В «ШТАБЕ» ПРЕДПРИЯТИЯ

С апреля1967г. я начал работать первым заместителем начальника ПДО под руководством А.М. Медведева. Незадолго до этого он возглавлял тот самый сборочный цех №10, в котором мы занимались «слезами Бенджюнаса».

Опыт работы в ОТК, ранее установившиеся отношения с А.М. Медведевым, его внимание моим первым шагам и доверие в совокупности с добрым отношением остальных сотрудников помогли мне быстро освоиться на новом месте.

В ПДО тоже была своя структура, позволяющая осуществлять контроль за всем происходящим на предприятии и, по мере необходимости, оперативно вмешиваться в ход событий. Главная задача – выполнение предприятием суточных, декадных и месячных заданий, как по общему объёму, так и по номенклатуре. В состав отдела входили: бюро оперативного планирования (БОП), бюро диспетчеров и склад комплектных заготовок. Первым начальником БОП была Е.В. Тимофеева, которую сменила Т.Т. Смелкова, проработавшая на этом месте вплоть до развала завода. В обязанности начальника БОП входило оперативное планирование производства сборочных цехов, контроль за ритмичностью их работы, номенклатурой выпускаемой продукции, ежедневная и ежемесячная отчётность по этим показателям.

Разработкой планов для заготовительных цехов и контролем за их исполнением занимались Э.А. Сысоева и Т.М. Остапченко, обе – работники очень ответственные и исполнительные. Все сотрудники БОП с полуслова понимали своих руководителей и легко находили общий язык со всеми подразделениями завода.

Диспетчерское бюро было полностью укомплектовано бывшими армейскими офицерами, попавшими под сокращение. Диспетчера работали по суточным графикам. Во вторую и третью смены они оставались главными руководителями на заводе, а их армейская дисциплинированность передавалась всем работникам завода. По докладам диспетчеров о работе цехов во вторую и третью смены начальник ПДО принимал соответствующие меры в начале очередного рабочего дня.

Склад комплектных заготовок принимал от заготовительных цехов детали, изготовленные в соответствии с планами БОП, обеспечивал их сохранность и выдавал в сборочные цехи по установленным нормам. Начальником склада комплектных заготовок почти бессменно и без каких-либо существенных замечаний работала Н.А Николаева.

Можно сказать, что ПДО был производственным штабом завода. Ежесуточно начальник отдела или его заместитель в первой половине дня проводили диспетчерские совещания с обязательным присутствием всех руководителей подразделений. На совещаниях проверялось выполнение планов и решений за прошлые сутки, намечались мероприятия по всем возникшим вопросам. В конце дня начальник ПДО докладывал директору результаты работы завода за сутки. Иногда директор и сам принимал участие в работе диспетчерских совещаний по связи и, при необходимости, давал соответствующие указания. Только он и мог отменить решения начальника ПДО.

Уместно сказать, что диспетчерские совещания, а так же их решения, всеми присутствующими, в числе которых наряду с руководителями подразделений были и главные специалисты, воспринимались со всей серьёзностью. Возможно и потому, что практически всегда ПДО возглавляли сильные, опытные и грамотные работники. Часть их прошла хорошую школу первого цеха, будучи его начальниками – Г.В. Зарицкий, Г.Ф. Долгов, А.Д Захаров. Но и выходцы из других подразделений своё дело знали.

При всем многообразии вопросов, рассматриваемых ПДО, особенно много внимания приходилось уделять выполнению договорных обязательств по поставкам. Потребителей у нас было несколько тысяч, как правило, все очень важные. Различных нестыковок и накладок происходило немало. Нам писали, звонили, угрожали, предлагали свою помощь, обращались с жалобами в самые высокие инстанции. Конечно же, основную тяжесть работы с потребителями брал на себя отдел сбыта, но что он мог сделать без производства!

С одним только Каунасским заводом, выпускавшим селекторы телевизионных каналов, ведущим предприятием по этому изделию в стране, у меня было три тома телеграфной переписки по поставкам транзисторов ГТ 346А. Заместитель директора этого предприятия обещал добиться моего снятия за наши грехи в этой части. К счастью, свои обещания выполнить не успел, поскольку мы сумели «раскрутить» их производство до требуемых объёмов. Да, мы были единственными производителями ГТ 346 в стране. Все телевизионные заводы почти одновременно потребовали селектор изменённой конструкции, позволяющий принимать сигнал в дециметровом диапазоне. В каждом - два наших транзистора, соответственно, годовая потребность - 20 миллионов штук. Чтобы справиться с таким объёмом пришлось организовать для их производства специальный цех на площадях технического училища в Новгороде, создать филиал в пос. Угловка, развернуть соответствующий участок на входящем в состав объединения заводе «Марс». Кроме того, были приняты очень серьёзные меры технического и организационного характера, включая соревнование за достижение наиболее высокой выработки, подкреплённое достойными материальными стимулами.

Много времени приходилось нам уделять и вопросам обеспечения цехов материалами и комплектующими. Многие из них были сложными и болезненными. Использовав все известные методы, порою приходилось рассчитывать на личные знакомства. Мне самому приходилось выезжать по снабженческим вопросам в Пензу, Минск, Новосибирск, Ростов и ряд других городов.

Не менее сложными были проблемы, связанные с выполнением планов по выпуску товаров народного потребления (ТНП). На протяжении ряда лет в ПДО курировал эти вопросы специальный работник. На первом этапе эти товары выпускали в качестве дополнения к своей основной продукции машиностроительный завод, филиал в Холме, цехи №№ 6 и17, участок № 22, цех №13. Позднее был создан специальный цех «ширпотреба». Нам удалось даже организовать специальный «школьный» участок, где старшеклассники подшефных школ №№ 8 и 13 самостоятельно собирали переключатели ёлочных гирлянд. Тем самым они закрепляли на практике полученную в процессе трудового обучения специальность «монтажник радиоаппаратуры».

Министерство, а, значит, Правительство требовало, чтобы каждый завод выпускал ТНП в объёмах, превышающих по стоимости фонд зарплаты. В этом была определённая логика – общая товарная масса должна погашать выплачиваемые народу деньги. В то же время эта линия была во многом противоречивой. Казалось бы, повсеместно действует жёсткая плановая система, вся продукция затребована и распределена. И, вдруг, делай, что хочешь, из того, что достанешь, сбывай, как сумеешь. Или ещё одно противоречие. В стране была довольно жёсткая специализация. Например, правительство решило, что в радиоэлектронике одно министерство – наше, электронной промышленности – будет заниматься изготовлением компонентов, радиодеталей, а два других – сборкой аппаратуры. Естественно, предприятия, выпускающие полупроводниковые приборы или конденсаторы, коренным образом отличаются от телевизионных заводов – и по оборудованию, и по составу специалистов, и по научно-техническим наработкам.

Требования вышестоящих организаций в отношении выпуска ТНП постоянно менялись. Начиналось с пожеланий, связанных с использованием в этих целях отходов производства. Затем пошли разговоры о том, почему мы при наличии в области мощной промышленности многие простейшие товары, как-то: разделочные доски, лопаты, прищепки для белья и т. д. завозим из-за её пределов? Крупные предприятия, естественно, встали перед вопросом: да, мы можем делать прищепки для белья, но, чтобы объём в денежном выражении для завода был заметным, надо их выпускать, скажем, миллион штук в год. А кто их купит в таком количестве? И везли, условно скажем, прищепки, выпускаемые новгородской «Волной» куда-нибудь на Дальний Восток.

Тогда заводы стали критиковать за то, что их продукция реализуется по большей части за пределами области. Потом – конкретно наше предприятие - начали упрекать в том, что мы «занимаемся мелочёвкой», не выпускаем продукцию профильного характера: надо, мол, делать какую-то сложную радиоэлектронную аппаратуру. Объясняем, что по общему замыслу мы и так работаем на соответствующие сборочные предприятия – не будет наших изделий – не будет ни телевизоров, ни радиоприёмников. Нет, говорят, это не в счёт…

Прошли мы через все эти «зигзаги». Изготавливали из эпоксидной смолы бижутерию – кулоны и броши, пластиковые бусы, зимние блёсны для рыбаков, клетки для птиц, сумки-тележки, сувенирные светильники, беспроводные громкоговорители, переговорные устройства, звёзды для новогодних ёлок и многое другое. Нельзя сказать, что они не пользовались спросом, Даже напротив, припоминается анекдотический случай. В кабинет начальника ПДО каким-то образом проник цыган с требованием продать ему за наличный расчёт несколько десятков красных бус. Оказывается, такие в день свадьбы должна носить у них каждая женщина в таборе – в противном случае свадьба не может состояться. Выпроводить его удалось, только уговорив поехать в Холм, где эти изделия выпускали. На другой день он снова оказался на проходной с тем же требованием. Однако, в этот раз охрана проявила бдительность и не пустила на территорию завода.

Неистощимым на выдумки в части создания дешёвых украшений из эпоксидки и других полезных мелочей был инженер-конструктор Марк Леонидович Костров. Но, в силу тех самых, выше приведённых обстоятельств, на большом предприятии он не мог развернуться во всю силу. Огромная заводская машина поворачивалась крайне медленно, пока она раскручивалась, проходила мода, требовались уже новые изделия. Да и не могли предлагаемые Костровым «мелочи» дать предприятию больших объёмов. Подобная продукция – удел небольших артелей или частных лиц. Возможно, в нынешние времена он стал бы вполне состоявшимся бизнесменом. Однако, не найдя нужной поддержки на заводе, он занялся, и довольно успешно, литературной деятельностью. В одном из его рассказов легко угадывается наш завод, некоторые руководители, непростые отношения с ними.

Немало сделал по разработке новых ТНП сувенирного плана ещё один наш штатный инженер, талантливый дизайнер Генрих Алёшин. В дальнейшем он стал работать самостоятельно и создал много замечательных художественных изделий, которые принесли ему известность и широкое признание.

Были на заводе попытки выполнить пожелания властей и освоить какие-то солидные изделия радиоэлектронного профиля. Позанимались мы освоением производства телевизионной приставки для приёма сигналов в дециметровом диапазоне. Силами ОКБ была разработана конструкция тюнера – радиоприёмного устройства. Однако, до промышленного выпуска дело не дошло. Не готовы мы были конкурировать с настоящими сборочными предприятиями. Наверное, все сознавали, что лучше будет, если мы займёмся своим основным делом – выпуском электронных компонентов, освоением более перспективных приборов. Для этого у нас есть всё: оборудование, подготовленные люди, необходимый опыт.

Уже на завершающем этапе существования завода было организован участок по выпуску информационных систем – различных табло - на базе выпускаемых нами светоизлучающих диодов и крупногабаритных электронных часов. Они и до сих пор служат новгородцам на железнодорожном вокзале, на здании Телекома.

Во время работы в ПДО и ОТК, кроме решения задач по управлению производством, мне часто приходилось вместе с юрисконсультом (позднее - начальником юридического отдела) Н.И Мельниковой. отстаивать интересы завода по вопросам качества и своевременной поставки продукции, как в местном арбитражном суде, так и в Госарбитраже СССР в Москве. В то время арбитражные суды рассматривали претензии по месту нахождения ответчиков, а дела на крупные суммы рассматривались в Госарбитраже СССР. На нашем заводе работа была поставлена так, чтобы не доводить дела до арбитражных судов или выигрывать их во время суда. Практически, можно сказать, эта задача всегда выполнялась. Примером сложного для решения вопроса было требование потребителя из Уфы уплатить 140 т. руб. за его убытки от невыполнения плана производства из-за недопоставки приборов МП26Б нашей стороной. Такой факт действительно был, телефонные переговоры нужного нам результата не дали. Пришлось мне выехать к потребителю, но и там договориться об отзыве претензии не удалось. В то же время на территории этого завода я увидел транспарант - поздравление коллектива с успешным выполнением плана того периода, за который нам была направлена претензия. На основе этого факта мы попросили Госарбитраж СССР, где она рассматривалась, запросить у истца документы, подтверждающие сумму убытков. Таких документов не было представлено, и мне удалось убедить арбитражный суд отклонить претензию.

После Медведева, до ликвидации головного завода, на должности начальника ПДО побывали 8 специалистов, в том числе и я. Со всеми находил общий язык и взаимопонимание, от каждого почерпнул немало полезного. Руководство завода считало, что для поддержания темпов роста объёмов выпускаемой продукции нужно каждые 3-4 года менять руководителя отдела. В общей сложности в ПДО я проработал 19 лет, в том числе начальником отдела почти 4 года.