Качественная оценка эффективности управления

Качественная оценка эффективности управления во многом затруд-

нена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они со-

стоят в том, что:

- управленческий труд, в том числе по выработке и принятию ре-

шений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нор-

мированию и учету из-за различных психофизиологических воз-

можностей людей.

- фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретно-

го решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за

отсутствия соответствующей документации;

- реализация решения сопряжена с определенными социально-

психологическими результатами, количественное выражение ко-

торых еще более затруднительно, чем экономических;

- результаты реализации решений проявляются опосредованно че-

рез деятельность коллектива организации в целом, в которой

сложно выделить долю затрат управленческого труда. В итоге

отождествляю результаты труда разработчиков решений и испол-

нителей, на которых направлено управленческое воздействие;

- из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий

контроль за реализацией решений, в результате деятельность оце-

нивается за прошедший период, устанавливается ориентация на

будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в

будущем они могут и не проявиться;

- затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор,

поскольку и реализация может быть как оперативной (сиюминут-

ной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, меся-

цев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может привно-

сить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой

результативности решений;

- затруднено и количественное выражение характеристик качества

решений как основной предпосылки их эффективности, а также

действий и взаимодействия отдельных работников.

Спектр причин, затрудняющих количественную оценку уп-

равленческих решений, достаточно широк. Тем не менее, теорией и

практикой управления разработаны некоторые методологические под-

ходы и методические приемы для ее проведения. Таким образом, в от-

ношении системы управления необходимо применить комплексный

подход к выбору критериев эффективности с учетом их дифференциро-

ванности по методическому направлению оценки эффективности, кото-

рые могут быть определены в соответствии с целями и миссией органи-

зации, выбранной философией управления и реальными условиями дея-

тельности системы или ее подсистем.

20)Каким образом культура влияет на деятельность организации? Деятельность организации требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной иници­ативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфлик­тов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перс­пективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она бо­лее успешна, когда культура организации предусматривает ответ­ственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

В процессе своего функционирования организация получает разнообразные результаты, в той или иной степени характеризую­щие ее миссию и цели. Можно выделить четыре уровня результатов деятельности в зависимости от тесноты их связи с реализацией миссии организации (рис.25).

К первому уровню результатов относятся конечные результаты деятельности организации. Степень реализации миссии организа­ции в них проявляется непосредственно. Достижение этих резуль­татов обладает самоценностью. Для предприятий, функционирую­щих в рыночном секторе экономики, в качестве таких результатов выступают, например, прибыль и экспансия на рынке.

Ко второму уровню относятся характеристики конечно­го продукта, созданного организацией(вещи, услуги, информа­ция), а именно, качество и имидж данного продукта на рынке, объем произ­водства и уровень себестоимости. Эти результаты - промежуточные и самоценностью не обладают. Но без их достижения невозможно получение конечных результатов деятельности организации.

Результаты третьего уровня составляют характеристики эффек­тивности процесса создания конечного продуктапо таким на­правлениям, как использование оборудования и других орудий дея­тельности, расходование материальных и энергетических ресурсов, использование человеческого потенциала и существующих органи­зационных систем. В итоге эти результаты предопределяют основ­ные параметры конечного продукта, а через них и конечные ре­зультаты деятельности организации.

И, наконец, результаты четвертого уровня - это характеристики ра­ционального формирования и развития самой организации,осуществляющей создание данного конечного продукта и отдель­ных ее составляющих: подсистемы материально-вещественных факторов деятельности, подсистемы личностных факторов, подсис­темы функционально-коммуникационных факторов.

Рисунок 25 - Уровни формирования результатов деятельности организации

Организационная культура обеспечивает реализацию миссии и целей организации на каждом из четырех уровней формирования результатов деятельности. Результаты первого уровня, конечные результаты деятельности, определяются не только теми свойства­ми, которые конечный продукт получил в процессе производства, но и теми ценностями и ориентирами деятельности, которые регу­лируют процесс перехода этого продукта из сферы производства в сферу потребления. При одних и тех же потребительских свойст­вах продукции и ее себестоимости возможна ориентация, как на по­лучение максимальной прибыли "сегодня", так и на максимальную экспансию на рынке "завтра", но при условии недополучения "сегодняшней" прибыли. Выбор того или иного ориентира дея­тельности в данном случае будет определяться господствующим на предприятии типом организационной культуры.

Для динамически активных культур наибольшую ценность представляет результат, отражающий перспективу и характеризующий процесс развития. Для них экспансия на рынке "завтра" важнее максимальной прибы­ли "сегодня". И вполне естественна ориентация на экспансию экстравертных конфронтационных культур и культур вторжения. Напро­тив, предприятия с пассивной, статической, интравертной и пассив­но открытой культурой в большей степени ориентированы на получе­ние максимально возможной прибыли «сегодня». Это позволит им минимизировать риск и избежать нежелательной активности во внешней деятельности.

На втором уровне решается задача: каким образом при задан­ной эффективности функционирования организации добиться наи­лучших характеристик конечного продукта. Эту задачу разные ор­ганизационные культуры также решают по-своему. Одни культуры позволяют получить наилучшие потребительские свойства конеч­ного продукта, в полной мере соответствующие запросам потребите­лей. Это относится к динамическим, экстравертным и активно от­крытым на входе и на выходе культурам. Другие культуры, такие, как статические, интравертные и пассивно открытые, обладают за­медленной, а часто и неадекватной реакцией на изменения внешней среды. В результате создание продуктов, соответствующих спросу потребителей, оказывается невозможным. Поэтому для организаций, в которых господствуют такие культуры, вполне возможно сочета­ние высокой эффективности непосредственно процесса производ­ства с низкой конечной результативностью деятельности в це­лом. Организационная культура оказывает определяющее влияние и на установление приоритетов тех или иных свойств конечного продукта. Так, одни культуры ориентированы на производство бо­лее высококачественной, но относительно дорогой продукции.

Проблема третьего уровня: обеспечение эффективности дея­тельности самой организации, осуществляющей создание данного конечного продукта. Использовать потенциал организации можно в большей или меньшей степени. Соответственно большими или меньшими будут возможности получения конечного результата ее деятельности. Степень и формы использования потенциала органи­зации определяются ценностями и ориентирами, зафиксированны­ми в основах соответствующей организационной культуры. Можно выделить следующие виды организационной культуры с точки зре­ния эффективности использования потенциала организации.

1. Культура бездеятельногоиспользования. Это культура, которая не обеспечивает полного использования ресурсов органи­зации: трудовых, материальных, финансовых и т.п. При чем часть ресурсов, таких, например, как рабочее время, просто безвозвратно теряется. Чаще всего это несубординированная культура, слабая, статическая, интравертная, закрытая или пассивно открытая.

2. Культура полного экстенсивного использования.Ресур­сы организации расходуются полностью, но только по тому кругу свойств, использование которых не требует высокой напряженно­сти и интенсивности деятельности функционирующей системы. Это может быть культура абсолютного лидерства или базирующая­ся на практическом опыте культура объективистского типа. Она обычно статическая, пассивная и интравертная, но при этом может быть сильной или даже гиперсильной.

3. Культура нерационального интенсивного использования.Более полное использование полезных ресурсов организации достига­ется за счег ее более напряженного и интенсивного функционирова­ния. При этом ориентация на повышение целесообразности деятель­ности, по существу, отсутствует. Такие культуры базируются на практическом опыте, а в решении новых вопросов полагаются на интуицию. Они сильные, динамичные и даже конфронтационные. Во многих отношениях они часто выступают как культуры вторжения, но внутренних - это обычно культуры послушания. Именно для них и наибольшей мере характерна культура абсолютного лидерства.

4. Культура рационального интенсивного использования.Для такой культуры характерна опора на научные знания. Это культура динамическая и активная, но не очень сильная, склонная к конформизму и заимствованию из чужих культур. Обычно это культура объективистского типа, но может быть и культурой ком­петентного лидерства, ограниченного соблюдением принципа: дек­ларируемое послушание — фактическая самостоятельность. Общая эффективность деятельности организаций примерно та же, что и функционирующих на основе культуры нерационального интен­сивного исследования. Однако ее потенциальные возможности не­сравненно выше: обеспечив интенсификацию использования ресурс­ного потенциала, организация, по сути, перейдет к следующему, самому эффективному виду функционирования, обеспечивающему получение наиболее высоких конечных результатов.

5. Культура рационального интенсивного использования.Это сильная, динамическая, активная, экстравертная, активно от­крытая и на входе и на выходе культура. Чаще всего это культура умеренного компетентного лидерства, реальных деклараций, соче­тания инициативы и ответственности за результат, научных знаний и практического опыта. Именно благодаря этим своим качествам она позволяет полностью реализовать тот потенциал, которым обладает организация и который может быть увеличен только за счет дальней­шего развития и совершенствования самой организации.

Задачей четвертого уровня является обеспечение рациональ­ности формирования и развития самой организации. Последняя бу­дет тем рациональнее, чем в большей мере ее потенциал будет ори­ентирован на максимизацию конечных результатов деятельности. Возможность решения этой задачи существенно зависит от типа и уровня развития соответствующей организационной культуры. Можно выделить следующие направления обеспечения рациональ­ности формирования организации, по каждому из которых влияние организационной культуры является определяющим.

Взаимосоответствие между компонентами организа­ции:

— подсистемы материально-вещественных факторов деятель­ности (материально-энергетических, технико-технологических);

— подсистемы личностных факторов деятельности (персонала, состава членов организации);

— подсистемы функционально-коммуникационных факторов деятельности (организационных, финансово-экономических, инфор­мационных, социально-психологических).

Высокую результативность может иметь только такая система функционирования, все компоненты которой находятся в гармо­ничном непротиворечивом единстве. Наилучшим образом обеспе­чить формирование такой подсистемы может сильная культура компетентного лидерства или сильная объективистская культура, основанная на научных знаниях и опыте, инициативе и ответствен­ности всех членов организации.

Существенная дисгармония между компонентами организации резко снижает ее позитивный потенциал. Достижение высоких ко­нечных результатов деятельности становится невозможным. Как правило, такое положение характерно для культур динамических, но слабых и конформистских, находящихся в большой внешней зависи­мости и практически всегда неориентированных. Чаще всего это культуры субъективистского типа: несубординированные либо не­компетентного лидерства.

Полное соответствие может обеспечить только целенаправ­ленная культура объективистского типа и компетентного лидерства, базирующаяся на научных знаниях и практическом опыте и последо­вательно соблюдающая принцип реальности деклараций. Поскольку конечный продукт обычно предназначен для потребления за преде­лами данной организации, то такая культура должна быть также ак­тивной, экстравертной, открытой на входе и выходе.

Наоборот, потенциал организации будет мало соответствовать требованиям рациональности и характеристикам конечного продук­та, если формирование будет обеспечивать слабая, статическая, не-

ориентированная, закрытая, интравертная культура. Не в состоянии обеспечить создание эффективного потенциала организации несу-бординированныс культуры и культуры некомпетентного лидерст­ва. Потенциал может быть, во-первых, недостаточным (что характер­но для слабых статических культур), во-вторых, не соответствую­щим по качественным параметрам (что характерно для интравертных и закрытых культур), в-третьих, чрезмерным (что характерно для культур некомпетентного лидерства).

Установление ориентации на развитие организации и усиление потенциала.Создание организации, ориентированной только на количественное увеличение потенциала, то есть на простое расширение, может обеспечить культура сильная и динамическая, но базирующаяся преимущественно на практическом опыте. В ус­ловиях рыночной экономики такая культура обычно еще и интравертна.

Организации, ориентированные на качественное развитие по­тенциала, формируются обычно на основе культур сильных, динами­ческих, целенаправленных и экстравертных, активно открытых на входе и на выходе (вторжения и заимствования), делающих ставку не столько на практический опыт, сколько на научные знания. Обычно это культуры компетентного лидерства или умеренно объ­ективистские культуры.

Слабые, статические, закрытые, несубординированные куль­туры способны обеспечить формирование только таких организа­ций, которые не ориентированы на развитие и не способны к уси­лению своего потенциала.

Создание и развитие организации включает в себя также формирование и корректировку соответствующей организацион­ной культуры, являющейся, по существу, ее программным блоком, определяющим поведение и возможности развития в различных ситуациях. Поэтому одним из результатов четвертого уровня явля­ется сама организационная культура, последовательно формируе­мая и изменяемая в процессе функционирования организации. Важно, чтобы была сформирована такая организационная культу­ра, которая была бы способна наилучшим образом обеспечивать реализацию миссии организации.

Формирование организационной культуры - это результат, обладающий определенной самостоятельностью по отношению к другим результатам функционирования организации. Возможна ситуация, когда текущие результаты растут, но при этом создается нерациональная, с точки зрения обеспечения будущей деятельно­сти, организационная культура. Например, в условиях малодина­мичной среды организации удается получить высокие текущие ре­зультаты за счет повышения степени закрытости. Однако в пер­спективе, когда среда начнет динамично изменяться, закрытая ор­ганизационная культура приведет к кризису организации.

Таким образом, организационная культура оказывает прямое воздействие на результативность функционирования любого хо­зяйствующего субъекта. Она влияет на конечные результаты его деятельности, на повышение качества и имиджа выпускаемой продукции, на степень совершенствования технологии систем про­изводства, на рациональное использование всех видов ресурсов, на улучшение параметров создаваемых изделий, на прогрессивное развитие самой организации. Чем выше уровень культуры, тем выше конечные результаты деятельности организации.

22) В организации постоянно протекают сложные внутренние процессы, в которых выражается ее функционирование и развитие. Суть функционирования состоит в достижении организационных целей на основе использования и преобразования окружающей среды и ее элементов. При этом организация сохраняет себя как целое в первоначальном виде. Развитие организации заключается в ее постоянном преобразовании в соответствии с изменяющейся внешней и внутренней средой. Путем таких преобразований и перехода к новому состоянию организация пытается восстановить нарушавшееся в результате ее изменений равновесие, в котором она пребывала прежде и без которого ее нормальное функционирование невозможно. В зависимости от стоящих перед организацией целей и способов их достижения ее развитие может быть прогрессивным, нейтральным или регрессивным.

Существует два вида внутриорганизационных процессов и функций:

- поддержание сложившихся отношений и связей, как для сохранения организации как таковой, так и для решения стоящих перед нею задач с помощью совокупности действий по формированию целей, выработке и принятию решений, распределению прав и обязанностей, использованию ресурсов и т.д.

- улучшение существующих и создание новых отношений и связей, обеспечивающих развитие организации в целом, т.е. ее систематическое, планомерное совершенствование.

Это двуединое развитие может быть описано на языке сопоставления затрат и результатов, при этом только в динамике за определенный период. Но такое сравнение требует учета двух аспектов:

во-первых, необходимость дисконтирования потоков доходов (результатов) и потоков затрат (издержек) с целью получения корректных и сопоставимых данных. (Дисконтирование - это процедура, с помощью которой вычисляется сегодняшний аналог дохода, который может быть получен в будущем через определенный период при существующей ставке процента);

во-вторых, другой аспект связан с правильным определением временного интервала для такого сопоставления. Лучше всего брать данные за период экономического цикла, или финансового цикла, или за период, связанный с реализацией инвестиционного проекта. После этого необходимо выявить источники возрастания результатов или снижения затрат.

Процесс организации напрямую связан с такими аспектами управления, как процесс, система, структура, технология, ресурсы.

Организация является основной функцией управления, суть которой – осуществление определенной структурированности, внутренней упорядоченности, согласованности взаимодействия относительно автономных частей в системном объекте.

Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами организации являются:

- формирование структуры организации исходя из размеров предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;

- установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

- обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то с помощью функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.

Основные принципы рациональной организации как управленческой функции – это:

– определение и детализация целей;

– определение приемов, способов деятельности, способствующих достижению этих целей;

– поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы;

– координация, согласование различных видов деятельности, порученных каждой группе;

– обеспечение единства целей;

– установление эффективного контроля.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Другой аспект организационного процесса - взаимоотношение полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Конечный результат процесса «организовывания» - установление эффективного взаимодействия между всеми видами ресурсов организации. Однако этот результат не является окончательным. Менеджер должен постоянно повторять последовательность этапов организации, используя её для постоянного совершенствования организационного процесса.