Организационная структура управления (ОСУ). Характеристика линейной, линейно-функциональной, матричной

Линейная организационная структура управленияЭто одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единона­чальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.При линейном управлении каждое звено и каждый подчи­ненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает реше­ния, связанные с управлением данным объектом. Оценка ре­зультатов деятельности в линейной структуре управления име­ет вид треугольника. в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в не­больших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.). В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функци­ональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Преимущества 1) единство и четкость распорядительства; 2) согласованность дей­ствий исполнителей; 3) простота управления (один канал связи); 4) четко выраженная ответственность; 5) оперативность в принятии решений; 6) личная ответствен­ность руководителя за ко­нечные результаты дея­тельности своего подраз­деления. Недостатки 1) высокие требования к руководи­телю, который должен быть подготов­лен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления; 2) отсутствие звеньев по планирова­нию и подготовке решений; 3) перегрузка информацией, множе­ство контактов с подчиненными, выше­стоящими и сменными структурами; 4) затруднительные связи между ин­станциями; 5) концентрация власти в управ­ляющей верхушке Линейно-функциональная система управления При такой структуре управления всю пол­ноту власти берет на себя линейный руководитель, возглав­ляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих реше­ний, программ, планов помогает специальный аппарат, со­стоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).В данном случае функциональные структуры подразделе­ния находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руко­водителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредствен­но через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Таким образом, линейно-функциональная структура вклю­чает в себя специальные подразделения при линейных руково­дителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Преимущества 1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; 2) освобождение главного ли­нейного менеджера от глубокого анализа проблем; 3) возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки 1) отсутствие тесных взаи­мосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделе­ниями; 2) недостаточно четкая от­ветственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации; 3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрез­мерной централизации Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделе­ний, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Таким образом, главным принципом организации матричной струк­туры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодей­ствия руководителей проектов с руководителями функциональных под­разделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право опре­делять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать кон­кретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает усло­вия для согласованной деятельности руководителей и проявления ин­дивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом прин­цип централизованного руководства. Создание матричной организационной структуры управления счита­ется целесообразным в случае, если существует необходимость освое­ния ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологи­ческих нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях. Преимущества 1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функ­циональными структурами;3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудо­вой деятельности;4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;5) усиление контроля за отдельными зада­чами проекта;6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов. Недостатки 1) ложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и рас­пределением времени на их выполнение;2) присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ;3) необходимость посто­янного контроля за "соот­ношением" сил между зада­чами управления по целям;4) трудность в приобре­тении навыков, необходи­мых для работы по новой программе.