Методичні рекомендації. Метод STEP - аналізу дозволяє охарактеризувати зов­нішню економічну ситуацію комплексно, оцінюючи вплив чинників: суспільних

Метод STEP - аналізу дозволяє охарактеризувати зов­нішню економічну ситуацію комплексно, оцінюючи вплив чинників: суспільних, технологічних, економічних, політичних, правових. Аналіз здійснюється за схемою «чинник - підпри­ємство». Результати аналізу оформлюються у вигляді матриці, на горизонтальній осі якої визначаються чинники макросередовища, на вертикальній - сила їхнього впливу в балах, рангах або інших одиницях виміру. Результати STEP - аналізу дозволяють оцінити зовнішню економічну ситуацію, що склалася в галузі виробництва та комерційної діяльності.

Одним із найпоширеніших інструментів стратегічного аналізу позиції підприємства (потенціалу) в конкурентній боротьбі є метод SWOT - аналізу (назва утворилася як абревіатура чотирьох англійських слів: Strength, Weeknesses, Opportunities, Threats - SWOT, що у перекладі означає «сили, слабкості, можливості, загрози»).

Побудована на основі проведеного дослідження матриця SWOT, а також її похідні – матриця можливостей та матриця загроз – дають змогу проаналізувати парні комбінації сильних і слабких сторін з можливостями і загрозами, а також виявити пріоритетні сфери ділової активності та сформувати управлінські акценти.

Метод SРАСЕ- аналізу є похідним від SWOT - аналізу та застосовується для оцінки сильних та слабких сторін діяль­ності невеликих підприємств за такими групами критеріїв:

1) фінансова сила підприємства (ФС);

2) конкурентоспроможність підприємства (КП);

3) привабливість галузі (ПГ);

4) стабільність галузі (СГ).

В основу SPACE - аналізу закладена ідея, що стратегічна конкурентна позиція підприємства є функцією фінансової стійкості (сили) підприємства та конкурентоспроможності продукції.

На основі вивчення ключових критеріїв у складі кожної групи складається матриця спрямованої стратегії в системі координат SРАСЕ та будується вектор позиції підприємства, що оцінюється. Положення вектора визначає тип рекомендованої стратегії (консервативна, захисна, конкурентна, агресивна) для зміцнення конкурентних позицій.

Метод аналізу GАР розроблено в Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він становить спробу знайти методи розробки стратегії та методи управління, які дозволяють привести справи у відповідність із найбільш високим рівнем вимог.

Використання методу передбачає виконання послідовності таких дій:

1) попереднє формулювання цілей діяльності на 1 рік, З роки, 5 років;

2) прогноз динаміки норми прибутку в ув'язуванні зі встановленими цілями бізнес-одиниці;

3) установлення розриву між цілями та прогнозами;

4) визначення альтернатив здійснення інвестицій для бізнес-одиниці та прогноз результатів;

5) визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожної бізнес-одиниці та прогноз результатів;

6) розгляд інвестицій і альтернатив цінової стратегії для кожної бізнес-одиниці;

7) узгодження цілей стратегії кожної бізнес-одиниці з перспективами портфеля в цілому;

8) установлення розриву між попередніми цілями діяль­ності і прогнозом для кожної бізнес-одиниці;

9) уточнення профілю можливих придбань (створення) нових бізнес-одиниць;

10) визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі бізнес-одиниці;

11) перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.

Подібний аналіз може здійснюватися як для бізнес-одиниць окремого підприємства, так і для групи підприємств, а його результатом є розробка заходів для ліквідації розриву між бажаною і прогнозованою діяльністю.

Спробою об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з'явилася розробка приблизно в 1980 р. методу аналізу LOTS (зі шведської - «лоцман»), метою якого є розробка заходів для найбільш повного задоволення вимог покупців.

Сутність застосування методу полягає в ґрунтовному, послідовному обговоренні на різних рівнях проблем бізнесу за такими напрямками:

1) ідентифікація існуючого положення;

2) можливості, закладені в стратегію діяльності;

3) реальність і ступінь досягнення довгострокових цілей;

4) реальність і ступінь досягнення короткострокових цілей;

5) методи й об'єкти, що будуть задіяні в ході аналізу;

6) формування і використання кадрового потенціалу;

7) оцінка реалізації планів розвитку;

8) організація менеджменту;

9) аналіз звітності.

Під час обговорення цих проблем розробляються різні моделі стратегії ведення бізнесу та способи вирішення завдань, які дозволять найбільш ефективно підприємству або підрозділу будувати взаємини з зовнішнім оточенням.

PIMS - аналіз (Profit Impact of Market Strategy), або аналіз рівня впливу обраної стратегії на величини прибутковості та готівки. Даний метод заснований на використанні емпіричної моделі, що пов'язує широкий діапазон стратегічних змінних (таких, як ринкова частка, якість продукту, вертикальна інтеграція) і ситуаційних змінних (швидкість зростання ринку, стадія розвитку галузі, інтенсивність потоків капіталу) з величиною прибутковості та здатністю організації генерувати готівку. Метод PIMS - аналізу був розроблений у середині 60-х років у компанії «General Electric» і заснований на результатах аналізу діяльності більш ніж 150 великих і малих компаній.

Ціль проведення даного аналізу полягає у визначенні стратегій, які варто вибирати в конкретних ринкових умовах.

За результатами проведених досліджень були побудовані рівняння множинної регресії, що пов'язують показники прибутковості та готівки з різними змінними величинами, які були згруповані в п'ять класів:

1. Привабливість ринкових умов:

• швидкість зростання галузі в довгостроковій пер­спективі (4-10 років);

• швидкість зростання галузі в короткостроковій перспективі (до 3 років);

• стадія життєвого циклу продукту.

2. Сила конкурентних позицій:

• ринкова частка;

• відносна ринкова частка;

• відносна якість продукту.

3. Ефективність використання інвестицій:

• інтенсивність інвестицій (сумарні інвестиції, віднесені до обсягу продажів, і сумарні інвестиції, віднесені до доданої вартості);

• інтенсивність основного капіталу (відношення основ­ного капіталу до обсягу продажів);

• вертикальна інтеграція (відношення доданої вартості до обсягу продажів);

• процент використання виробничих потужностей.

4. Використання бюджету за наступними напрямками:

• витрати на маркетинг відносно обсягу продажів;

• витрати на наукові дослідження відносно обсягу продажів;

• витрати на нові продукти відносно обсягу продажів.

5. Поточні зміни в положенні на ринку:

• зміна ринкової частки.

Були отримані результати, що показують найбільш суттєву залежність збільшення прибутковості від скорочення капіталоємності виробництва, зростання відносної якості продукту, продуктивності праці та показника відносної ринкової частки конкретних цільових ринків.

Однак надалі, в інших дослідженнях, було наведено багато фактів, які суперечать отриманим результатам. Зокрема, це стосується високоприбуткових видів діяльності, що мали низькі значення показників ринкової частки. Виявилося, що суттєвий вплив також чинить тип стратегії, за допомогою якої забез­печується збільшення показника ринкової частки. Вартість завоювання високих показників ринкової частки може бути настільки високою, що перевищить вигоду одержання до­даткового прибутку. Існує певна межа показника ринкової частки, перевищення якої призводить до високих витрат його забезпечення та навіть падіння прибутковості. Аналіз також не враховував той факт, що підприємства-виробники високо­якісної продукції, як правило, є більш прибутковими незалежно від частки ринку.

Метод вивчення профілю об'єкта. Даний метод передбачає створення профілю об’єкта, що аналізується. Під профілем розуміють суму характеристик даного об’єкта, завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів. Таким чином, корпоративний профіль — це образ компанії чи її продукції, який уявляє собі цільова група. Характеристики, що приводяться до будь-якого об’єкта, кількісно вимірюються від 0 (min) до 100 (max) балів. «Профіль» є засобом чи інструментом візуального аналізу об’єкта. Споживач чи будь-яка організація може за даною методикою проаналізувати і оцінити будь-яку фірму, в будь-якій сфері діяльності.

Основною перевагою методу профілю об’єкта – є можливість виокремлення значної кількості конкурентних переваг та їх кількісного виміру. Його недоліком – суб’єктивність оцінки характеристик, що може вплинути на точність оцінювання.

Одною з найпопулярніших моделей стратегічного аналізу конкурентоспроможності потенціалу є модель GЕ/МсКіnseу, розроблена спеціалістами корпорації General Electric спільно із консалтинговою компанією МсКіnseу&Со ще на початку 1970-х років.

На основі рейтингів конкурентоспроможності потенціалу підприємства (горизонтальна вісь) та привабливості галузі (вертикальна вісь) визначається стратегічне положення підприємства у форматі матриці 3×3.

Рейтинговий показник конкурентоспроможності є ре­зультатом взаємодії таких чинників: стратегії; компетенцій (сукупність навичок та досвіду); загальновизнаних цінностей; організаційної структури; системи бізнес-процесів і ресурсів; кадрів; стилю дій з реалізації стратегії та ін.

Рейтинговий показник привабливості галузі (ринку) визначається з урахуванням абсолютного розміру ринку, його темпів зростання, ємності, механізму ціноутворення, сили конкуренції, прибутковості, правових обмежень, диференціації продукції та ін.

вертикальна вісь поділяється на три відрізка, що від­повідають високій (67-100 балів за 100-бальною шкалою), середній (33-67 балів) і низькій (менше за 33 бали) приваб­ливості ринку. Горизонтальна вісь конкурентоспроможності поділяється на три відрізка за аналогічним принципом. Положення кожного об'єкта оцінки фіксується на готовій матриці та визначаються зони стратегічних позицій, в яких опинилися підприємства (або їхні підрозділи), а також відпо­відні пріоритети в орієнтації майбутніх стратегій розвитку.

Так, наприклад, якщо конкурентоспроможність потенціалу низька, а ринок, на якому діє таке підприємство, непривабливий (нижній правий квадрат матриці), то відповідно до моделі GЕ/МсКіnseу може бути рекомендована стратегія скорочення масштабів діяльності та поступового виходу з ринку.

Проблемами дослідження та розробки методичних під­ходів стратегічного аналізу конкурентоспроможності займалися і російські вчені. Так, експертний інститут Торгово-промислової палати Росії в 1996 г. запропонував власну системою аналізу конкурентоспроможності 111-555, яка ґрунтується на експертному оцінюванні таких чинників: конкурентоспроможність продукції, її якість і ціна. Шкала оцінювання була обрана від 0 до 5 балів, причому один бал означає низький рівень чинника на думку експерта, а п'ять балів - високий рівень. Зрозуміло, що для ціни продукції один бал - це найкраща оцінка, а для конкурентоспроможності та якості продукції - найгірша.

За результатами досліджень були отримані такі класичні сполучення:

551 - традиційне (висока конкурентоспроможність, висока якість, низька ціна). Це найкраще сполучення з погляду забезпечення та утримання конкурентоспроможності, харак­терне для багатьох товарів японських і американських фірм, деяких європейських фірм;

555 - європейське(усе високе);

511 - східно-азіатське (висока конкурентоспроможність при низькій якості та низькій ціні).

Питання для самоконтролю студентів

1. Назвіть основні методи стратегічного аналізу. Який з них застосовується виключно для характеристики впливу зовнішнього економічного середовища? З чим пов'язана необхідність його застосування?

2. Охарактеризуйте зміст етапів застосування SWOT - аналізу.

3. Що таке сильні і слабкі сторони, можливості та загрози?

4. Який з методів стратегічного аналізу найбільш орієн­тований на задоволення вимог споживачів? Чому виникла необхідність його розробки?

5. Основу якого методу стратегічного аналізу становить аналіз впливу розробленої стратегії на прибутковість під­приємства?

Тести

1. До критеріальних методів оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства не належить...

а) Метод набору конкурентоспроможних елементів

б) Метод вивчення профілю об’єкта

в) Метод інтегрального критерію

г) Метод таксономічного показника

2. До експертних методів оцінки конкурентоспроможності потен­ціалу підприємства не належить...

а) Метод порівнянь

б) Метод рангів

в) SPACE-аналіз

г) STEP-аналіз

3. Залежно від способу відображення кінцевих результатів оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства існують методи:

а) графічні, математичні та логістичні

б) індикаторні та матричні

в) критеріальні та експертні

г) одномоментні та стратегічні

4. До графічних методів оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства не належить...

а) Метод набору конкурентоспроможних елементів

б) Метод вивчення профілю об’єкта

в) SWOT-аналіз

г) Метод таксономічного показника

5. До логістичних методів оцінки конкурентоспроможності потен­ціалу підприємства не належить...

а) STEP-аналіз

б) SPACE-аналіз

в) GAP-аналіз

г) Аналіз конкурентоспроможності за системою 111 – 555

6. Залежно від можливості розробки управлінських рішень щодо підвищення конкурентоспроможності потенціалу підприємства існують методи:

а) графічні, математичні та логістичні

б) індикаторні та матричні

в) критеріальні та експертні

г) одномоментні та стратегічні