Стратегический потенциал предприятия

Пятница, Сентябрь 9th, 2011

Выбирая методы управления стратегическим потенциалом успеха, предприятие должно осознавать ограниченность своего влияния на рыночный потенциал. Например, при удачном стечении обстоятельств оно может направить потребности клиента в другом направлении, удовлетворить скрытые потребности предложением новой продукции и услуг или избежать конкурентной борьбы благодаря освоению новых рынков. Однако и эти примеры свидетельствуют, что рыночный потенциал в конечном счете нельзя рассматривать в отрыве от производственного, специфического для предприятия. Суть дела в том, чтобы выявить рыночный потенциал с помощью своего рода стратегических средств “раннего исследования рынка”, возможности же его использования зависят от возможностей и ресурсов предприятия. Эту общую задачу можно разбить на две отдельные задачи принципиального значения. В краткосрочном плане на первое место выдвигается проблема текущей эффективности, т. е. превращения существующих ресурсов и возможностей в рыночные конкурентные преимущества, тогда как в долгосрочной перспективе проблема заключается в развитии новых ресурсов и возможностей, которые позволили бы использовать рыночные “ниши”. Стратегические программы предприятий составляются на базе предположений о достоверности развития будущих событий, связей, взаимодействий. Вследствие сложности, неопределенности, динамичности, непредсказуемости внешней среды решение этой задачи в принципе весьма проблематично. Отсюда возникает необходимость в стратегическом контроле, цель которого заключается в непрерывном наблюдении за достоверностью предпосылок, лежащих в основе плана.

Этапы формирования стратегического потенциала предприятия

АЛЕКСАНДР БОРОДИН ведущий экономист ОАО «Оскольский электрометаллургический комбинат» (Россия)
Из материалов журнала "Проблемы теории и практики управления"

· Поддержание баланса жизненных циклов выпускаемых товаров обеспечивает предприятию получение синергетического эффекта

· Стратегический набор отражает специфику функционирования хозяйствующего объекта на определенный период

· Важно четко отработать схему проведения мероприятий
по обеспечению необходимого уровня управленческого
и производственного потенциалов для реализации
общей стратегии развития

В условиях рыночной экономики для достижения конкурентоспособности производимой продукции и реализации ее в запланированном объеме особое внимание предприятия должны уделять стратегиям развития определенных товаров. Правильный выбор таких стратегий обеспечивает максимально прибыльное функционирование. При этом возникает синергетический эффект, который достигается благодаря взаимоподдержке и взаимодополняемости различных направлений деятельности организации, ее отдельных хозяйственных подразделений.

Стратегию по тому или иному товару необходимо разрабатывать исходя из стадии его жизненного цикла (зарождение, быстрый рост, замедленный рост, насыщение, спад). Это обусловлено тем, что для разных стадий характерны различные составы и объемы затрачиваемых ресурсов и получаемой прибыли. Как следствие, на каждой из них перед предприятием стоят разные задачи, которые надо тесно увязывать с общей стратегией развития. Так как любой товар в какой-то момент вступает в стадию спада и заканчивает свое существование, то приходится постоянно работать над программой выпуска новой продукции. В идеальном варианте разработка и подготовка к запуску новых изделий должна финансово поддерживаться за счет денежных потоков от реализации товаров, находящихся на стадиях замедленного роста и насыщения, с тем, чтобы обеспечить выпуск новинок прежде, чем наступит период упадка. Это вызвано тем, что на этапе зарождения товара требуются значительные ресурсы для выполнения НИОКР, изучения рынка, конструирования, наладки производственной линии и т.п.

Именно поддержание баланса жизненных циклов выпускаемых товаров обеспечивает предприятию получение синергетического эффекта.

Кроме продуктово-товарных стратегий на отечественных предприятиях особое внимание уделяется формированию достаточного потенциала функций маркетинга и производства.

Однако мероприятия, направленные на развитие отдельных товаров и функций, в большинстве случаев не взаимосвязаны и позволяют достичь лишь частичных изменений соответствующих потенциалов.Для повышения эффективности такой деятельности необходимы разработка набора стратегий, их классификация и согласование (как на начальном этапе, так и при реализации).

Формирование стратегического потенциала в ЗАО "АТЭ"

Рассмотрим процесс формирования стратегического потенциала в ЗАО "АТЭ", которое специализируется на выпуске автотракторного электрооборудования, а также производит товары народного потребления.

Хозяйственные связи предприятия после распада СССР были разрушены. В результате существенно снизился общий объем производства, при этом произошел рост номенклатуры выпускаемой продукции c тенденцией перехода от массового производства к серийному, а в некоторых случаях - к мелкосерийному. Увеличилось число заказчиков из различных отраслей народного хозяйства. В настоящее время уровень технического и технологического оснащения предприятия практически ничем не отличается от заводов-конкурентов в России. Однако производимые товары по многим параметрам не в состоянии конкурировать с лучшими мировыми образцами.

Современный этап развития двигателестроения требует внедрения в производство новых технологий и материалов, усложнения конструкций, увеличения надежности в работе на протяжении всего периода эксплуатации. Поэтому для повышения конкурентоспособности продукции ЗАО "АТЭ" необходимо техническое перевооружение действующего производства. Только при этих условиях возможно стабильное существование в будущем.

Кроме того, одним из узких мест в работе рассматриваемого объекта является маркетинг. С целью совершенствования этого вида деятельности в составе акционерного общества создана дочерняя фирма. Но пока вопросам стимулирования сбыта и привлечения покупателей уделяется недостаточное внимание, что подтверждается снижением объемов продаж. Обследование показало, что информированность высшего руководства акционерного общества о состоянии рынка сбыта и запросах потребителей неполна и часто несвоевременна.

К сожалению, отдел стратегического планирования на предприятии отсутствует. Разработка и реализация стратегии развития является дополнительной обязанностью для отдельных работников в различных (в основном технических) подразделениях. Их квалификация недостаточна для качественного выполнения данной функции. Руководящий состав нацелен в первую очередь на производственные проблемы. Степень психологической готовности сотрудников к проведению необходимых преобразований находится на среднем уровне, что объективно требует осуществления комплекса мер по предотвращению возможного сопротивления с их стороны.

Для повышения эффективности деятельности в перспективном периоде руководство ЗАО "АТЭ" приняло решение о проведении технического перевооружения. Реализация данной программы позволит обеспечить надежность и безопасность продукции, технологическое лидирование в методах изготовления, качество, соответствующее стандартам ISO; уменьшить себестоимость, что даст возможность снизить цены при острой конкуренции; освоить выпуск новых и модифицированных товаров. Кроме того, для увеличения объемов продаж планируется проведение широкой рекламной кампании: издание проспектов продукции, участие в промышленных выставках-ярмарках, реклама в СМИ.

Для стимулирования сбыта предполагается также:

· привлечение покупателей путем распространения образцов, предложений о возврате денег, проведения конкурсов среди покупателей, демонстраций производимой продукции и т.д.;

· мотивация дилеров (зачеты за покупку, предоставление товара на реализацию, проведение конкурсов среди дилеров);

· сервисное обслуживание покупателей (упаковка товаров, доставка на дом и т.д.).