Не будьте мебелью

· Значит, для успешного управления нужно построить взаимодополняющую команду. Но эта команда будет образована из исполнителей взаимоисключающих ролей, то есть людей с конфликтующими чертами личности?

[Адизес]: Конечно! Добро пожаловать в реальный мир! Если вы создали взаимодополняющую команду, если вы работаете с людьми, которые не такие, как вы, у вас обязательно будут конфликты - просто потому, что вы разные! Если супруги всегда друг с другом соглашаются и никогда не спорят, они либо лгут, либо умерли. Но конфликт необходим для хорошего менеджмента! Главная задача - сделать его конструктивным. Вот это непросто. Но только так можно получить работающую идею. Если вы не способны управлять конфликтом - какой вы тогда менеджер? Даже слова «нет» и «да» для разных типов означают разное, и когда вы знаете, кто перед вами, вы можете его адекватно интерпретировать. Для Р «да» значит «да», «нет» значит «нет». Для И и то и другое означает «может быть». Для П «да» - это «пока да, но когда я узнаю больше, то вполне может оказаться, что нет», а для А «нет» означает «пока нет, но если ты мне объяснишь, то, может, и соглашусь». Или так. Когда П влетает в кабинет А с возгласом: «Смотри, какая у меня идея, теперь мы будем делать так!», А, который вообще-то категорически против, просто молча смотрит на коллегу. У П ощущение, что с ним полностью согласились: «Он же не возражал!» А же уверен, что он четко сказал «нет», поскольку он не выразил согласия вслух. И когда через год выясняется, что А ничего по проекту не сделал, поскольку с самого начала был против, у П ощущение, что его ни много ни мало предали, подставили, поскольку саботировали его предложение. Между тем у А и в мыслях не было ничего подобного.

Когда в компании меня просят помочь решить проблему, я обычно задаю два вопроса. Первый: «Кто разбирается в проблеме?» «Этот, этот и этот, они очень креативны, у них хорошие идеи» - «Отлично, а кто мне понадобится, чтобы реализовать решение?» - «А-а, тогда вот этот и этот». Вот все они и должны участвовать в обсуждении. Решения не должны приниматься исключительно «людьми с великими идеями». Если вы думаете только глобально, вы не обращаете внимания на детали, и наоборот. Подключите к процессу принятия решений тех, кто гребет, тех, кто раскачивает лодку. Я излагаю вам идею, вы говорите: «Да, но...» Я задумываюсь, предлагаю другой вариант. К моменту, когда мы закончим обсуждение, мы получим хорошую идею, которая может быть реализована.

· Тогда что такое лидерство в подобной компании, согласно вашей парадигме?

[Адизес]: Кто лидер ваших детей, папа или мама? Все зависит от предмета. Ребенок приходит к маме за едой и к папе - чтобы починить велосипед. Но при этом родители должны быть вместе, иначе ребенок может настраивать их друг против друга и манипулировать ими, правильно? Нам не нужно лидерство. Нам нужно солидерство. Какой палец руки самый главный? Большой. Почему? Потому что это единственный палец, который может работать с каждым из остальных. Если нет большого пальца - нет руки. А вот какой палец руки основной в данный момент, зависит от того, что нам надо сделать. У компании разнообразные нужды, поэтому у нее просто не может быть одного лидера. Все зависит от того, кто вам необходим в данный момент. Поэтому нужна команда менеджеров, работающих вместе, и среди них должен быть тот, кто знает, как интегрировать их всех в единое целое. Лидер - это primus inter pares, первый среди равных, он организует работу остальных так, чтобы получить органичную команду.

· А что такое органичная команда? Чем она отличается от неорганичной?

[Адизес]: Есть механистический подход к компании, есть органический. Что такое механистический подход? Посмотрите на стул. Он механистичен. Нет никаких внутренних взаимозависимостей между его частями. Если сломается ножка, стул уже не сможет вас обслуживать. Вопрос: почему эта ножка не перейдет теперь в центр стула, где нет нагрузки, а три остальные не перераспределятся так, чтобы функциональность стула сохранилась? Ответ: потому что в механистическом мире нет внутренних связей, взаимозависимостей между частями. Это как если бы левая ножка сказала: знаете, у меня все в порядке, меня в принципе все устраивает, я не сломалась, а за всякие правые ножки я не отвечаю. Если компания думает механистически, то, когда вы теряете рыночную долю, отдел продуктов говорит: извините, это все отдел продаж, а мы качеством занимаемся.

· А в органической компании что происходит?

[Адизес]: Что произойдет с рукой, если сломать мизинец? Это все еще рука, она может функционировать. Два пальца сломано - это все еще рука. Три пальца сломано, шестьдесят процентов всей системы вышло из строя, - рука не так хороша, но она все еще рука. Если есть большой палец, вы можете ею работать. В органической компании вы взаимозависимы. Если что-то не так с продажами, даже уборщица беспокоится. Все беспокоятся. Если у меня палец сломан, глаза плачут. Почему глазки плачут, болит-то палец? Но они взаимозависимы, их связывает нервная система. Или, например, у двухлетнего сына что-то болит - вы плачете. Казалось бы, почему, болит-то не у вас, у него. Но вы принадлежите друг другу. Когда мы интегрированы, ваша боль - это моя боль, ваше счастье - мое счастье, я думаю о том, как я могу вам помочь. Потому что мы все единое целое. И тогда мы более эффективны, потому что защищены.