При затруднении определения факторов, составляются разные SWOT-анализы, учитыва-ющие оптимистический и пессимистический сценарии развития событий

3) По мере необходимости представлять более подробную информацию о причинах и следствиях выбора стратегических решений (в особенности для внешних заказчиков).

Например: собственное производство хлебобулочных и кондитерских изделий позволит повысить их качество, снизить давление со стороны поставщиков, оперативно реагировать на изменение вкусов потребителей, запустить в серию продукцию по новым оригинальным фирменным рецептам.

4) В квадрантах лучше указывать все возможные альтерна-тивные пути развития, поскольку итоговая стратегия организации определяется путём оценки, сравнения и выбора наилучших из них.

Так, квадрант "WO" можно дополнить ещё одним пунктом: «Растущие потери при хранении и производстве пищи увеличивают убытки кафе, в связи с чем требуется обратить внимание на закупки более качественных продуктов и совершенствование технологических процессов в работе сети».

5) Не обязательно заполнять сразу все четыре квадранта " SW ", " ST ", " WO " и " WT ".

Особенно в тех случаях, когда SWOT-анализ проводится на срок менее одного года включительно, так как реализация большого количества разнородных стратегий в течение ограниченного периода нецелесообразна и ведёт к распылению имеющихся ресурсов.

В этой связи П. Друкер писал: «Полезно делать одну вещь правильно. Не стоит делать слишком многого».

Хотя он же отмечал и другое: «Изменение и перераспределение стратегии должны происходить со скоростью, сравнимой с тем, что раньше называли тактикой, поскольку всё должно происходить в режиме реального времени, так как возможности исчезают быстрее, чем ими могут воспользоваться организации. Стратегия – это не цель; это общее направление, рабочий чертёж для соединения воедино разрозненных частей и последующего строительства».

P.S. Существует ещё один SNW-анализ, т.е. оценка внутренней среды по трём значениям: S trength (сила), N eutral (нейтральное положение) и W eakness (слабость).

Это важно, поскольку зачастую для победы в конкурентной борьбе достаточно, когда исследуемая нами организация относительно своих соперников по многим ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному в состоянии S.