Главная
Случайная страница
Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Координационный комитет
Координационный комитет должен состоять из людей, жизненно заинтересованных в успехе проекта и имеющих значительное влияние на предприятии, но в силу объективных причин не располагающих достаточным временем для непосредственного участия в работе над ним. Как правило, это руководители или заместители руководителей основных операционных подразделений, затрагиваемых внедрением снабжение, сбыт, производство, планирование, финансы, бухгалтерия и т. п.
Роль координационного комитета заключается в том, чтобы обеспечивать поддержку проекта и быть внешней контролирующей инстанцией. Часто говорят, что три самых важных фактора, влияющих на успех проекта, — это «поддержка высшего руководства, поддержка высшего руководства и еще раз поддержка высшего руководства».
В функции координационного комитета входит:
- определение целей и путей развития проекта;
- сопоставление этапов развития проекта с запланированными сроками;
- утверждение необходимости в дополнительном выделении ресурсов (внутренних или внешних) под проект;
- использование своего влияния в целях устранения различных препятствий на пути развития проекта, созданных интересами отдельных подразделений, практикой деловых отношений, внутриполитическими отношениями предприятия.
Координационный комитет и его члены должны следовать четкой стратегии взаимодействия с остальными участниками проекта. В их задачи не входит решение конкретных рабочих вопросов, однако они должны постоянно проявлять внимание к проекту и оказывать всяческую поддержку группе внедрения. Они не должны перераспределять усилия группы внедрения, игнорировать высказываемые группой предложения и ставить под сомнение компетенцию руководителя группы. Несоблюдение этих требований вызовет потерю мотивации в рядах группы внедрения.
Координационный комитет должен собираться, по крайней мере, раз в месяц для обсуждения хода проекта, будущих этапов и результатов выполненных работ.
В случае внедрения системы на малом предприятии (менее 200 человек) создание координационного комитета не всегда целесообразно. В данной ситуации функции координационного комитета может выполнять один человек — кто-либо из руководителей предприятия или даже руководитель группы внедрения.
По своей сути ИС являются интегрированными, и при их использовании ранее четко определенные функции отделов предприятия часто переплетаются. В силу этого при внедрении системы происходит перераспределение производственных функций между представителями различных подразделений. В случае конкурирующих отделов такое перераспределение ролей часто вызывает конфликтные ситуации, разрешить которые могут либо руководители этих подразделений, либо человек, одинаково хорошо понимающий их функции и имеющий значительный вес в организации. Если руководитель проекта или один из руководителей предприятия, возглавляющие проект, не обладают полной картиной функционирования компании или, хуже того, оказывают предпочтение какому-либо подразделению, это может привести к некорректному описанию бизнес-процессов в ИС, а в дальнейшем и к малоэффективному ее использованию.
Например, если предприятие ставит целью внедрения ИС повышение эффективности работы подразделений сбыта/маркетинга и уровня обслуживания клиентов, назначение на роль руководителя проекта директора по сбыту/маркетингу не будет правильным решением. В данном случае, с большой долей вероятности, не будет уделено значительного внимания функциям планирования и производства, функциям, от которых также зависит уровень обслуживания клиента.
Второй пример в автор жестко формулирует свою позицию: "Моделирование ИС ни в коем случае не должно стать внутренним процессом отдела ИТ". Проект документирования организационной структуры предприятия должен быть инициирован со стороны производственных и управленческих подразделений, а не со стороны ИТ-подразделений. К проекту проявляют интерес и оказывают ему поддержку функциональные (обеспечивающие), а ИТ-подразделения предприятия также будут играть не последнюю роль в проекте, но эта роль однозначно не должна быть первой.
|
|
