Управленческие воздействия по выходу строительных организаций из кризиса

Своевременное обнаружение кризиса в организации, несомненно, является одной из важнейших задач и требует принятия своевременных управленческих решений. Распознавание скрытого кризиса дает руководству организации несравнимо большие возможности по локализации кризисной ситуации, выхода из нее и требует меньших материальных и временных затрат на осуществление таких мероприятий.

В тоже время, не менее важным и ответственным является этап «лечения» кризиса, который требует от руководства организации мобилизации всех доступных ресурсов и средств, большого внимания и профессионализма. Так как принятие управленческих решений в кризисной ситуации имеет целый ряд особенностей по сравнению с управленческим процессом в условиях стабильной работы организации, правильно построенная система разработки, принятия и реализации управленческих решений позволит организации преодолеть кризисные тенденции, перейти от спада к новому этапу развития.

Нами разработан алгоритм выхода организации из кризиса, учитывающий определение стадии кризисного процесса и различие стратегических решений и тактических мер на различных стадиях кризиса[126].

Необходимо отдельно отметить, что набор управленческих решений по выходу организации из кризиса всегда индивидуален для каждой организации; не существует и не может существовать универсальных процедур и точных схем, безотказно действующих во всех без исключения организациях. Такие схемы должны разрабатываться в организации с учетом ее отраслевой принадлежности, стадии жизненного цикла, размеров, организационной формы, стадии кризисного процесса, особенностей управления и учета и т. д.

В данной главе будут определены примерные схемы реализации наиболее популярных управленческих решений, которые выработаны с целью преодоления скрытого кризиса с учетом масштабов и интенсивности протекающих кризисных явлений.

Напомним, что выработка и реализация управленческих решений по выходу организации из кризиса должна проходить с четким соблюдением разработанных и описанных ранее принципов: адаптивности, синергии, опережающего управления, оперативного реагирования и рациональности.

На рисунке 5.1. представлен детализированный по стадиям кризисного процесса алгоритм разработки управленческого решения в условиях кризиса организации, включающий в себя следующие блоки: блок распознавания стадий кризисного процесса; блок выбора антикризисной стратегии в соответствии со стадией кризиса; блок выработки соответствующих антикризисных управленческих решений и блок оценки реализованных управленческих воздействий.

1. На первом этапе происходит сбор, анализ информации о внешней и внутренней среде организации, а также диагностика стадии кризисного процесса.

Необходимо отметить, что диагностика стадии кризисного процесса начинается после общей диагностики финансово-экономического состояния организации. Только результаты такого анализа могут задать направление дальнейшей работе.

Если в процессе анализа были выявлены отклонения в деятельности организации, это говорит о том, что кризис уже имеет место, и тогда, используя известные методики, описанные в пункте 4.2, определяется стадия кризисного процесса, то есть степень тяжести кризиса. Как правило, результатом такой диагностики является констатация острого или хронического кризиса.

Если отклонений в состоянии организации не выявлено, производится диагностика скрытого кризиса. Если в организации используется принцип «опережающего управления», дальнейшие этапы антикризисного управления направляются по этому пути.

Диагностика скрытого кризиса может производиться по методике, разработанной в пункте 4.3. Использование данной методики позволяет не только поставить диагноз, находится ли организация на стадии скрытого кризиса, или такое состояние прогнозируется в ближайшем будущем (потенциальный кризис), но и определить «масштабы бедствия», то есть измерить глубину и широту охвата кризисом.

Стабилизационные меры различны не только для разных стадий кризиса, но и в пределах скрытого кризиса они будут существенно отличаться.

В зависимости от численного значения глубины и широты охвата кризисом, скрытый кризис может быть следующих видов:

1) скрытый зарождающийся кризис (40-60 %);

2) скрытый развивающийся кризис (60-80 %);

3) скрытый прогрессирующий кризис (80-100 %).

Меры по преодолению первого вида скрытого кризиса будут подобны мероприятиям по устранению потенциального кризиса, то есть основные акценты должны быть направлены в сторону устранения неблагоприятных факторов, определивших угрозу скрытого кризиса.

Третий вид уже содержит в себе опасность перехода в острый кризис. В связи с этим меры, разрабатываемые в случае обнаружения такого вида кризиса должны затрагивать более глубокие основы функционирования организации, меры по ликвидации прогрессирующего скрытого кризиса больше походят на меры по выходу из острого кризиса, то есть несут в себе более основательный пересмотр стратегий организации, а также ее миссии и целей.

Большое значение при выработке антикризисных мероприятий имеет масштабность кризиса, то есть количество сфер деятельности, охваченных кризисным процессом. Разным видам кризиса будут соответствовать различные стратегии выхода из него. В соответствии с разработанной нами методики антикризисную стратегию необходимо вырабатывать в зависимости от того, по какой группе показателей зарегистрированы высокие сигналы об угрозе кризиса.

Главная задача на данном этапе – выявление наиболее «слабых» мест, то есть таких сфер деятельности или групп показателей, где зарегистрирован кризис и локализация этого кризиса. Локализация производится путем поиска причин, обусловивших возникновение кризиса в организации. Для этого, например, можно использовать схемы поиска причин возникновения кризисного процесса по симптомам кризиса, построенные в виде дерева целей, описанные в главе 3.

Так, например, если наибольшие сигналы о возникновении скрытого кризиса зарегистрированы по группе показателей эффективности использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности, необходимо выявить, по какому показателю сигналы об угрозе кризиса достигли максимального значения, и изменение каких компонентов этого показателя послужило причиной возникновения сигнала. Это и будет служить симптомом кризиса, по которому, двигаясь по дереву целей, можно выйти на причины кризиса.

Таким образом, ширина охвата и глубина поражения кризисом организации задают направление и характер мер по выходу организации из кризисной ситуации.

2. На втором этапе происходит выбор методов и направлений по борьбе с кризисом. В данном случае для потенциального кризиса и скрытого кризиса первого вида достаточна небольшая корректировка курса развития, а также устранение факторов, повлиявших на появление неблагоприятных тенденций.

В случае скрытого кризиса второго рода необходимо разрабатывать меры по корректировке стратегии развития, то есть меры, направленные на нормализацию текущей деятельности организации. Меры, применяемые в случае потенциального кризиса, или поражения организации скрытым кризисом, носят тактический характер, в то время как преодоление острого или хронического кризиса требует стратегических изменений.

При остром кризисе необходимо полное использование внутренних резервов финансово-экономической и производственной стабилизации организации, меры по ликвидации такого кризиса носят более жесткий характер. При этом требуется основательный пересмотр стратегии, миссии, целей и задач организации. Тактические мероприятия по выходу из такого кризиса разрабатываются на основе переработанной, скорректированной стратегии, с учетом заново сформулированных целей.

При хроническом кризисе практически единственным выходом для организации остается разработка новой стратегии развития, которая требует «революционных» решений.

Таким образом, из предложенных альтернативных стратегий и с учетом типовых (базовых) стратегий, реализованных когда-либо в данной организации, выбирается и принимается наиболее предпочтительная стратегия поведения в кризисной ситуации.

Соответственно, в дальнейшем успешные меры по преодолению кризиса пополняют банк антикризисных мероприятий организации, которые могут быть использованы впоследствии при разработке мер по борьбе с кризисом в подобных ситуациях.

3. После выбора соответствующей антикризисной стратегии происходит разработка тактических мероприятий по преодолению кризиса. Положительный эффект могут дать не разрозненные и единичные антикризисные мероприятия, а тщательно проработанная система антикризисных мер, которая сначала может быть представлена в виде стратегического проекта с последующим его воплощением в стратегическом плане.

Такой план разрабатывается с учетом особенностей функционирования организации и учета стадии жизненного цикла, особенностей менеджмента. Стратегический план детализируется на соответствующие антикризисные мероприятия, состав и содержание которых должны соответствовать стадии кризисного процесса и масштабам поражения организации кризисом.

Антикризисные мероприятия формулируются в виде конкретных задач, которые являются необходимыми, и что немаловажно, выполнимыми в данный момент.

Главные принципы, которые должны соблюдаться при разработке антикризисных управленческих решений: реалистичность, ограниченность во времени и рациональность (затраты на решение проблемы не должны превышать полученного в результате их проведения эффекта).

Стратегический план антикризисных мероприятий должен быть гибким, содержать альтернативные варианты развития событий. Его содержание и основные акценты должны меняться по мере поступления новых данных об изменении окружающей среды и в зависимости от результатов уже внедренных мероприятий.

В рамках проводимых исследований в зависимости от того, по какой группе показателей зарегистрированы наибольшие сигналы о наличии кризиса, примерами стабилизационных мероприятий могут служить следующие действия:

1) При обнаружении симптомов скрытого кризиса по группе показателей платежеспособности:

- восстановление ликвидности активов;

- восстановление рационального соотношения активов и пассивов со средним сроком реализации;

- оптимизация кредитной политики организации;

- упорядочивание системы расчетов организации с прямыми кредиторами, поставщиками материалов, оборудования, с покупателями и персоналом;

- упорядочивание и контроль над порядком расчетов с фискальной системой;

- снижение доли заемных средств по отношению к собственным средствам до оптимального уровня;

- упорядочивание системы бухгалтерского и аналитического учета;

- совершенствование системы финансового планирования;

- совершенствование системы бюджетирования в организации;

- оптимизация соотношения текущих обязательств и оборотных активов организации.

2) По группе показателей структуры капитала:

- повышение обеспеченности организации собственными оборотными средствами;

- оптимизация коэффициентов автономии и финансовой зависимости;

- усовершенствование или внедрение новых прогрессивных форм и методов управления капиталом;

- снижение доли дебиторской задолженности в активах организации, в том числе за счет оптимизации расчетов с кредиторами и повышения рациональности политики организации в этой области, контроль над возвратностью средств.

3) По группе показателей эффективности использования оборотного капитала:

- повышение скорости обращения средств, вложенных в оборотные активы;

- повышение оборачиваемости товарно-материальных запасов;

- совершенствование системы производственного учета;

- оптимизация системы производственного планирования;

- снижение доли производственных затрат на единицу продукции;

- повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

- повышение эффективности маркетинга;

- сокращение сроков расчетов за реализованную, но не оплаченную продукцию;

- повышение ликвидности продукции, выпускаемой организацией;

- снижение степени коммерческого риска;

- повышение эффективности использования, оборачиваемости оборотного капитала;

- повышение доли прибыли от реализации продукции в выручке организации;

- оптимизация численной структуры и соответствия должностным требованиям работников организации;

- повышение эффективности использования трудовых ресурсов организации и уровня производительности труда.

4) По четвертой группе показателей – эффективности использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности:

- приведение в соответствие общего объема имеющихся основных средств (машин, оборудования, зданий, сооружений, транспортных средств, ресурсов, вкладываемых в усовершенствование собственности) масштабу бизнеса организации;

- повышение эффективности использования основных средств;

- понижение доли устаревшего производственного оборудования;

- повышение инвестиционной активности за счет налаживания или повышения эффективности политики организации в отношении вложений, направленных на модификацию и усовершенствование собственности, а также на финансовые вложения в другие организации.

Эти мероприятия могут быть дополнены и другими мерами, направленными на стабилизацию положения организации и выход из кризиса, но обязательно должны быть сведены в систему. Такая система призвана обеспечивать скорейший выход организации из скрытого кризиса, не допустить дальнейшее его развитие и переход на стадию острого кризиса, восстановить нормальную работу организации.

Рассмотрим состав и применение описанных выше мероприятий для конкретных организаций.

По результатам проведенных в Приложении Ж расчетов и анализа результатов этих расчетов сделан вывод о наличии в СМУ-1112 скрытого развивающегося кризиса, который в последствии перешел в острый кризис, на ООО «Арсенал» – скрытого зарождающегося кризиса, а на ОАО «Энергострой» скрытого кризиса обнаружено не было. Соответственно, и меры по смягчению и ликвидации кризиса будут существенно отличаться для этих организаций.

Так, например, для ОАО «Энергострой» наибольшие проблемы отмечены в сфере управления капиталом, а также выявлена неблагоприятная ситуация в отношении использования оборотного капитала, доходности и финансового результата. Несмотря на то, что в данной организации на конец анализируемого периода скрытого кризиса не зарегистрировано, меры, предложенные ниже, помогут улучшить основные показатели ОАО «Энергострой» и осуществить профилактику наступления скрытого кризиса.

Анализ сигналов об угрозе кризиса по этим группам показателей позволил составить следующий предварительный перечень мер, необходимых на момент анализа, которые могли быть реализованы на ОАО «Энергострой» с целью устранения развития дальнейших кризисных тенденций:

- повышение ликвидности активов первой и второй группы;

- снижение внутреннего долга;

- сокращение доли активов, финансируемой организацией за счет долгосрочных и краткосрочных займов;

- оптимизация соотношения собственных и заемных источников финансирования (оптимизация структуры капитала);

- повышение обеспеченности оборотными средствами;

- повышение оборачиваемости оборотных активов за счет повышения оборачиваемости товарно-материальных запасов.

Для ООО «Арсенал» меры по восстановлению нормального режима работы могут включать в себя:

- упорядочивание и контроль над порядком расчетов с фискальной системой;

- повышение обеспеченности собственными оборотными средствами;

- оптимизация коэффициента финансовой автономии;

- оптимизация структуры капитала организации;

- повышение обеспеченности собственными оборотными средствами;

- пересмотр политики организации в области расчетов с поставщиками и покупателями;

- повышение рентабельности строительно-монтажных работ;

- оптимизация менеджмента в области инвестиционной деятельности.

Для преодоления кризиса организации СМУ-1112 целесообразно предложить следующие меры:

- - восстановление ликвидности активов второй группы;

- упорядочивание системы расчетов с прямыми кредиторами, поставщиками строительных материалов, оборудования, покупателями;

- восстановление платежеспособности по текущим обязательствам;

- оптимизация соотношения текущих обязательств и оборотных активов организации;

- увеличение доли собственных оборотных средств;

- оптимизация соотношения долгосрочных обязательств и внеоборотных активов;

- пересмотр маркетинговой политики, повышение конкурентоспособности продукции;

- повышение рентабельности оборотного капитала;

- повышение рентабельности строительно-монтажных работ;

- повышение эффективности использования трудовых ресурсов организации и уровня производительности труда;

- повышение эффективности использования основных средств, в частности повышение фондоотдачи;

- пересмотр политики организации в сфере модернизации используемого оборудования и инвестиционной активности.

В условиях острого или хронического кризиса необходимо применять более радикальные меры по его смягчению и ликвидации, часть которых может быть применена и в случае обнаружения скрытого кризиса[127]. Такие мероприятия включают в себя:

1) Инновационное реформирование, которое является одним из элементов «опережающего» антикризисного управления.

К мерам инновационного реформирования относятся мероприятия по высвобождению средств для усовершенствования продукции: проведение маркетинговых исследований, повышение конкурентоспособности продукции, повышение качества и разнообразия ассортимента выпускаемой продукции.

2) Модернизация или остановка нерентабельных или низкорентабельных второстепенных производств, а при необходимости – перепрофилирование производственной деятельности в случае неконкурентоспособности выпускаемой продукции.

3) Истребование дебиторской задолженности и возможная уступка части прав требований по ней, что позволит высвободить часть оборотных средств организации. Но здесь необходимо помнить о том, что такая уступка производится с дисконтом, который в некоторых случаях может быть очень высок.

4) Реализация сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей. Это позволит организации высвободить часть оборотных средств, повысить ликвидность своих активов и направить высвободившиеся средства на реализацию антикризисных проектов и программ.

5) Реализация объектов непроизводственной сферы также может быть использована в организации для высвобождения средств, сокращения расходов и повышения эффективности использования основных средств. Такую реализацию необходимо осуществлять обдуманно, например, для градообразующих организаций, так как она может повлечь значительные политические и социальные риски.

После подготовки плана тактических мероприятий по преодолению кризиса, перед руководством организации встает задача по их внедрению. Для реализации и контроля над протекающими процессами в организации может быть создано соответствующее подразделение или выделена кадровая группа в составе действующего подразделения, которая будет осуществлять, координировать и контролировать процесс стабилизации деятельности организации, определять меры и необходимые для их реализации ресурсы при отклонениях выполнения намеченного плана действий.

4. После того, как разработанный план антикризисных мероприятий будет реализован, должна проводиться оценка эффективности реализации такого плана.

Об эффективности внедренных мероприятий можно судить по двум основным критериям:

- насколько достигнута цель антикризисной программы: был ли преодолен скрытый кризис и стабилизировалась ли деятельность организации;

- насколько полученный результат соответствует затраченным на внедрение антикризисных мероприятий ресурсам (соблюдение принципа рациональности антикризисного управления).

Если мероприятия по преодолению скрытого кризиса оказались неэффективными, то есть кризис продолжает развиваться или получен недостаточный эффект от проводимых мероприятий, организация вынуждена возвращаться к отправной точке поиска причин и разработке новой стратегии выхода из кризиса.

Любая организация в процессе своей деятельности сталкивается с кризисами. Поэтому в каждой конкретной организации должен формироваться банк антикризисных мер. Формирование такого банка происходит путем изучения поведения других аналогичных организаций, а также самой организации в кризисных условиях, и удачного опыта преодоления ими кризиса.

Если мероприятия по преодолению кризиса принесли требуемый эффект, то есть цель антикризисной программы достигнута, необходимо проанализировать и запомнить этот положительный урок на будущее.

Такой банк данных позволяет организации своевременно и максимально эффективно реагировать на любую кризисную ситуацию путем применения уже проверенной системы мер, когда-либо имевшей успех в аналогичной ситуации.

Еще одна цель создания банка антикризисных стратегий – профилактика кризиса в организации.

Набор проблем, с которыми организация сталкивается в процессе своей деятельности, постоянно повторяется, хотя на различных этапах жизненного цикла и различных стадиях кризисного процесса эти проблемы существенно различаются. Поэтому профилактические меры должны включать в себя: составление базы данных наиболее опасных и часто возникающих проблем данной организации, ее «слабых мест»; разработка и реализация мер по профилактике и предупреждению этих проблем; назначение ответственных лиц и осуществление контроля над изменением ситуации; использование накопленного опыта антикризисного управления данной организации.

Обобщая все вышесказанное, сделаем некоторые выводы:

1. Существующие на данный момент методики диагностики кризисов, разработанные зарубежными и отечественными учеными, направлены большей своей частью на диагностику поздних стадий кризисного процесса и не позволяют проводить диагностику скрытой стадии кризиса. Рассмотренные методики и схемы диагностики кризиса на ранних стадиях, разработанные отечественными учеными, несомненно, обладают большой теоретической и практической значимостью, но, как правило, не содержат конкретных рекомендаций по реализации их на практике, либо носят сугубо качественный характер. Таким образом, выявлена необходимость, на основе обобщения накопленного российским учеными опыта, разработки практического инструмента по распознаванию кризиса на ранних стадиях, в том числе на стадии скрытого кризиса.

2. Нами предложена методика распознавания скрытой стадии кризиса, которая позволяет по «слабым сигналам» распознавать скрытую стадию кризиса, а также прогнозировать вероятность ее наступления. Методика позволяет численно измерить кризис по широте охвата и глубине поражения, что дает возможность оценить масштабы кризисной ситуации и разработать комплекс адекватных мер по ее преодолению.

3. Действие методики проверено на примере трех строительных организаций. Результаты расчетов и сделанный на их основе прогноз позволили диагностировать во всех трех организациях скрытый кризис, но различный по характеру и тяжести. Выводы, полученные в результате расчетов, подтвердились в дальнейшей деятельности анализируемых организаций. Что позволило сделать вывод об эффективности предложенной методики для распознавания скрытой стадии кризиса.

4. Разработан алгоритм антикризисного управления организацией, охватывающий все стадии антикризисного управления и состоящий из следующих блоков: распознавания стадий кризисного процесса, выбора антикризисной стратегии, разработки антикризисных мероприятий и оценки реализованной стратегии. Меры по преодолению кризиса различны не только для разных стадий кризисного процесса, но и для различных видов скрытого кризиса.

5. В соответствии с разработанной методикой определен набор мер по преодолению кризиса для организаций, в которых был зарегистрирован скрытый кризис, и предложен ряд антикризисных мероприятий для анализируемых организаций в соответствии с характером и тяжестью протекающих в них кризисных процессов.

[126] Так как основное внимание в нашей книге уделено стадии скрытого кризиса, больший акцент делается на меры по выходу именно из скрытого кризиса, хотя общая схема антикризисного управления учитывает все основные стадии кризисного процесса.

[127] Такие меры могут применяться в любой организации промышленности, в том числе и в строительной отрасли.