рівнях конкурентоспроможності потенціалу.

3. Які конкурентні сили діють на будь-якому ринку та зумовлюють силу конкуренції в галузі?

4. Охарактеризуйте конкурентну ситуацію в різних галузях вітчизняної економіки за сучасних умов.

5. Назвіть основні два типи конкурентних переваг. Чому зазвичай вони не поєднуються для забезпечення більш міцної конкурентної позиції?

6. Охарактеризуйте Чинники утримання конкурентної переваги за М. Портером. Наведіть приклади.

7. Що таке ключові чинники успіху у галузі? Назвіть основні з них за елементами потенціалу підприємства.

8. З яких етапів складається процедура оцінювання конкурентоспроможності об'єкта?

9. Які існують методи оцінки конкурентоспроможності? В чому їхні переваги та недоліки?

10. Що таке стратегічний аналіз конкурентоспроможності потенціалу підприємства? В чому полягає його мета та завдання?

11. Назвіть основні методи стратегічного аналізу. Який з них застосовується виключно для характеристики впливу зовнішнього економічного середовища? З чим пов'язана необхідність його застосування?

12. Охарактеризуйте зміст етапів застосування SWOT -аналізу.

13. Що таке сильні і слабкі сторони, можливості та загрози?

14. Який з методів стратегічного аналізу найбільш орієн­тований на задоволення вимог споживачів? Чому виникла необхідність його розробки?

15. Основу якого методу стратегічного аналізу становить аналіз впливу розробленої стратегії на прибутковість під­приємства?

16. Що таке профіль об'єкта? Які характеристики його описують?

17. Як формується матриця «привабливість галузі / конкурентоспроможність підприємства»? Назвіть рекомен­довані стратегії для підприємства, що діє на ринку середньої привабливості та має низький рівень конкурентоспромож­ності потенціалу.

Тести

1. Ситуація, при якій успіх у конкурентній боротьбі залежить від якості, ефективності управління, організації виробництва, відповідає потенціалу:

а) першого рівня конкурентоспроможності;

б) другого рівня конкурентоспроможності;

в) третього рівня конкурентоспроможності;

г) четвертого рівня конкурентоспроможності.

2. Загроза появи нових конкурентів на певному ринковому сегменті:

а) знижує потенціал прибутковості сегменту;

б) обумовлює підвищення рівня витрат на стимулювання збуту;

в) обумовлює підвищення рівня капіталовкладень, необхідних для утримання досягнутого рівня кон­курентоспроможності;

г) усе перераховане вірно.

3. Конкурентна перевага, отримана за рахунок виробництва продукції з унікальними споживчими властивостями, орієн­тована на:

а) дешеві канали збуту;

б) низькі витрати;

в) стандартизацію товарів;

г) диференціацію товарів.

4. Пряме порівняння окремих індикаторів конкуренто­спроможності з метою визначення переваг і недоліків порівню­ваних підприємств - це зміст методу:

а) рангів;

б) різниць;

в) балів;

г) моделювання.

5. У якій послідовності виконуються етапи стратегічного аналізу:

а) аналіз ідеї, аналіз можливостей, аналіз виконання, аналіз модернізації, аналіз досвіду;

б) аналіз досвіду, аналіз можливостей, аналіз ідеї, аналіз модернізації, аналіз виконання;

в) аналіз факторів впливу, аналіз можливостей, аналіз виконання, аналіз досвіду, аналіз результатів;

г) аналіз можливостей, аналіз досвіду, аналіз ідеї, аналіз модернізації, аналіз виконання.

6. SWOT-аналіз потенціалу підприємства націлений:

а) на максимальне задоволення потреб споживачів;

б) на забезпечення максимальної ефективності викорис­тання потенціалу;

в) на визначення привабливості ринку взагалі та вияв­лення позиції підприємства на ньому;

г) на виявлення сил і слабкостей, загроз і можливостей з метою розвитку сил у відповідності з обмеженими можливостями.

7. Яке з наведених тверджень можна вважати перевагою SWOT -аналізу?

а) об'єктивність вибору та ранжування факторів зов­нішнього і внутрішнього середовища;

б) добра адаптація до середовища, що постійно змінюється;

в) потужна підтримка прийняття конкретних управ­лінських рішень;

г) періодична діагностика ринку та ресурсів підприємства.

8. В процесі формування корпоративної стратегії фірми з допомогою SWOT -аналізу визначаються:

а) стратегія адаптації до середовища і стратегія адаптації до ресурсів підприємства;

б) стратегія адаптації до середовища і стратегія фор­мування середовища;

в) стратегія активного наступу і стратегія пасивної оборони;

г) ділова, функціональна і операційна стратегії.

9. До складу факторів, що характеризують сильні і слабкі сторони підприємства, не належить:

а) репутація (імідж);

б) соціальна відповідальність;

в) законодавча і нормативна база;

г) трудові ресурси.

10. Забезпечення потреби в матеріальних ресурсах виключно за рахунок позикових коштів можна розглядати як:

а) силу підприємства;

б) слабкість;

в) зовнішню можливість;

г) зовнішню загрозу.

11. Сума різниць між експертними оцінками внутрішніх факторів підприємства, що досліджується, і найвищими оцінками серед конкурентів - це:

а) показник інтенсивності конкуренції;

б) рівень нестабільності внутрішнього середовища підприємства;

в) звичайна конкурентна сила підприємства;

г) абсолютна конкурентна сила підприємства.

12. Якої групи критеріїв немає у моделі SРАСЕ:

а) маркетингові можливості підприємства;

б) конкурентноздатність підприємства і його становище на ринку;

в) привабливість сектора (галузі), у якому (якій) функ­ціонує підприємство;

г) стабільність сектора (галузі), у якому (якій) функ­ціонує підприємство.

13. На якому організаційному етапі аналізу за методом SРАСЕ визначаються конкретні показники для оцінки:

а) на початковому;

б) на етапі розробки критеріїв;

в) на етапі узгодження стратегії;

г) на завершальному етапі.

14. Якщо вектор спрямовується у нижній лівий квадрат системи координат SРАСЕ, рекомендованою стратегією є:

а) консервативна стратегія;

б) захисна стратегія;

в) конкурентна стратегія;

г) агресивна стратегія.

16. Стратегія розширення діяльності відповідно до моделі GE/МсКіпsеу рекомендується за умов:

а) високої привабливості ринку та хиткого страте­гічного стану підприємства;

б) високої привабливості ринку та середньої конкуренто­спроможності потенціалу підприємства;

в) середньої привабливості ринку та середньої страте­гічної позиції підприємства;

г) низької привабливості ринку та високої конкуренто­спроможності потенціалу підприємства.

Ключові терміни і поняття

­ конкуренція;

­ конкурентоспроможність;

­ конкурентоспроможність потенціалу підприємства;

­ рівні конкурентоспроможності потенціалу підприємства;

­ п’ять конкурентних сил М. Портера;

­ чинники утримання конкурентної переваги;

­ індикаторні методи;

­ метод різниць і метод рангів;

­ матричні методи;

­ стратегічний аналіз;

­ STEP – аналіз;

­ SWOT - аналіз;

­ SРАСЕ - аналіз;

­ GАР - аналіз;

­ метод аналізу LOTS;

­ PIMS - аналіз;

­ вивчення профілю об'єкта;

­ модель GЕ/МсКіnseу;

­ система 111-555.