Анализ действующей системы мотивации персонала

В соответствии с рассмотренной теорией мотивации персонала, основным мотивом деятельности работника к труду является заработная плата. На рассматриваемом предприятии месячный фонд заработной платы, утвержденный в бизнес-плане, используется на выплату заработной платы работникам списочного состава Общества.

К постоянной части ФЗП относятся следующие выплаты:

а) по тарифным ставкам и окладам;

б) доплаты, установленные к тарифным ставкам и окладам работникам Общества:

1) доплаты компенсационного характера, выражающие повышенную интенсивность труда:

2) за работу в выходные и праздничные нерабочие дни, согласно ст.153 ТК РФ, не менее чем в двойном размере;

3) за работу в ночное время с 22 до 07 часов в размере 45% часовой тарифной ставки;

4) за совмещение профессий, (расширение зоны обслуживания), выполнение работ отсутствующего работника доплаты устанавливаются по Обществу приказом Генерального директора при наличии соответствующего удостоверения о профессиональной подготовке с учетом содержания или объема дополнительной работы в соответствии со ст. 60.2. и 151 ТК РФ;

5) за сверхурочную работу в соответствии со статьей 152 ТК РФ за первые два часа не менее чем в полуторном размере, за последующие часы не менее чем в двойном размере. Продолжительность сверхурочной работы не должна превышать для каждого работника 4 часов подряд и 120 часов в год.

в) надбавки стимулирующего характера входят надбавки за высокую квалификацию, в целях мотивации и закреплению высококвалифицированного персонала на предприятии, устанавливаются приказом Генерального директора Общества в соответствии с Положением «Об использовании фонда заработной платы ООО «ХХХ».

Методы управления персоналом.

Экономические: Представленыпремиями и бонусами улучшенных. Каждый сотрудник вносит свой вклад в работу магазина и соответственно получает бонусы за успешную работу. Это мотивирует персонал для усердной работы, дает возможность почувствовать сотрудникам уверенность в том, что их работа будет достойно оценена.

Административные:В ХХХе используется демократический стиль управления. Дистанция между руководителями и подчиненными минимальна (все сотрудники вне зависимости от должности обращаются на ты). Вместе с тем, каждый руководитель умеет заинтересовать своих подчиненных достижением какого-либо результата, умеет заразить идеей, организовать работу оптимальным образом.

Социально-психологические:с новыми сотрудниками при приеме на работу проводятся базовые тренинги, на которых объясняются принципы ХХХ. Каждый сотрудник является важной составляющей большой, дружной, слаженно-работающей команды. Руководители внимательно и уважительно относятся к мнениям сотрудников, проводят с ними еженедельные собрания, где обсуждают результаты работы и планы на будущее. Частью команды позволяет почувствовать доброжелательно отношение коллег. Командный дух позволяют поддерживать соревнования, проводимые между магазинами (по футболу, по экономическим результатам работы). Помимо этого, для сотрудников созданы максимально удобные условия труда: комната отдыха, комната для курения, столовая, раздевалки, ящики для хранения личных вещей (где можно в безопасности оставить свои личные вещи), путевки для сотрудников и членов их семей, подарки, материальная помощь.

Заработная плата сотрудников состоит из нескольких частей: оклад + премия + бонусы. Каждый сотрудник проходит испытательный срок, продолжительностью от 3 месяцев в зависимости от должности. После испытательного срока происходит первое повышение должностного оклада, следующее повышение происходит через 9-12 месяцев. Два раза в год происходит индексация заработной платы для поощрения сотрудников и в том числе для покрытия инфляции. Премии и бонусы начисляются в зависимости от экономических показателей работы сотрудников магазина.

Работник торгового зала, проработавший от 0 до 3 месяцев имеют премию в размере 1400 рублей, сюда входит отсутствие больничных листов, прогулов; проработавший от 3 до 6 месяцев, имеют премию в размере 2400 рублей, сюда входит: индивидуальные качественные и экономические показатели (представленные в таблице 2.12), отсутствие больничных листов, прогулов; проработавшие от 6 до 12 месяцев 3400 рублей, сюда входит индивидуальные и качественные показатели работы, отсутствие больничных листов и прогулов.

Кассир от 0-3 месяцев 1200 рублей; от 3-6 месяцев 2700 рублей, от 6-12 месяцев 4200 рублей. (Отсутствие больничных листов, прогулов, индивидуальные качественные и экономические показатели).

Продавец консультант от 0-3 месяцев 1000 рублей, от 3-6 месяцев 2000 рублей, от 6-12 месяцев 3000 рублей. (Отсутствие больничных листов, прогулов, индивидуальные качественные и экономические показатели).

Сотрудник ОПВС от 0-3 месяцев 1000 рублей, от 3-6 месяцев 2000 рублей, от 6-12 месяцев 3000 рублей. (Отсутствие больничных листов, прогулов, индивидуальные качественные показатели).

Менеджер отдела от 0-3 месяцев 2400 рублей, от 3-6 месяцев 3600 рублей, от 6-12 месяцев 6000 рублей. (Отсутствие больничных листов, прогулов, индивидуальные качественные показатели).

Премии рассчитывает и назначает отдел качества. Сотрудники этого отдела утром до открытия магазина проверяют качество выкладки товаров, ротацию (сроки годности), чистоту ТЖ. и полок. В течение дня эти сотрудники следят за порядком в магазине, отсутствие разговоров на личные темы в присутствии покупателя, грубое поведение с клиентами, отсутствие на рабочем месте и т. д. Ежедневно ведётся отчёт о действиях сотрудников и исходя из этого в конце месяца рассчитывается премия, в соответствии с критериями должности.

Премирование сотрудников представлено в таблице 6

Таблица 6

% проникновения клиентов – это процент клиентов магазина, которые покупают один или несколько товаров сегмента.

Руптюра – отсутствие товара на полке.

Пуантаж – распечатка за неделю отметок на ридере, позволяющая вести учёт рабочего времени (приход, уход, обеды, перерывы).

Шрафы и взыскания представлены в таблице 7

Таблица 7

Выплата единовременных премий в честь корпоративных праздников (Нового года, Дня работников торговли), юбилейных дат, по результатам проведенных конкурсов профессионального мастерства и других производится на основании приказов Генерального директора Общества. Источником их выплаты является прибыль Общества.

Всем работникам общества предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней с сохранением места работы (должности) и среднего заработка.

Кроме премий по итогам года, предприятие для стимулирования наиболее отличившихся работников создает фонд социального развития предприятия в размере 3% от чистой прибыли, за счет этого фонда работникам оплачивается медицинское обслуживание и отдых, в виде выделения путевок в санатории и дома отдыха, так же экскурсионные туры.

Также компания «ХХХ» предоставляет работникам льготное питание, льготный транспорт.

В качестве выявления проблемных сторон компании было проведено социологического исследования в компании «ХХХ».

Основная цель проведенного исследования – выявить негативные моменты, которые мешают сотрудникам исполнять свои обязанности. Результаты проведенного опроса (см. Приложение 2)

Применяемые в ООО «ХХХ» формы мотивации труда можно разделить на два вида: материальная и моральная мотивация.

Отметим, что в данный момент на предприятии доминирующим методом мотивации является материально денежное стимулирование.

В ООО «ХХХ» было проведено исследование, целью которого является «срез» состояния мотивационной сферы предприятия. Результаты ранжирования значимости личных мотивов приведем в таблице 8

Таблица 8

Ранг значимости личных мотивов сотрудников

Результаты анкетирования позволили сформировать перечень мотивационных стимулов к труду и проранжировать, исходя из собственных наблюдений опрашиваемых, их приоритетность.

В итоге, можно сделать следующие выводы:

1. Приоритетность мотивационных стимулов не постоянна, так, для: сотрудников высшего и среднего звена: удовлетворенность от занятия любимым делом; хорошие условия труда; престижность профессии или занимаемой должности; сотрудников младшего звена: достойный уровень заработной платы; удовлетворенность от занятия любимым делом; хорошие условия труда; сотрудников вспомогательных служб: достойный уровень заработной платы; хорошие условия труда; престижность профессии или занимаемой должности; возможность профессионального (карьерного) роста;

2. Наиболее проблемными на практике являются четыре параметра: 1 – достойный уровень заработной платы, 2 – хорошие условия труда, 6 – удовлетворение от занятия любимым делом, 7 – развитие способностей и получение профессиональных навыков.

3. Относительно благополучными можно считать три параметра: 8 – творческий характер труда, 4 – престижность предприятия, 3 – возможность профессионального (карьерного) роста.

4. К умеренно проблемным следует отнести следующие два параметра: 9 – наличие свободного времени и 5 – престижность профессии или занимаемой должности.

5. Большинство опрашиваемых (78,8%) показало возможность повышения эффективности своего труда при соответствующем увеличении заработанной платы, и изменении мотивации.

6. Между критериями, которым должно соответствовать идеальное предприятие и критериями соответствия данного предприятия существует разница. Так, на идеальном предприятии в тройке главных критериев получивших высокий балл: достойный уровень зарплаты, хорошие условия труда, удовлетворение от занятий любимым делом, то на практике данные критерии имеют низкую оценку.

В исследуемой организации, где наиболее выражено материально денежное стимулирование, а материально-социальным и морально-психологическим стимулам не уделяется должного внимания, все равно стоит неудовлетворенность материальным положением, условиями труда и развитиями способностей.

Так же не уделяется большого внимания внутренним стимулам. Тип воздействия на внутренние стимулы требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования.

Таким образом, на ООО «ХХХ» существует неудовлетворенность деятельностью персонала, поэтому можно сделать вывод о необходимости усиления мотивации персонала организации.

Результаты опроса показали, что на предприятии сложился как раз такой переломный момент, когда построение эффективной системы управления персоналом может в долгосрочном периоде поддерживать достаточно высокий уровень эффективности работы.

Приложение 1

Оценка выполнения отдельных трудовых функций кадровой службой.

Оценка проводилась по следующей шкале:

5 – выполняется полностью;

4 – существуют отдельные недостатки в выполнении, которые можно устранить в оперативной работе;

3 – удовлетворительное выполнение – удовлетворительное выполнение, то есть отдельные недостатки в выполнении требуют боле пристального внимания руководства;

2 – неудовлетворительное выполнение, требуется первоочередное совершенствование.

% выполнения = фактический уровень выполнения/ требуемый уровень выполнения * 100%

Отклонение = требуемый уровень выполнения – фактический уровень выполнения.

Приложение 2

Результаты опроса сотрудников ООО «ХХХ»

Примечание – каждый сотрудник имеет право выбрать 3 негативных фактора, поэтому количество опрошенных 16 чел., а ответов получено 48.