Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Принципы делегирования полномочий





Тема 3. Организация как функция и объект управления

 

Порядок и последовательность нужнее великих дарований для того, чтобы хорошо управлять. О. Мирабо

 

Основные положения

Сущность организации. Современное управление категорию «организация» интерпретирует следующим образом.

Организация –это процесс, в результате которого создается и сохраняется определенная социальная структура, имеющая общую цель существования

 

Организация –это определенным образом структурированная система целей, задач, принципов, функций и других элементов, объединенных совместным трудом процессом

 

Организация –это организованная группа людей с общими целями и корпоративной культурой

 

Таким образом, организация является как структурой, так и процессом, в котором работники организуют совместный труд для достижения социально приемлемых целей.

Это значит, что термин «организация» используется в двух смыслах: 1) для обозначения предприятия, учреждения, группы людей и т. п., в рамках которых или которыми управляют; 2) как одна из важнейших функций управления.

Существует и более широкое толкование термина «организация» - как определенным образом структурированного взаимодействия живых индивидов (биологических систем).

Организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Организация как функция –это процесс создания определенной социальной структуры, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для реализации обозначенной организацией миссией

 

Реализация организационной функции состоит в создании формальной целевой структуры, включающей звенья, уровни и связи, а также в эффективном распределении имеющихся ресурсов. В самом общем виде это изображено на рис. 3.1.

 
 

 

 

 
 

 


Рис. 3.1. Алгоритм организационного процесса

Важное место в организационном процессе принадлежит созданию различных служб и отделов организации. Этот процесс в менеджменте называется департаментация (departament – отдел). Департаментация может производиться по функциям (финансы, маркетинг и т. д.), по продукту (радио, телевизоры, запчасти), по потребителю, по регионам, по времени, по количеству работников.

Признаки организации как структуры. Организацию, в принципе, можно определить как некую социальную совокупность, набор элементов. Но в таком случае любая группа людей будет именоваться организацией. Следовательно, элементы совокупности должны быть систематизированы, упорядочены. Такое требование подходит под понятие системы, т. е. совокупности организованных элементов в некоторое самостоятельное образование. Но не всякая система – организация. Системы бывают техническими, биологическими, астрономическими. Организация как система имеет следующие отличительные признаки.

1. В первую очередь она социальна по своей природе, т. е. состоит из людей со своими целями, интересами, ценностями и запросами.

2. Это определяет второй существенный признак – целевое назначение организации, которое выражается в ее миссии, т. к. свойство целеполагания присуще только человеку. Без четко очерченных, определенным образом структурированных целей, организация немыслима. При этом нужно знать, что цели должны совпадать или, по крайней мере, не противоречить целям общества.

3. Иерархичность как отличительный признак организации выражается в наличии лидера (руководителя) и последователей (подчиненных). Этот признак социального устройства является одним из самых важных. Во всех организациях как раннего, так и современного периода признак иерархичности являлся определяющим для установления вертикальных и горизонтальных властных полномочий.

4. Любая организация не может функционировать без организующего начала, что является следующим отличительным ее признаком. В качестве такового может быть или единоличный руководитель, коллективный орган управления, или же общая, т. е. объединяющая идея.

5. Следующий признак организации – ее относительная обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов и отношений, что обеспечивается наличием границ, отделяющих организацию от внешнего окружения.

6. Осуществление деятельности организации на основе принципа саморегулирования, который предполагает возможность в определенных рамках самостоятельно решать те или иные вопросы организационной жизни и по-своему с учетом конкретных обстоятельств реализовывать внешние команды, является также важным отличительным признаком. Однако саморегулирование довольно относительный процесс, который так или иначе связан с внешними ресурсами.

7. Организационная культура как свойство социальной структуры представляет собой совокупность установившихся традиций, символов, ценностей, верований, которые во многом определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей. Это феномен затрагивает не только духовно-нравственную сферу организационного устройства, но и ее организационно-целевую направленность, а также эффективность достижения целей.

Делегирование полномочий. Делегирование как важнейший инструмент использования властных полномочий широко применяется в современной управленческой деятельности. По своей семантической сути делегирование есть не что иное, как предоставление прав.

 

Делегированиеозначает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя обязательства по их выполнению

 

Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существующая задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Эффективное делегирование – это правильный выбор, во-первых, диапазона передаваемых прав на использование организационных ресурсов и во-вторых, определение тех должностных лиц, которые с наибольшим результатом для организации их могут выполнить.

 

Полномочия представляют собой ограниченное должностью право использовать ресурсы организации и направлять свои усилия на выполнение организационных задач. Это право всегда передается от вышестоящего уровня нижестоящему

 

Необходимо различать такие понятия, как полномочия и власть. Полномочия определяются как делегированное данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

 

Полномочияопределяют делегированные в рамках должности права. Власть определяет, что это лицо может делать, даже вне зависимости от того, делегирована она или же получена другим путем

 

Как правило, полномочия классифицируют на линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – это передаваемые свыше права, позволяющие принимать управленческие решения по своему усмотрению в пределах установленных границ. Чем выше уровень управления, тем больше полномочий и наоборот. Только они дают право принятия решений.

Аппаратные (штабные) полномочия позволяют осуществлять деятельность по обоснованию, координации, согласованию, подготовке, анализу и другим процедурам, связанным с принятием, контролем исполнения или оценкой эффективности принимаемых решений. Но они никак не связаны с принятием управленческих решений. Такие полномочия всегда сосредоточены в специальных структурах, называемых штабами. В реальной управленческой практике это - советы, коллегии, консилиумы и другие аналитико-консультативные структуры.

Принципы делегирования полномочий

Делегирование полномочий– это наделение правами и обязанностями какого-либо должностного лица, исходящее от вышестоящего руководителя

 

Существует пять принципов, повышающих эффективность делегирования полномочий.

 

Принцип диапазона контроля означает, что для каждого уровня управления и каждого вида работы существует оптимальное количество работников, подчиненных одному руководителю

 

В среднем такое количество равно 7 - 10 человек. Однако оно меняется в зависимости от различных факторов: уровня управления, компетентности руководителя и подчиненных, сложности и срочности выполняемых работ, мотивации работников, территориального расположения организации и др. Например, чем выше уровень управления, тем меньше диапазон контроля.

 

Принцип фиксированной ответственности заключается в невозможности передачи ответственности вместе с передачей полномочий

 

Ответственность всегда остается за тем руководителем, который делегирует полномочия.

 

Принцип соответствия прав и обязанностей предполагает пропорциональность соотношения прав работника и его обязанностей

 

В случае ассиметрии такого соотношения нарушается мотивация работников, ухудшается морально-психологический климат и как результат возникает низкая эффективность достижения целевых установок организации.

 

Принцип передачи ответственности за работу на возможно более низкий уровень управления означает, что любая работа должна передаваться на тот управленческий уровень, который способен эффективно ее выполнить

 

Это, в свою очередь, требует высокой компетентности тех должностных лиц, кому делегируются полномочия.

 

Принцип управления отклонениямипри делегировании полномочий по своему содержанию требует от работников немедленных сигналов вышестоящему уровню в случае отклонения от установленных заданий

 

Руководитель должен знать, как выполняется задание.

Правила эффективной постановки задачи. В этих целях, прежде всего, нужно правильно использовать названные выше принципы делегирования полномочий. Кроме того, существуют некоторые правила, которые повышают эффективность постановки задачи и делегирования полномочий.

1. Нужно убедиться, что подчиненные точно знают, какой итог руководство желает получить в результате постановки задач и соответствующей этому их деятельности. Нельзя ограничиваться одним вопросом «Все ли вам понятно?». В данном случае ответ практически всегда будет положительным – «да».

2. Необходимо установить точные сроки проведения и завершения работы по решению задачи с учетом имеющихся ресурсов. Если работа сложная, нужно составить детальный план ее проведения.

3. В случае недостаточной компетентности подчиненных из-за сложности задачи или низкого профессионализма руководителю необходимо обучить их требуемым навыкам. Однако время обучения не должно быть большим, чем сроки выполнения самой работы.

4. Нельзя допускать заданий, которые не связаны с должностными полномочиями. Задания всегда должны поступать сверху вниз, т. е. они имеют санкционированную форму. Тем не менее, в практике управления встречаются и несанкционированные задания. Первый случай – это горизонтальные, которые исходят от лица, находящегося на одном иерархическом уровне управления. Второй случай, еще более неприемлемые задания снизу, которые случаются, когда подчиненный пытается передать свою работу руководителю.

В управлении не должно быть полуответственности Наполеон I


Централизация и децентрализация. Направленность, объем и характер полномочий определяются такими важными управленческими принципами, как централизация и децентрализация. Следует отметить, что проблема соотношения централизации и децентрализации полномочий в управленческой практике является одной из самых актуальных. На практике это означает решение задачи, какие полномочия можно и нужно делегировать на нижние уровни управления, а какие нельзя.

В организациях с полностью централизованной структурой управления право принятия решения сосредоточено в руках единственного должностного лица или им наделен соответствующий орган управления. В децентрализованной организации этим правом наделены несколько лиц или подразделений.

 

Централизация означает,что решения, как правило, принимаются руководством организации, находящимся на высшем уровне управления

 

Организации, имеющие высокую степень централизации, обычно имеют значительно больше уровней управления. Это структуры консервативного типа, они устойчивы к внешним «возмущениям», предсказуемы и являются ярким образцом реализации принципов «рациональной бюрократии».

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффек­тивно действовать в условиях конкуренции.

 

Децентрализация означает,что решения и ресурсы передаются на нижестоящие уровни, представляющие собой практически самостоятельные организации

 

 

Реализация принципа децентрализации происходит в условиях сложной, динамичной среды, что позволяет принимать обоснованные решения в оперативном режиме. Такие структуры имеют целый ряд преимуществ. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к уси­лению внутренней конкуренции в организации, стимулирует к этому и руководителей. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий позволяет способствовать креативному характеру труда, выработке нестандартных решений, эффективному решению сложных проблем.

Вместе с тем, процесс децентрализации требует принятия определенных организационных, экономических, временных, трудовых и других издержек. В частности, необходимо разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам.

Если при делегировании полномочий ответственность остается за руководителем, то при децентрализации управления передаются как полномочия, так и ответственность

 

Такой подход приводит к повышению автономности отдельных подразделений в принятии решений, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому увеличивается ответственность конкретных подразделений за результаты их деятельности.

Децентрализованные организации обычно имеют меньше уровней управления. Децентрализация производится, во-первых, путем устранения некоторых уровней управления и, во-вторых, за счет предоставления больших прав и обязанностей оставшимся руководителям. Децентрализация является следствием одного из принципов управления: решения целесообразно принимать на возможно более низком уровне.

С позиций оценки эффективности логичен вопрос: какая организация наиболее успешная - централизованная или децентрализованная? Ответ может быть следующим: каждая из них имеет свои преимущества. Централизованные структуры наиболее успешны в форс-мажорных обстоятельствах или же для организаций специального назначения с ярко выраженным принципом единоначалия как первейшим условием решения поставленных задач. Децентрализованные структуры – это организации адаптивного типа, быстро реагирующие на ситуацию, они мобильны и строят свою деятельность в зависимости от имеющихся ресурсов. Современные организации, действующие на рынке – всегда мобильны, высокоадаптивны к изменениям внешней среды, т. е. структуры с высокой степенью децентрализации.

 

ФАЗЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ: 1. Дикий энтузиазм. 2. Разочарование. 3. Полный бардак. 4. Поиски виноватых. 5. Наказание невиноватых. 6. Продвижение по службе тех, кто стоял в стороне. «Законы Мерфи»

 

Внутренняя среда организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми подсистемы, то внутренняя среда является результатом управленческих решений.

Каждая организация имеет набор определяющих ее функционирование факторов, составляющих организационно-экономическую конфигурацию. Чаще всего выделяют в качестве основных элементов внутренней среды цели, структуру, задачи, технологии, людей. Однако сюда можно отнести внутреннюю экономику, организационную культуру, морально-психологический климат, интеллектуальные процессы, технику и ряд других элементов.

Внешняя среда организации. Значение внешнего окружения по отношению к организации связано с утверждением ситуационного подхода в организационном управлении. Основной ее принцип в том, что успех каждой организации, ее структура прямым образом связаны с ситуацией, которая определяется элементами внешней среды.

Совокупность внешних факторов в управлении организации, как правило, классифицируют на две основные группы.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые прямым образом влияют на деятельность организации. Это - трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, поставщики, потребители, конкуренты. Однако сюда можно отнести природно-климатические факторы, географическое расположение, инструменты прямого политического и экономического влияния. В среду косвенного воздействия включаются факторы, которые могут не оказывать прямого воздействия на функционирование и реализацию целей организации, но, тем не менее, сказываются на них. К ним относятся состояние экономики страны, мировая экономическая конъюнктура, макроэкономические и управленческие инновационные процессы, интеллектуальный потенциал общества, социокультурные ценности, особенности государственной политики, общественные и государственные коммуникации и другие факторы.

Две опасности не перестают угрожать миру: порядок и беспорядок. П. Валери

 

Жизненный цикл организации. Любые процессы: социальные, биологические или технико-технологические имеют свой характер развития. То же можно сказать и об объектах живого и неживого мира: социальных системах, биологических организмах, природных явлениях и объектах. Социальные организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов и прекращают свое существование. Цикличность организационного функционирования является естественным фактором и даже принципом, который не зависит от продолжительности существования организации. Многие изних существуют достаточно долго, но ни одна не может быть не подвержена изменениям. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Для эффективного управления руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, какие особенности этого этапа и в чем специфика необходимых к принятию управленческих решений.

 

Жизненный цикл организации– это последовательное изменение ее количественных и качественных характеристик, влияющих на состояние внутренней среды, взаимоотношения с внешним миром и реализацию поставленной миссии

 

Жизненный цикл организации включает несколько этапов, начиная от ее первичных шагов и заканчивая упадком. Периодизация этого процесса может быть самой разной в научной, учебной и другой литературе. В качестве варианта периодизации цикла развития организации предлагается следующий.

1. Организационный этап. В этот период организация находится в стадии
становления, формируется ее ресурсная база в соответствии с установленными миссией, целями, задачами, принципами и функциями, а также жизненный цикл продукции. На данном этапе важно, чтобы все эти элементы соответствовали один другому. Нельзя строить организацию, если, например, ее функции не будут следовать из содержания миссии или целей.

2. «Пилотажный» этап. Для него характерно преобладание строго регламентированных норм и правил, в межличностных и групповых отношениях доминируют формальные, закрепленные в соответствующих организационных документах. В организационном устройстве ярко выражен принцип единоначалия. Сотрудники организации находятся в процессе «узнавания», выявления сильных и слабых сторон как отдельных сотрудников, так и организации в целом. Именно на этом этапе устанавливаются очень важные для организации внешние коммуникации, создается необходимая интеллектуальная и информационно-знаниевая база. Фактически вся работа сводится к проверке («пилотажу») официально продекларированных миссии, целей, задач, принципов и функций.

3. Этап становления. В этот период организация обретает стабильность на основе оценки результатов предыдущего этапа. При необходимости корректируются первоначальные установки, состав персонала, организационная структура, производственные и управленческие технологии.Организация, по своей сути, готова к наращиванию потенциала, т. к. внутренняя среда стабильна и управляема, внешние коммуникации также проверены. Главный акцент делается на упрочение норм организационной культуры, связей с внешним миром. Повышается степень доверия и демократизации управления, возрастает роль неформальных факторов и лидерства в управлении.

4. Этап качественного роста (развития). В данном случае развитие организации обеспечивается на основе стабильных, но вместе с тем мобильных к внешним изменениям внутренних норм организационной культуры. Организация самым тесным образом «встроена» во внешнюю среду. Индивидуальные, корпоративные и государственные интересы оптимизированы, а противоречия между ними минимизированы. Руководство организацией в наибольшей степени демократично, широко развиты принципы участвующего управления и организационной ответственности. Цели достигаются на основе рационального использования внутренних и внешних ресурсов. По своей сути это максимальная точка в траектории достижения заданных целей и задач, а также реализации ее миссии.

5. Этап стагнации или упадка («пауки в банке»). Для этого этапа характерны минимальные количественные и качественные параметры развития. Как результат недоучета изменений во внешней среде (конкуренты, поставщики, институциональные изменения, природно-климатические факторы, рынок труда). Внешне это выражено в неконкурентоспособности, текучести кадров, снижении авторитета руководителя. Ухудшается состояние межличностных отношений, характер руководства колеблется от авторитарных до либеральных норм, возможна его замена, причем неоднократно. Выходом из такой ситуации является кардинальный пересмотр стратегии поведения организации, включая все элементы (уточнение миссии, целей, принципов, пересмотр кадровой политики, увеличение роли инновационной составляющей и т. д.). В современной управленческой практике это называется реинжинирингом или реструктуризацией.

 


Контрольные вопросы

1. Что является первичным для организации – миссия или ресурсы?

2. Дайте характеристику организации как управленческой функции. В чем ее содержание и особенности?

3. Организация – это продукт объективного стечения обстоятельств или требования времени, или же результат субъективного желания одного или нескольких человек?

4. Организация как социальная структура. Дайте ее определение в этом качестве.

5. Какие этапы лежат в основе любого организационного процесса? Имеет ли один или несколько этапов приоритетное значение для повышения эффективности организационного процесса?

6. Какие факторы лежат в основе структуризации (департаментации)?

7. Можно ли в алгоритм организационного процесса (рис. 3.1) включить качественно новые этапы?

8. В чем сущность и важность признака организационного начала для определения организации как структуры? В чем он выражается?

9. Все ли структуры социального типа обладают признаком организационной культуры?

10. Перечислите основные признаки делегирования полномочий.

11. Что такое диапазон контроля? Имеет ли он отличительные признаки от нормы управляемости?

12. Назовите отличительные признаки между централизацией и децентрализацией.

13. Можно ли говорить о преимуществах централизованной структуры перед децентрализованной структурой и наоборот?

14. Назовите этапы жизненного цикла организации. Дайте им сущностную характеристику.

 

 

Вопросы для дискуссии

1. Организация как одна из функций управления имеет свое содержание и назначение? Является ли она приоритетной по сравнению с другими функциями управления и почему?

2. Можно ли говорить, что организация как функция управления и как социальная структура имеют одно и тоже назначение? Если да, то в чем? Если нет, то почему?

3. Почему делегирование полномочий не связано с делегированием ответственности? Ведь один из принципов управления предполагает баланс прав и ответственности. Объясните этот управленческий казус.

4. Найдите ситуацию, когда принцип передачи полномочий на самый нижний уровень управления не действует.

5. Отвечает ли часто встречаемый термин «биологическая организация» названным выше организационным признакам?

6. Если современная организация должна быть мобильной, а ситуационный подход является преобладающим, то насколько справедливо выделение такого признака как саморегулирование.

Date: 2016-07-25; view: 552; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.007 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию