Вибір раціональної оргструктури для цілей подолання проблем внутрішнього розвитку.

Організаційна структура показує сферу відповідальності кожного працівника і його взаємин з іншими працівниками структурних підрозділів. Якщо всі взаємозв'язки, описувані ор­ганізаційною структурою управління, застосовані правильно, то вони ведуть до гармонічного співробітництва й загального прагнення виконати поставлені перед підприємством завдання. Ор­ганізаційна структура показує, хто й за які ділянки роботи відповідає. Вона показує взаємодію (комунікацію) окремих діля­нок між собою, дозволяє й вимагає на всіх рівнях управління за­стосовувати здоровий глузд і здатність оцінювати обстановку.

Усі оргструктури можна умовно поділити на такі типи:

• бюрократична;

• функціональна;

• дивізіональна;

• продуктова;

• регіональна;

• адаптивна;

• органічна;

• проектна;

• матрична;

• конгломератна;

• централізована;

• децентралізована;

• інтеграційна.

Ця класифікація не вичерпує всіх інших типів оргструктур, тому що кожна країна або фірма можуть застосовувати й ефективно використати на практиці яку-небудь іншу оргструктуру, що не відбитта в цій класифікації.

Розробка оргструктур управління починається з деталь­ного аналізу діючої, де враховується накопичений досвід, її ефективність, сильні й слабкі форми функціонування. Потім здійснюється процес вибору нової оргструктури з перерахова­ної класифікації моделей оргструктур з урахуванням спе­цифіки роботи підприємства, форми власності, розроблених цілей і стратегії.

У методичному й організаційному аспектах проектування нової структури можна поділити на кілька етапів. Проектування етапів розробки оргструктури адекватне процесу плануван­ня взагалі.

Разом з тим при проектуванні оргструктури з урахуван­ням цілей і завдань, що стоять перед підприємством, передба­чається певна послідовність практичних дій:

1. Здійснюється розподіл підприємства на загальні бло­ки за напрямами діяльності з урахуванням поставленого завдання.

2. Установлюються співвідношення повноважень різних посад з метою запобігання перевантаження керівників різних рівнів управління.

3. Розробляються посадові обов'язки (посадові інструкції) конкретно для кожного виконавця.

4. Оцінюється потенціал загального керівництва, від чого залежить ефективність нової структури.

Оптимізація оргструктури управління припускає на­явність певної інформації, зокрема:

- загальна характеристика об'єкта управління;

- цілі й завдання управління;

- наявність матеріальних цінностей у підприємства й по­стачальників; о інформаційні потоки; а маршрут руху інформаційних потоків; а число рівнів управління; а кількість підрозділів, що входять в об'єкт управління;

- норми керованості;

- кваліфікація працюючих за спеціальностями і посадами; а рівень механізації й автоматизації робіт. Оптимізація оргструктур управління передбачає на­ явність ряду оцінних параметрів:

- витрати на зміст системи управління;

- інформаційне навантаження на працюючих;

- час на оброблення інформації;

- витрати часу на виробничі роботи; а час на вирішення завдань управління; а наявність помилок в управлінських рішеннях.

У загальному вигляді корпоративний алгоритм разроб-лення оргструктур управління можна показати на схемі (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Алгоритм розроблення оргструктури управління