Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
К началу статьи4. Модели управления организационной культурой и алгоритмы моделирования компонентов культуры
Рис. 7. Базовая модель управления организационной культурой
Управление организационной культурой представляет собой процесс, результатом которого является нужное производственное поведение персонала (рис.7). Администрирование процесса требует стандартного набора инструментов целеполагания, организационно-ролевого и функционального структурирования, формализации процедур и т.д. Мы поделимся здесь опытом применения некоторых из этих инструментов.
Столь сложная задача, как формирование организационной культуры, требует создания специального масштабного проекта, который должен получить статус приоритетного со всеми вытекающими из этого факта последствиями (первостепенное внимание высшего руководства, выделение значительных человеческих и материальных ресурсов и т.п.).
Рассмотрим некоторые вопросы проведения проектных работ по формированию организационной культуры. Рис. 8. Организационно-функциональная модель проведения проектных работ по формированию организационной культуры
В рамках специальной модели формирования организационной культуры создается группа проекта или отдельная организационно-ролевая структура, которая несет генеральную ответственность за работы. Роль службы управления человеческими ресурсами сводится к разработке и обновлению регламентов (на основе контента, разработанного группой проекта), а также к дальнейшей поддержке организационной культуры (кадровому обеспечению, организации обучения, подбора и пр.). Выделяется исключительно важная роль стратегического управления, которую исполняет стратегический комитет компании (рис. 8).
Таблица 6. Фрагмент декомпозиции функции «Управление проектом «Формирование организационной культуры»
Распределение ответственности за работу над регламентами строится следующим образом: 1. группа проекта (или специальная организационно-ролевая единица) отвечает за разработку контента регламентов; 2. служба управления человеческими ресурсами отвечает за подготовку (обновление) самого документа и его актуализацию; 3. стратегический комитет утверждает подготовленные (обновленные) регламенты. Самым экономичным способом формирования организационной культуры является его совмещение с HR-инжинирингом. Замысел заключается в параллельном выполнении проектных работ. Нужно только разумно распределить функции разработчиков – вопросы культурного строительства отдать тем, кто имеет устойчивые представления об организационной культуре. Положительные «культурные эффекты» (в частности, сближение корпоративных и индивидуальных ценностей) объясняются во многом тем, что участие персонала в описании организационно-функциональной и других моделей управления позволяет почувствовать свою сопричастность к созданию законов собственной производственной деятельности, осознать смысл своих и корпоративных действий. Наработанные модели работы должны стать основой для построения управления организационной культуры как отдельного направления управленческой деятельности (особой предметной областью менеджмента). Рассмотрим возможный функционал этого направления.
Рис.9. Функциональная модель формирования организационной культуры На рис.9 представлена функциональная модель формирования организационной культуры в ракурсе управления человеческими ресурсами верхнего уровня, а ниже приведен пример декомпозиции функций. Таблица 7. Фрагмент декомпозиции функций формирования организационной культуры
Наиболее трудно реализуется функция разработки философии, поскольку она является зависимой от процесса стратегического управления, который крайне слабо представлен во многих компаниях. Между тем если не даны четкие стратегические приоритеты и не осознана миссия, то о каких корпоративных ценностях может идти речь? Формирование организационной культуры осуществляется в непрерывном цикле: оценка состояния – формирующее воздействие – оценка результатов (обратная связь). Рассмотрим этот цикл применительно к некоторым компонентам и характеристикам организационной культуры. Для позиционирования организационной культуры часто используют три характеристики – сила, однородность и тип. В таблице 8 мы представили трактовку использования этих характеристик в практике формирования организационной культуры.
Выбор нужного типа осуществляется пошагово по многопараметрическому способу – нужно сначала выписать все параметры выделения типов, предложенных теоретиками, затем экспертным путем выбрать подходящие под корпоративную архитектуру предприятия и корпоративное видение, структурировать их, сформировав матрицу соответствующей размерности. Рассмотрим вопрос формирования психологического климата в вышеуказанном цикле. Существуют хорошо отработанные методики оценки некоторых компонент культуры, в частности, оценки психологического климата. Таблица 9. Фрагмент опросника «Оценка психологического климата»
Изменения психологического климата оцениваются с помощью методов наблюдения, различных форм опроса – от анкетирования до интервью. Пример опросника, с помощью которого можно исследовать психологический климат, приведен в таблице 9. Опросник представляет собой семибалльную шкалу, вмонтированную в набор качеств, характеризующих эмоциональные отношения в группе, так называемый семантический дифференциал. Оценка наблюдателем-экспертом уровня развития отдельных групповых качеств осуществляется следующим образом: крайние значения «+3» и «-3» ставятся тогда, когда качество очень сильно и постоянно проявляется, «+2» и «-2» качество постоянно, но не так сильно, «+1» и «-1», когда качество проявляется крайне редко и слабо. Соответственно, модальность знака означает принадлежность признака к правому – благоприятному или к левому – неблагоприятному – состоянию качества. Балл «0» означает, что наблюдатель затрудняется. При обработке полученных результатов следует избегать соблазна точной статистической обработки, поскольку измерительные возможности данного метода довольно ограничены. Однако, подвергая полученный эмпирический материал содержательному анализу, можно выявить опасные состояния, которые иногда скрыты от руководителей, занятых своей основной деятельностью и не имеющих времени или компетенции «разбираться» с психологическим климатом. Рис. 10. Социально-психологические ситуации организационного поведения Используя результаты оценки и критерии климата можно сформировать благоприятную психологическую обстановку в компании в соответствии со следующей логикой. Психологический климат выражается в групповом эмоциональном состоянии, связанном с характером межличностных отношений. Векторы формирования климата представлены на рис. 10. Организационное поведение персонала располагается в пространстве, задаваемом осями «Сотрудничество – Конфронтация, Созидание – Деструкция». Самое опасное с точки зрения управляемости и производственных последствий положение – квадрант 3 (сотрудники сплочены тесными и устойчивыми личными узами, но не умеют или не желают достигать производственных результатов). Квадранты 2 и 4 опасны межличностными конфликтами. Главное правило – эмоциональные межличностные отношения следует признать зависимыми от производственных («мы пришли в компанию не для того, чтобы дружить друг с другом, но для того, чтобы совместно работать»).
|