Методы измерения риска.

1. Статистический – использование методов математической статистики и математического программирования и моделирования.

2. Метод аналогий – измерение уровня риска по аналогии с уже имевшими место событиями.

3. Метод экспертных оценок - привлечение экспертов для оценок риска.

4. Расчетно-аналитический метод – позволяет прогнозировать различные сценарии развития событий и строить графики кривой риска, дающие возможность определять характер зависимости результатов от изменения факторов.

Для измерения величины потерь и установления оптимальной границы отклонений можно построить график изменения прогнозируемого результата с выделением границ изменения прогнозируемого результата с выделением границ допустимого риска (рис. 54).

Рис. 54. Линия финансового равновесия

УПРАВЛЕНИЕ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НЕОЖИДАННОСТЕЙ[106]

Стратегические неожиданности могут быть благоприятными для фирмы, а могут и таить в себе угрозу для ее конкурентных позиций.

Пример: резкое падение платежеспособного спроса населения в России в 1998 году в связи с непрогнозируемыми многими компаниями действиями правительства привели к ликвидации большого числа мелких компаний — дистрибьюторов фармацевтической продукции. Для крупных компаний данное событие помимо отрицательного эф­фекта имело и положительный: в связи с уходом с рынка мелких фирм они могли расширить круг клиентов за счет потребителей своих бывших конкурентов.

Если фирма хочет быть готовой к неожиданностям благоприятного характера, либо снизить свою стратегическую уязви­мость, она должна обеспечить необходимый уровень стратегической гибкости, которая дает возможность фирме готовиться к изменениям на двух фронтах: внутрен­нем и внешнем.

Если руковод­ство склонно к наступательным действиям, то оно постарается распре­делить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определенных позициях и в тех СЗХ, зонах стратегических ресурсов и группах внешнего влияния, где ситуация неу­стойчива и возможны такие изменения, которые фирма сможет испо­льзовать с выгодой для себя. Однако такие руководители должны быть уверены в том, что в наборе их фирмы СЗХ с высоким уровнем рента­бельности и большим риском достаточно уравновешены менее перспективными, но и менее рискованными зонами.

Если руководство склонно к консервативному образу действий, оно будет стараться распределить риск на внешнем фронте, т.е. постарается обеспечить для своей компании такой набор видов деятельно­сти, чтобы ни от одной из своих СЗХ, зон стратегических ресурсов и групп влияния фирма не зависела на­столько, чтобы ей угрожали серьезные потрясения. Кроме того, в этом случае фирма должна убедиться в том, что взаимодействие этих СЗХ, ресурсов и групп не создает такой ситуации, чтобы возникновение одной-единственной стратегической проблемы могло нанести фирме значительный ущерб, ударив одновременно по нескольким СЗХ.

Проблему стратегической уязвимости можно решать, выбирая такие СЗХ, зоны стратегических ресурсов и группы внешнего влия­ния, которые зависят от различных технологий и требуют разнород­ных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.

Фирма, склонная к предпринимательскому риску, постарается за­крепиться в различных СЗХ, там, где можно рассчитывать на благо­приятные неожиданности. Но закрепление фирмы в таких СЗХ усиливает стратегический риск. СЗХ, в которых не бывает неожиданностей — это обычно зоны, находящиеся в стадии зрелости и отличающиеся низкими тем­пами роста; их преимущество в низком уровне риска.

Высшая степень гибкости – полная финансовая ликвидность т.е. быстрый переход всех ресурсов фирмы в деньги. Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу: насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов.

УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМ НАБОРОМ[107]

Матрица баланса жизненных циклов [108]

– метод уравновешивания близких и далеких перспектив (рис. 55).

Если имеющийся фирмы набор СЗХ в целом недостаточно перспективен или же краткосрочные перспективы в значительной степени отличаются от долгосрочных, необходимо пересмотреть принятые решения в отношении набора СЗХ таким образом, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью. Нарушение такого равновесия может привести фирму к краху.

В данном случае речь идет о том, что совпадение фаз жизненных циклов всех СЗХ обеспечит фирме процветание на стадиях роста и зрелости и может привести к банкротству, когда все СЗХ достигнут стадии спада.

Рис. 55. Таблица оценки положения СЗХ в краткосрочной и долгосрочной перспективе

* Матрица состоит из двух частей: первая отражает положение различных стратегических зон хозяйствования в соответствии с их конкурентным статусом и фазой жизненного цикла в краткосрочной перспективе, вторая — в долгосрочной. В таблице должны быть расположены все СЗХ фирмы.

Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус фирмы. В таблице приводится также дополнительная информация: каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а заштрихованная часть показывает долю фирмы на этом рынке. При заполнении таблицы учитывается фаза жизненного цикла СЗХ в краткосрочной и долгосрочной перспективе, текущий конкурентный статус компании в соответствующей СЗХ и ожидаемый конкурентный статус в данной зоне хозяйствования.

Пример использования матрицы баланса жизненных циклов (рис. 56)

Рассмотрим компанию, которая производит различные канцелярские принадлежности. Предположим, что отечественная фирма выпускает металлические скрепки, реализуя их на внутреннем рынке России и в странах ближнего зарубежья, а также пластмассовые скрепки и гелиевые ручки для внутреннего рынка. Таким образом, в настоящее время компания имеет пять стратегических зон хозяйствования. В СЗХ - 1 (производство металлических скрепок и продажа их на внутреннем рынке) ее позиции можно охарактеризовать как сильные, в СЗХ-2 (производство гелиевых ручек и продажа их за рубежом) — как средние, в СЗХ-3, СЗХ-4 и СЗХ-5 (производство и продажа в России и за ее пределами пластиковых скрепок, а также производство и продажа металлических скрепок за рубежом) ее конкурентный статус является слабым. В краткосрочной перспективе фирма не планирует менять срой набор стратегических позиций и направляет все свои силы на укрепление долгосрочных позиций (рис. 56).

В нижней части таблицы круги со сплошным контуром отражают предполагаемые долгосрочные позиции компании в пяти СЗХ.

По прогнозу, спрос на металлические скрепки на внутреннем рынке России сократится, поэтому фирма не будет рассматривать данное направление своей деятельности как перспективное и поддерживать свой высокий конкурентный статус (СЗХ-1). Рынок гелиевых ручек стран ближнего зарубежья расширится и перейдет в фазу зрелости (СЗХ-2). Если фирма будет придерживаться нынешней сбытовой стратегии, она сохранит за собой долю рынка, а при увеличении объема продаж увеличит эту долю и укрепит свой конкурентный статус в данной зоне хозяйствования. Фирма приняла радикальное решение уйти из СЗХ-5: пожертвовать затухающим, не дающим прибыли спросом зарубежного рынка на металлические скрепки.

Как показывают пунктирные кружки, фирма планирует увеличить свою долю зарубежного рынка пластиковых скрепок и поднять свой конкурентный статус там со слабого до среднего (СЗХ-З), а на внутреннем рынке — до высокого (СЗХ-4).

Рис. 56. Таблица оценки положения СЗХ компании

После того как решения по имеющимся СЗХ приняты, становится очевидно, что, если не заниматься расширением набора, через десять лет фирма начнет терять доходы, так как зона хозяйствования 2 перейдет в стадию спада, от зоны 1 придется отказаться, а привлекательность зоны 4 вряд ли будет возрастать. Руководство решает, что через десять лет следует дополнить набор другими СЗХ: в фазе зарождения и в первой фазе роста.

Эти зоны обозначены пунктирными кружками. В них фирма претендует на значительную долю рынка. В обеих зонах общие размеры рынков должны быть небольшими, чтобы фирма могла рассчитывать, что она приобретет в них достаточно сильные конкурентные позиции.

О конкурентных характеристиках данных СЗХ фирме пока ничего не известно: ни о видах продукции, подлежащих разработке, ни о рынках и технологиях, которые предстоит освоить. Но необходимость освоения новых направлений деятельности (СЗХ-6 и СЗХ-7) определена достаточно конкретно, чтобы руководство фирмы приступило к изучению ситуации и планированию будущего развития компании.

Данный пример иллюстрирует принцип балансирования набора по двум параметрам (ближняя и дальняя точки во времени). Крупные фирмы, располагающие большим штатом сотрудников, могут организовать балансирование набора по многим параметрам и вести эту работу непрерывно, оценивая влияние на результаты деятельности компании различных наборов СЗХ.