Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Валентин Витальевич





1962 – 1969 г.г. – инженер-технолог ОГТ, старший технолог цеха № 3;

1969 – 1972 г.г. – главный механик завода;

1972 – 1977 г.г. – начальник производственно-диспетчерского отдела;

1977 – 1987 г.г. – главный инженер ОКБ;

1987 – 2000 г.г. – заместитель главного инженера ПО (ОАО) «Планета».

В шестидесятых годах попасть работать на п/я 21, ставший позднее НЗЛК и основной частью «Планеты», было большой удачей. В городе тогда вообще было не просто устроиться на работу, тем более на крупный, перспективный завод. Мне повезло, поскольку завод в этот период продолжал строиться, производство существенно расширялось, ему требовались дополнительные кадры. Готовых специалистов найти было не так-то просто, поскольку дело это для города было новое. Даже молодые инженеры после профильных вузов вынуждены были многому учиться, уже прибыв на предприятие. Увы, учебные программы тогда сильно отставали от практического производства. Поэтому большая часть вновь принимаемых на работу так или иначе должна была проходить дополнительное обучение. Соответственно, отдел кадров ориентировался не столько на работников конкретных специальностей, сколько на людей молодых, энергичных, перспективных. В результате в то время завод был предприятием молодых. Молодыми были практически все: рабочие, инженеры, руководители, в чём я и убедился при первом знакомстве с заводом. По сравнению со знакомым мне «Пролетарием», выпускавшим фарфор, меня поразил здешний уровень механизации. Уже тогда многие технологические процессы были механизированы, как правило, обработка деталей производилась групповым методом. Поэтому, когда меня, безусловно, молодого человека со средним специальным, к тому же непрофильным образованием, в 1962 году приняли на завод инженером-технологом ОГТ, понял, что мне дан большой аванс. Во-первых, стало ясно – надо учиться дальше, и я поступил в филиал ЛЭТИ. Что касается моей энергии, активности и отдачи, то это надо было показывать на деле, к чему я и стремился.

В ОГТ мне поручили заниматься заготовительным производством. Поначалу было очень сложно – я многого не знал. Меня терпеливо и настойчиво учили, например, что такое технологическая карта, как она разрабатывается и т.д. С благодарностью вспоминаю моего первого руководителя - зам. главного технолога Юрия Михайловича Колчина. Это он учил нас, молодых, неопытных правильно работать. Мы постоянно обращались к нему за советом, и он для каждого находил нужные слова. Это у него каждый день рождались новые идеи, которыми он заражал и нас. Кажется, эту «болезнь» он привил мне на всю жизнь. Так, Юрий Михайлович сразу же одобрил моё предложение об изготовлении колодки для измерения параметров транзисторов из более стойкого материала - керамики взамен текстолита. Образцы я смастерил вручную, их успешно опробовали в производстве. Затем по ним сделали соответствующую прессформу, и на заводе «Волна» из нового материала изготовили колодки. Их внедрили во всех цехах, что позволило повысить производительность труда на измерениях и, что очень важно, увеличить срок службы этих деталей.

Ну, а самое главное, благодаря советам и помощи моих учителей, за два года, проведённые в ОГТ я уяснил: в любой работе должна быть система; исполнение любого дела должно строго контролироваться – только тогда будут и качество, и количество.

В 1964 году я перешел работать на должность старшего технолога цеха № 3, относящегося к заготовительному производству. Его задачей было обеспечение деталями сборочных цехов по довольно широкой номенклатуре. Надеюсь, мне поверят, что в то время это было самое «тяжелое» подразделение на заводе. Ежегодно объемы производства транзисторов увеличивались в 1,6-1,8 раз – сумасшедшие даже по тем временам темпы. Работа в цехе была тяжелой и напряжённой. Многие процессы ещё выполнялись вручную и требовали от работниц – а, в основном, в цехе работали женщины - большого внимания и усидчивости. Некоторые операции считались вредными для здоровья - из-за этого людей всегда не хватало. Не мог цех № 3 при таком положении справиться с растущими объемами.

К тому времени я уже получил определённую закалку и не чувствовал себя «зелёным» новичком. И не столько видел, сколько чувствовал, что в цехе можно очень многое сделать в части совершенствования технологии, механизации многих операций. А это изменит и общую ситуацию - подразделение перестанет быть «тяжёлым», «трудным», «узким местом», и я рад, что в своих прогнозах не ошибся. Важно и то, что мне понравился начальник цеха, мой однофамилец, Николай Ефимович Зайцев. С уверенностью могу сказать, что его уважали и любили почти все. Несмотря на то, что особенными техническими познаниями он не отличался (по образованию – экономист), организатором, если хотите, менеджером, был великолепным. В дальнейшем Н.Е. Зайцев успешно работал на ряде других руководящих должностей: зам. начальника производства, начальник РСУ-22, помощник генерального директора по сельскому хозяйству. Кажется, никогда не унывающий, всегда знающий, что и как надо делать, с быстрой, «пулемётной» речью он вселял во всех уверенность и оптимизм.

В общем, сложилась интересная ситуация. Так жить дальше цех не мог. У меня в голове, наверное, как у воспитанника Колчина Ю.М., а может быть, и не только у меня, постоянно крутятся идеи: нельзя ли что-нибудь улучшить в части условий труда, увеличения производительности, уменьшения брака. Любые предложения на этот счёт не просто находят у начальника цеха поддержку – они становятся руководством к действию, а сам он - не только моим руководителем, но и надёжным союзником.

Конечно же, проблемами третьего цеха было озабочено и руководство предприятия, а потому привлекало к их решению заводские службы и ОКБ. Одной из таких задач, решаемых общими силами, стал уход от неприятной во многих отношениях операции химического никелирования ножек. Взамен применили электролитический способ, ограничившись никелированием одних фланцев. Это позволило не только увеличить производительность гальванического участка, но и улучшить условия труда. Разработкой соответствующего оборудования занималось ОКБ (начальник отдела Вихров Г.В., главный конструктор А.Ф Бабурин.), а изготовлением - машиностроительный цех № 6. Его начальник, Николай Андреевич Бондюров, сам известный рационализатор и изобретатель, внёс немало предложений по доработке конструкций гальванических ванн и барабанов, доведению их до рабочего состояния. В результате проведённая реконструкция гальванического участка решила многие проблемы на пути дальнейшей механизации цеха.

Вспоминаю следующее узкое место – это приварка базового вывода. На участке работало 40-50 человек. Труд был напряженный, монотонный и в то же время требующий высокой ответственности. Участок постоянно не выполнял суточное задание и, как правило, работниц просили выходить по субботам. Однажды и я в очередной раз уговаривал их выйти на работу в выходной – уже третью субботу подряд… Разговоров было много, в основном, не очень приятных – в итоге практически все отказались. Каково же было моё удивление, когда на следующий день – в ту самую злополучную субботу - практически все женщины вышли на работу. Больше того – трудились с песнями. И таких примеров можно привести много – подобное происходило и на участках резки бусы, гальваники, штамповки, сборки. И дело вовсе не в том, что у людей не было никаких проблем. И не в каких-то опасениях за возможные гонения со стороны руководства цеха. В данном случае мы имели дело с нередкой в коллективе ситуацией, когда люди - да простят меня за громкие слова – проявляли свою высокую сознательность. Они понимали, что если мы не сделаем своё задание, то не выполнит план и весь завод. Думаю, что они не хотели ставить под удар и своё, цеховое руководство, да и беспокоились о репутации предприятия.

Однако, жизнь продолжалась. План на участок приварки базового вывода увеличивался каждый месяц. Новых работниц находить становилось все тяжелее. Полагаться и дальше только на сознание людей уже просто совесть не позволяла. Мы в цехе никакого выхода из этого тупика видели. Поэтому приятной неожиданностью для нас стало известие о том, что проблему эту уже давно пытаются решить конструкторы ОКБ. Вскоре в цехе появился их детище - автомат приварки базового вывода, разработанный конструктором Владимиром Николаевичем Смирновым, а изготовленный тем же цехом № 6. Автомат заработал сразу, мелкие недоделки исправлялись в процессе его эксплуатации. Для участка это был настоящий прорыв - производительность автомата оказалась в 3 раза выше, чем на ручной сварке. Да и работа была, можно сказать, спорой – загружают ножки в бункер и выгружают их в тару уже готовыми - с приваренным базовым выводом. В течение года цех был полностью оснащен такими автоматами, и на участке вместо 50 стало работать всего шесть человек.

Когда оглядываешься назад, то всё сделанное кажется простым, естественным, очевидным, во всём усматривается какая-то глубоко продуманная последовательность. На самом же деле работа в цехе требовала принятия решений ежедневных, ежечасных, причём далеко не всегда логичных и заранее спланированных, порою в самых неожиданных направлениях. Очень беспокоило нас качество продукции, и мы были в постоянных раздумьях над тем, как его улучшить. Многие мысли оказывались дельными, реализовывались на практике и оформлялись как рацпредложения. Я как то подсчитал, что эффект от моих рацпредложений составил такую сумму, что хватило бы на выплату мне зарплаты до конца моей трудовой деятельности.

Тем временем цех наш как-то незаметно вышел из числа отстающих, нас всё чаще стали отмечать, как передовиков производства. Дошло даже до того, что при подведении итогов соцсоревнования цеху присудили первое место по заводу с вручением переходящего Красного знамени (в то время это было очень почетно). Появились некоторые резервы по производственным мощностям. Я далёк от того, чтобы объяснить всё это моим приходом в цех. Так бывает только в красивых романах: приходит молодой специалист, смело борется с недостатками, внедряет новшества, преодолевая жестокое сопротивление рутинёров из числа руководителей, и, наконец, побеждает. Наш случай из числа тех, когда успех достигается коллективными усилиями. Налицо и вклад заводских служб, и моих коллег по работе. Практически обо всех у меня сохранились самые тёплые воспоминания.

И, всё же, хотел бы выделить одного из самых заслуженных, на мой взгляд, работников цеха № 3, нашего механика, Геннадия Кондратьевича Виллевальда. Он постарше меня - лет на пять, а в цех пришел всего лишь годом раньше. Но и за это непродолжительное время, кажется, изучил все: знал и свое дело, разбирался и в технологии, умел общаться и с ОГМ, и с ремонтными цехами. С виду это был тихий, спокойный человек, на самом деле глубоко переживающий за производство. И не просто озабоченный, а умеющий найти выход из самого сложного положения. Когда было очень нужно сделать что-то, кажущееся невыполнимым, мы шли к нему. И Геннадий Кондратьевич находил решение. Оборудование в цехе всегда было исправно, четко выполнялся график ППР – а это его заслуга. А сколько Геннадий Кондратьевич сделал по улучшению условий труда работников – не сосчитать: всевозможные подставки, скамеечки, подлокотники и т.д. – тоже его рук дело. Если к этим качествам добавить его отзывчивость и доброту, то легко догадаться, что в цехе он завоевал всеобщее уважение.

А самое главное, у нас сложился сильный, работоспособный цеховой коллектив, и хорошее взаимопонимание в его ядре – среди инженерно-технических работников. А это, плюс высокая дисциплина в цехе - уже заслуга нашего начальника, Николая Ефимовича Зайцева.

Но, жизнь цеховая такова: в нескончаемых хлопотах завершается трудовой месяц, коллектив успевает сделать глубокий выдох – и уже на календаре месяц очередной, с новыми, не меньшими заботами…

На очередном этапе узким местом стал участок спекания коваровых ножек со стеклом. Для этого использовались конвейерные электрические печи с применением азота и водорода. В цехе их стояло 9 – каждая по 11 метров длиной. Ставить дополнительные печи - дело сложное, нужно их приобретать, находить место для установки, монтировать и т.д. После некоторых раздумий и расчётов я предложил другое решение - расширить канал печи со 100 до 180 мм. Это позволило бы одновременно размещать там две кассеты по ширине, увеличив тем самым пропускную способность печей вдвое. Многие к этому предложению отнеслись скептически, и только мой начальник принял эту идею как свою. Мы сумели доказать, что она вполне осуществима. За разработку изменённой конструкции печи взялся зам. главного технолога Ю.М Колчин, непосредственным исполнителем-конструктором стал Виктор Михайлович Логинов. Были подобраны источники электроэнергии большей мощности. Боровичский комбинат огнеупоров по нашим чертежам изготовил фасонный кирпич, цех 17 произвел модернизацию - для начала одной печи. Специалисты, занимающиеся этими работами, отлично понимали, что мы не имеем необходимых полномочий на их проведение – лицензии, разрешений головного института, газовой инспекции и т.д. Более того, мы знали, что их нам сейчас и не получить. Но жизнь говорила: «надо», и мы брали ответственность на себя. Наконец, работы завершены. Встал главный вопрос: кто даст указание на пуск модернизированной печи? Взял на себя ответственность директор завода Э.И. Кузнецов/ Мне запомнился его вопрос: «А что произойдет, если печь взорвется?». Я ответил: «Во-первых, не взорвется, а даже если вдруг что-то случится, никто не пострадает - испытания будут производиться без людей, разве что печи не будет». После этого он дал команду на пуск, который прошел нормально. Постепенно и все остальные печи были модернизированы, мощность участка увеличилась в 2 раза. Это было мое наиболее значимое рацпредложение.

Конечно же, жизнь цеховая имела и другие грани. Все вместе ездили в подшефный колхоз – помогали селянам заготавливать сено, убирать картофель. Мы понимали, что это необходимо, тем более что в то время всё было неплохо организовано. Практически все ИТР в это время учились. Я - на вечернем факультете в ЛЭТИ, начальник цеха Н.Е. Зайцев - в финансовом институте, кто-то занимался в техникуме. Своим чередом шла и личная жизнь: люди женились, рожали детей, отмечали различные события, многие в цеховом коллективе. И так пролетели пять лет…

В один прекрасный день мне предложили новую работу – стать заместителем главного механика завода. Она существенно отличалась от предыдущей, но я не побоялся. Коллектив отдела главного механика (ОГМ) встретил меня хорошо – так же, как в свое время в ОГТ, помогли войти в курс дела, многому научили. Я благодарен, что жизнь и работа свели меня с такими людьми как Арон Моисеевич Гутин, Виктор Александрович Лавонин, Николай Петрович Малышев, Иван Тимофеевич Петров, Валентина Александровна Петухова, и многими другими. Думаю, что благодаря их помощи и поддержке, я довольно быстро освоился с новыми задачами, и уже через год меня назначили главным механиком завода. Служба эта была достаточно большой и разветвлённой. Отделу подчинялись ремонтно-механический цех № 17, ремонтно-строительный участок – РСУ-22, имелось своё небольшое конструкторское бюро. В функции ОГМ входило планирование планово-предупредительного ремонта (ППР) в масштабах всего завода, экономические расчеты при ремонте, обеспечение запчастями и многое другое. Кроме того главный механик отвечал за ремонт всех помещений завода, базы отдыха, пионерского лагеря, столовых, поликлиники. Порою задачи, связанные с содержанием социально-культурной сферы, оказывались очень хлопотными.

Так, в 1971 году заводу передали здание Путевого дворца Екатерины Второй для использование в качестве Дома культуры. От нас требовалось сделать его современным, красивым, соответствующим функциональным задачам, зданием. Сказать, что нам досталось практически полуразрушенное строение – значит, почти ничего не сказать. Мы получили в своё распоряжение по сути дела кирпичную коробку. Необходимо было соорудить новые железобетонные перекрытия, внутренние стены, кровлю, выполнить отделку помещений. Директор завода Э.И. Кузнецов потребовал, от нас выполнить эту задачу так, чтобы в результате получился лучший в городе Дом культуры. Для её решения кроме собственных сил были привлечены городские строительные организации, а так же специалисты по отделке из Ленинграда. Большую помощь в обеспечении материалами оказывали нам местные строители из СУОР-64, треста № 48 и другие. Наверное, такое плодотворное сотрудничество сложилось благодаря хорошему имиджу нашего предприятия, как крупнейшего в городе, и личному авторитету директора, Кузнецова Э.И. В результате слаженной работы на строительстве Дома культуры им. Васильева впервые в городе были установлены подвесные потолки, проведена отделка стен под «шубу», положен паркет, использованы мрамор и гранит. Помню, как меня вызвали на депутатскую комиссию по вопросу задержки ввода в эксплуатацию Дома культуры. Вёл заседание зам. председателя горисполкома А.А Бузин. Было там сказано много нелицеприятных слов по поводу затянувшихся сроков ремонта, предлагалось даже сделать оргвыводы – надо полагать, кого-то снять с работы. Мы предложили депутатам пройти в Дом культуры и на месте посмотреть, как идут работы. Комиссия посмотрела, и все вопросы были сняты. После открытия Дома культуры некоторые были настолько удивлены интерьерами, что ходили даже просто посмотреть на современное, красивое здание.

Так уж сложилось, что на заводе мне не позволяли долго засиживаться на одном месте. В цехе № 3 я проработал 5 лет, главным механиком – 3 года. И опять новое предложение директора завода Э.И. Кузнецова - перейти работать начальником производственно-диспетчерского отдела (ПДО). Предложение, безусловно, почётное. Начальник ПДО по сути дела осуществлял текущее, непосредственное руководство всем производственным комплексом предприятия. Наверное, по степени его фактического влияния на общий ход событий он был фигурой № 3 на предприятии – после директора и главного инженера, почему в обиходе и назывался начальником производства. В то же время такой должности надо было соответствовать – конечно же, я задавал себе вопрос: а справлюсь ли? Ведь теперь в моём подчинении окажутся 22 цеха. Их руководители, как правило, люди с высшим образованием, многие из них настоящие электронщики с большим опытом. И вот, руководить ими прихожу я, не имеющий никакого опыта работы в выпускных цехах, получивший высшее образование на вечернем отделении, да ещё механик по профилю. Но, Эмир Иванович умел убеждать людей. С другой стороны, я знал, что своим авторитетом он поможет мне, и после некоторых раздумий согласился…

Пришел, уселся в новое кресло. Кабинет огромный, на столе множество бумаг. И вдруг стало по-настоящему страшно: ничего я здесь не знаю, и вряд ли когда-нибудь разберусь - что же будет! Сижу, думаю, с чего начать, и тут открывается дверь, заходит девушка и спрашивает:

- Вы начальник производства?

- Да.

- Подпишите.

- А что это такое?

- Я не знаю, меня прислал начальник…

Документ, я не подписал - пришлось начальнику цеха придти самому и объяснить что, зачем, и почему. С этого и началась моя работа. В мое становление как руководителя большую роль сыграли зам. начальника ПДО Петр Федорович Юрасов и начальник БОП (бюро оперативного планирования) Елена Владимировна Тимофеева. Юрасов в то время много курил, а я нет. «На нашей работе закуришь», - с очевидным намёком предупредил меня Петр Федорович. Предсказание его не сбылось, даже напротив - через три года совместной работы он почему-то сам отказался от этой вредной привычки.

В то время в ПДО работало чуть более 20 человек. Основной задачей отдела было планирование производства по всем цехам так, чтобы обеспечивалось выполнение месячного плана предприятием. А для этого нужен был контроль, прежде всего, за выполнением ежесуточного задания. Несмотря на то, что в целом завод выполнял план регулярно, ритмичность работы была не очень хорошая. Цеха работали и в выходные дни, и в ночь, а в последние дни месяца бывала и «штурмовщина».

Проработав некоторое время, я усвоил суть оперативного планирования и задач по контролю, возложенных на ПДО. Для производства транзисторов, в то время, в основном, использовались кристаллы из германия. От момента запуска до получения готового изделия необходимо было провести 1200-1800 операций. В отдельных случаях технологический цикл составлял более 3 месяцев. При такой его продолжительности что-то изменить, исправить на производстве за пару недель практически невозможно. Следовательно, должен быть очень жесткий текущий контроль. Я определил для себя наиболее «узкие» операции в каждом цехе, которые фактически определяли весь ритм производства, и начал требовать выполнения суточного задания по ним. Не принимал от руководителей цехов никаких объяснений типа «догоним до конца месяца», «план будет цехом выполнен» и т.д. Моя настойчивость заставила и начальников цехов быть более требовательными к своим подчинённым. Через некоторое время выполнение суточных заданий стало нормой. В свою очередь, это обеспечивало выполнение плана месяца и определённый рост объемов незавершенного производства. Прекратилась работа сверхурочно, по выходным, «штурм» в конце месяца и т.п.

Со временем выяснилось, что и на этом уровне возникают вопросы, связанные с совершенствованием производства. Конечно, их характер и масштабы уже были иными. Вытекали они из общих задач, связанных с неуклонным ростом его объёмов. Не хватало производственных площадей и людей – во многом из-за того, что всё ещё оставалось много ручного труда. Так в основных сборочных цехах работало примерно 1700 человек: в первом - 800 человек, в четвёртом – 400, в десятом – 500. В основном это были молодые женщины, обязательно с хорошим зрением. Каждой требовалось рабочее место, что по совокупности складывалось в многие сотни квадратных метров таких дефицитных площадей.

Оказалось, что и эта проблема имеет своё решение. Примерно в это же время ленинградское объединение «Светлана» разработало автомат сборки сплавных транзисторов УП723, который выполнял 12 ручных операций. Каждый такой комплекс заменял более 20 работниц. Поскольку ленинградцы не могли обеспечить нас такими автоматами в нужных количествах, наше руководство приняло решение организовать их изготовление на Новгородском машиностроительном заводе. К чести машиностроителей, нужно сказать, что они со своей задачей успешно справились. По тому времени это была техника, как бы сейчас выразились, четвёртого – пятого поколений. Нельзя сказать, что освоение их в производстве шло очень легко. Помогли наши рационализаторы и умельцы, было организовано обучение наладчиков и операторов. По расчётам только внедрение этих автоматов позволило предприятию увеличить объемы производства сплавных транзисторов в 1.8 раза без привлечения дополнительной численности работающих. Безусловно, вопросы механизации и автоматизации сборочного производства постоянно контролировалось руководством завода, и для этого выделялись немалые денежные средства.

После внедрения автоматов УП -723, автоматизации холодной сварки, сборочное производство сплавных транзисторов можно было считать полностью автоматизированным. Мне, как начальнику производства, работать стало интереснее и легче. Я стал думать над тем, что же ещё можно усовершенствовать. Родилась идея объединить сборочные цеха по выпуску сплавных транзисторов (первый, четвёртый, десятый) в один. Это позволило бы увеличить загрузку оборудования, быстрее перестраивать производство на выпуск необходимой номенклатуры изделий, более рационально использовать квалифицированные кадры и, самое главное, – высвободить производственные площади. Данную идею я сначала обсудил с начальниками сборочных цехов А.Д. Захаровым, А.Ф. Васильевым, Ю.В. Бевзюком. Они поддержали предложение. Был созван заводской техсовет, который тоже высказался за объединение. Итак, решение было принято, началась огромная работа, в которой были задействованы практически все подразделения предприятия. Большая нагрузка легла на 20,17, 22 цеха, тем более, что всё делалось без остановки производства. Переезды проводились, как правило, в выходные дни или по ночам. За это большое спасибо и руководителям, и рядовым исполнителям, которые понимали, что это жизненно необходимо. В результате было высвобождено более 2000м2 производственных площадей, на которых развернулись работы по установке нового оборудования для производства интегральных микросхем. Это было новое направление нашей деятельности. Руководство и специалисты завода понимали, что эра сплавных транзисторов заканчивается, будущее за более современными изделиями. Соответственно, все технические силы были направлены на увеличение мощностей цеха по производству микросхем.

Начальником производства я проработал 7 лет. Это было хорошее, интересное время. Я благодарен людям, которые меня окружали, тем, с кем я работал, тем, кто меня учил. Может быть, я проработал бы и дольше, но судьба готовила мне очередное испытание.

В 1977 году назначили нового директора предприятия. С его приходом резко изменились сложившиеся производственные отношения. Не хочу критиковать, но его подход к управлению производством мне не понравился, и я решил уйти. Предложений было два: или назад - главным механиком, или вперед - главным инженером ОКБ, куда меня уже приглашали. Я выбрал: «вперёд». Хотя и понимал, что работать мне, человеку с вечерним образованием, предстоит в коллективе, где насчитывается более 300 инженеров с основательной, профильной подготовкой и практическим опытом в сфере разработок электронных компонентов. Знал я и то, что ОКБ выполняло серьезные задания, ход которых контролировался министерством. Следовательно, всё будет не так-то просто. И здесь тоже нашёлся человек, который помог мне в становлении - это начальник ОКБ Владимир Валентинович Павлов. Он запомнился мне как интеллигентный, грамотный руководитель, который никогда не сдерживал чьих-либо порывов: он просто помогал выбрать и держать правильный курс. С каким бы вопросом к нему ни обращались разработчики, они всегда получали грамотный совет и чаще всего находили поддержку.

Первое, что он мне поручил - это провести техническое перевооружение производственной базы ОКБ. В то время на заводе было много современного неустановленного оборудования. Пользуясь своей информацией и определённым авторитетом, я сумел нужное забрать в ОКБ. Начавшееся перевооружение участков, а по существу их полное преображение, не осталось не замеченным людьми – я почувствовал признание коллектива, растущее уважение ко мне. Начав с производственной базы, я постепенно вникал и в разработки. Ко мне стали обращаться как ко вполне состоявшемуся главному инженеру, полагаю, что моё влияние на качество и сроки разработок стало существенным. Когда я совершил ошибку, уйдя из ОКБ и быстро её осознав, моего возвращения ждали. Через пять месяцев я вернулся и снова работал главным инженером.

Сейчас, спустя многие годы, кажется, что настоящие руководители объединения верили в меня. Верили, несмотря на мой, возможно, неуживчивый характер, и излишнюю прямолинейность. Не боялись поручить едва ли не любое дело. Были уверены, что я с ним не только справлюсь, но и продвину вперед. Да и сам я всегда был сторонником ротации кадров. Где бы я ни работал, через 5 лет чувствовал, что засиделся на одном месте - у меня уже нет новых идей и хочется кардинальных перемен. Тем более, что отдавая свои силы какому-то делу, взамен получаешь ничуть не меньше – приобретаешь новые знания, опыт, уверенность я своих силах. Пройдя такую заводскую школу, я теперь даже не могу себе представить работу, которая меня бы очень испугала.

В 1987 году мне предложили перейти на завод заместителем главного инженера по вспомогательному производству. Оно включало в себя в основном энергохозяйство и службу главного механика. В этот раз предложение принял без особых колебаний, хотя у меня и не было достаточного опыта работы в сфере энергетики. Пошел, не смотря на то, что в то время энергетические мощности были на пределе зимой, не доставало тепла, а летом пар стравливали в воздух. Не хватало азота. Электрические подстанции не закольцованы. Котельная - паровая, и зимой было много аварий по замерзанию подводок теплоносителя.

И снова я могу сказать, что мне повезло. Коллективы менее знакомых мне ранее энергетических служб оказались грамотными и работоспособными. Отдел главного энергетика возглавлял Николай Петрович Шиловский – очень знающий, толковый специалист и глубоко порядочный человек. Почувствовав поддержку с моей стороны, он предложил план технического перевооружения энергетического хозяйства, который включал следующие важнейшие мероприятия:

1.замена силовых трансформаторов в подстанции на более мощные;

2.закольцовка всех подстанций;

3. строительство летней котельной;

4. реконструкция азотной станции;

5. организация оборотного водоснабжения.

Руководство предприятия понимало, что выполнение данного плана укрепит устойчивость энергоснабжения завода, и оно не станет препятствием для дальнейшего наращивания выпуска основной продукции. А потому во всем поддерживало нас. Все работы выполнялись собственными силами без привлечения сторонних организаций. Активно включились в работу начальники цехов - Вячеслав Александрович Алексеев, Александр Григорьевич Бокашов, Юрий Филиппович Звегинцев. Они сумели из дежурного персонала сформировать бригады монтажников, котельщиков и за два года провели реконструкцию. Лично для меня самым трудным было получение лимитов на газ для летней котельной и решение ряда вопросов, связанных с реконструкцией азотно-кислородной станции.

Добиваясь лимитов на природный газ, мне пришлось побывать и в областной администрации, и в «Лентрансгазе», и даже в Москве - в «Газпроме».

Про реконструкцию азотно-кислородной станции стоит рассказать подробнее. Производство изделий электронной техники практически невозможно без применения инертных газов (в данном случае азота). При вводе предприятия в эксплуатацию были смонтированы две колонны по производству азота - АК-0,35 – производительность каждой 350 м3/час. Впоследствии, при расширении завода азота не стало хватать. Дело дошло до того, что его начали выдавать цехам по графику, а так же привозить жидкий азот из Санкт-Петербурга. Когда я стал разбираться с данным вопросом, выяснилось, что моими предшественниками были закуплены колонны А-0,6, производительность которых в два раза больше существующих, и что данное оборудование уже четыре года лежит на складе. Заменить колонны предшественники не решались из-за большого риска остановить завод, поскольку требовалось некоторое время на демонтаж старого оборудования, монтаж и, самое главное, - на вывод новой колонны на нужный режим. В осуществлении этих сложных мероприятий важную роль сыграл начальник цеха Александр Григорьевич Бокашов. Для замены одной колонны на другую требовалось 1,5-2 месяца. Мы рассчитали, сколько нам необходимо жидкого азота на период демонтажа и монтажа. В то время жидкий азот был в дефиците. Договариваться о его поставках я поехал на Ленинградскую атомную станцию. На ЛАЭС мне повезло - мой коллега оказался земляком, новгородцем и помог мне. Замена колонны производилась цеховым ремонтным персоналом. Мы справились с данной задачей, при этом производство никак не пострадало от нехватки азота. Мощность АКС увеличилась почти в 2 раза.

Наверное, я смог бы рассказать ещё немало эпизодов из жизни «Планеты». Но, начались 90-е годы, пришли «новые русские», начался развал предприятия, что меня, конечно же, очень возмутило. До сих пор мне обидно за нашего генерального директора, который не стал вникать в суть приватизации и пустил всё на самотёк. Неловко за ряд руководителей, объединившихся в четверку, организовавших скупку по дешевке ваучеров у работников завода и перепродажу их оптом «новым русским» для захвата предприятия. Новое руководство, учитывая мои знания всего завода, толкало меня на разрушение того, что при моём участии и создавалось. Я, как и некоторые другие руководители с этим не мог согласиться и стал их противником. Результат – конфликт и мой уход с «Планеты».

Рассказ о моих делах на «Планете» был бы не полон, если бы я ничего не сказал о семье, в первую очередь, о своей жене, Зое Петровне. Она здесь человек далеко не посторонний. Поженились мы с ней, когда нам было по 23 года. Что мы тогда имели? Да ничего, только любовь и взаимопонимание. Совместную жизнь начинали на частной квартире. Вместе пошли учиться в институт и вместе его закончили. Захотели быть рядом постоянно - и жена перешла с «Волны» на «Планету». Работала старшим мастером, старшим технологом, затем стала зам. начальника цеха № 4. Энергии ей было не занимать – и со своими служебными задачами справлялась, и семейным кораблём управляла. У меня всегда было много производственных забот, да и других интересов: летом - дача, зимой - лыжи и т. д. Пожалуй, и вуз я закончил во многом благодаря ее настойчивости. Зоя сама тщательно готовилась к занятиям, ну и меня всегда контролировала и подгоняла. До сих пор в семье она главная. И дочери - у меня их двое - Ирина и Анна, и все три внучки: Лиза, Соня и Даша - признают ее главенство. Когда Зоя Петровна работала зам. начальника цеха, а я начальником производства, ей предложили стать начальником цеха. На семейном совете я своё мнение сформулировал коротко: «Хватит нам в семье одного начальника!». Жена с этим согласилась и отказалась от карьерного роста. Думаю, что она поступила мудро: надо помнить и про детей, и про семейный очаг.

Проработав на «Планете 38 лет, я с гордостью могу сказать, что всегда работал честно и, наверное, немало сделал для развития объединения. Но, ещё больше сделала «Планета» для меня. Самое главное - где бы я ни трудился - везде получал удовлетворение от работы. Всегда находил единомышленников, ко всем относился с уважением, думаю, что соответственно относились и они ко мне. Как бы то ни было, период работы на заводе останется самым ярким в моей жизни.

Date: 2015-07-17; view: 500; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.007 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию