Вітчизняний та закордонний досвід стратегічного управління

І. Ансофф згрупував основні підходи до стратегічного управління залежно від акценту на ті або інші елементи, що входять до складу стратегічного управління. Він докладно охарактеризував такі варіанти: «управління на основі ранжування стратегічних задач»; «управління стратегічними можливостями»; «управління за допомогою вибору стратегічних позицій»; «управління «за слабкими сигналами»; «управління в умовах стратегічних несподіванок».

Управління на основі ранжування стратегічних завдань основну увагу приділяє визначенню тих завдань, які мають розв'язуватися в межах стратегічного управління.

Це дозволяє реалізувати «принцип своєчасності рішень». Цей підхід передбачає такі кроки:

1. Організацію постійного спостереження за всіма тенденціями у зовнішньому середовищі (ринковими, технічними, економічними, соціальними, політичними).

2. Доведення результатів спостережень до керівництва.

3. Вище керівництво спільно з плановим підрозділом поділяє завдання на чотири категорії:

Ø найтерміновіші, що потребують негайного вирішення;

Ø важливі, середньотермінові, які «укладаються» в наступний плановий цикл;

Ø важливі нетермінові задачі;

Ø хибні, які не заслуговують на увагу.

4. Термінові завдання передаються відповідним підрозділам або створюються спеціальні оперативні групи для негайного розв'язання проблеми.

5. Для середньотермінових та нетермінових задач розробляються відповідні рішення, які оформлюються та контролюються вищим керівництвом, вибір рішень здійснюється з точки зору стратегічних та тактичних наслідків.

Керівники безперервно відстежують зміни завдань та поновлюють список, змінюють їхню пріоритетність.

Розглянутий тип стратегічного управління є найпростішим і демонструє необхідність визначення цілей та завдань як вихідного етапу управління. Як правило, сучасні підприємства не обмежуються цим варіантом, а включають його як необхідну складову (етап) до більш складних систем як один із методів цілевстановлення.

Управління стратегічними можливостями основну увагу приділяє взаємозв'язку таких базових елементів, як нестабільність зовнішнього середовища (Е), стратегії досягнення цілей організації (S) та можливостям підприємства до реалізації стратегій для адаптації його до середовища (С). Причому для успіху в довгостроковій перспективі, організація має як змінювати стратегії, так і розвивати свої можливості, а це означає необхідність прогнозування розвитку середовища і, відповідно, виникнення нових проблем, одночасно з визначенням характеру можливостей, які будуть необхідними для фірми в майбутньому.

Механізм управління стратегічними можливостями базується на таких положеннях:

1. Для оптимальної потенційної прибутковості агресивність стратегій організації має відповідати змінам у середовищі. Під агресивністю розуміється рівень змін докорінного характеру, які фірма вносить до «портфеля» продукції, технологію, концепцію маркетингу тощо.

2. Для досягнення потенційної прибутковості готовність керівників фірми до змін має відповідати агресивності її стратегії. Під готовністю до змін розуміється ступінь кардинальності змін зовнішніх умов, що керівник у змозі усвідомити, прийняти та перебороти,

3. Для забезпечення оптимальної ефективності при використанні нових можливостей їхні компоненти мають бути узгодженими одна з одною. Під компонентами розуміються вміння та навички менеджерів, організаційна культура, структура влади, структури та системи управління,

Управління стратегічними можливостями найтісніше пов'язане з визначенням профілю, потенціалу фірми та рівня його адаптації до потреб середовища.

Управління за допомогою вибору стратегічних позицій — відрізняється від решти підходів, які розглядаються у цьому розділі, твердженням про те, що планування стратегій та планування потенціалу організації — це єдиний, нерозривний процес, у межах якого постійно доводиться долати опір змінам, який виникає в організації при втіленні стратегії та запланованих змін у потенціалі.

Стратегічні можливості, які має та може мати підприємство у майбутньому є основними взаємозв'язаними елементами, які дозволяють йому посісти чільне місце в середовищі.

Управління «за слабкими сигналами» наголошує на необхідності відстежування та врахування за високих рівнів нестабільності середовища так звані «слабкі сигнали» про зміни в ньому і, орієнтуючись на ці сигнали, заздалегідь готувати відповідні альтернативні рішення.

Автором запропонований поділ на п'ять стадій «сили сигналів» про нові тенденції в зовнішньому та внутрішньому середовищі організації, а також приклади відповідних контрзаходів. «Слабкі сигнали» мають властивість посилюватися, вимагаючи все більших зусиль та витрат на їх подолання за нарощування дефіциту часу. Якщо фірма працює з урахуванням «слабких сигналів», то в неї є час підготувати відповідні заходи до моменту, коли нова загроза або можливість висвітяться повною мірою. Організація буде у змозі підготувати та запустити відповідну програму, яка й буде реакцією на зміни.

Управління в умовах стратегічних несподіванок рекомендується до використання в умовах, коли зміни в середовищах здійснюються дуже швидко, а отже:

Ø проблеми з'являються раптово;

Ø виникають нові завдання, що не відповідають нагромадженому досвіду фірми;

Ø невміння та неготовність керівників та персоналу своєчасно прийняти відповідні заходи призводять до різноманітних втрат(часу, грошей, іміджу);

Ø контрзаходи мають впроваджуватися швидко, але звичайний порядок розробки та виконання рішень не дає змоги це зробити.

Сукупність цих умов та характеристик і дає уяву про сутність стратегічних несподіванок, які й виступають об'єктами впливу у системі, що розглядається.

Характерні риси цієї системи (рис. 6.2) такі:

1. При виникненні стратегічної несподіванки вводиться в дію комунікаційна мережа для надзвичайних ситуацій;

2. Перерозподіляються обов'язки вищих керівників;

3. Для розробки заходів створюються оперативні групи;

4. Система управління в умовах стратегічних несподіванок перевіряється в нормальних умовах.

Система, що розглядається, зосереджує увагу на зв'язок типу цілей (проблем) з організаційним та інформаційним забезпеченням їх досягнення (розв'язання). Ідею «управління в умовах стратегічних несподіванок» покладено в основу більшості відомих систем антикризового управління, що використовуються на різних рівнях управління економікою в постсоціалістичних країнах.

Рис. 6.2. Принципова схема управлінських рішень в умовах стратегічних несподіванок

М. І. Круглов доводить необхідність сполучення цільового, функціонального та програмного управління у сучасній компанії, що знаходить вираз у моделі, де синтезується стратегічне та оперативне управління (рис. 6.3).

Українська практика не дозволяє поки що говорити про ефективне завершення системи стратегічного управління. Найчастіше спостерігається:

Ø встановлення цілей (хоча не завжди обґрунтованих);

Ø розробка окремих стратегій (насамперед маркетингових та інвестиційних);

Ø формування планів стратегічного типу (переважно у формі бізнес-планів);

Ø розробка та впровадження нових децентралізованих ОСУ;

Ø впровадження інформаційних технологій.

Рис, 6.3. Склад та призначення окремих підсистем управління компанією

Теорія та практика управління обґрунтувала наявність широкого кола ефективних моделей стратегічного управління, у яких, в залежності від особливостей середовища та окремих підприємств, реалізовані основні принципи, інструменти та елементи.

ТЕМА 7. ЦІЛІ У СТРАТЕГІЧНОМУ УПРАВЛІННІ

План

7.1. Місія фірми

7.2. Визначення стратегічних орієнтирів

7.3.Система цілей

Місія фірми

Ефективне управління є основною задачею будь-якого менеджера, особливо коли мова йде про ринкові умови існування фірми. Управління — це комплекс впливових заходів на обраний об'єкт для досягнення поставлених цілей.

Для того, щоб чим-небудь успішно управляти необхідно вибрати об'єкт управління, поставити мету, у залежності від мети розробити набір дій і контролювати весь хід процесу. Традиційно об'єктом управління є підприємство і його підрозділи, але об'єктом управління може бути і середовище діяльності підприємства, тобто ринок. Підприємство випускає товар, веде визначену збутову і рекламну діяльність і в таким чином впливає на ринок. Очевидно, що якщо немає визначеної мети, то результат може бути самим несподіваним. Крім того, ціль породжує систему заходів щодо її досягнення.

Керування підприємством припускає визначення цілей діяльності. Генеральна мета стосується її довгострокової орієнтації на який-небудь вид діяльності та відповідне місце на ринку; при чому “місце на ринку” розглядається з таких точок зору: які групи споживачів обслуговуються, які функції при цьому виконуються, які виробничі процеси використовуються, і може трактуватися як місія.

Місія — мета, задля якої існує організація, її призначення та філософія бізнесу, що містить у собі цінності, морально-етичні норми і принципи, відповідно до яких фірма має намір здійснювати свою діяльність. Сенс існування фірми розкриває причину її появи на ринку і відмінність даної фірми від їй подібних.

Місія може бути обґрунтована та визначена лише за умови чіткого уявлення про продукцію чи послугу, яка може знайти збут на конкретному сегменті ринку, про організаційно-технологічні можливості виготовлення конкурентоспроможного продукту, про існування суспільної відповідальності фірми, що поряд з ідеєю самовизначення та формування неповторного позитивного іміджу є основою філософії існування підприємства в сучасних умовах.

Місія, сформульована на таких засадах, відіграє роль сили, що об'єднує зусилля працівників, дає змогу сполучити різні цілі та інтереси різних груп людей визначити загальний діапазон обов'язків виконавців, що беруть участь у діяльності підприємства; й розумні передумови розподілу ресурсів з урахуванням системних і локальних пріоритетів, а також оцінити дію окремих факторів та елементів зовнішнього й внутрішнього середовища під єдиним «кутом зору» (сприяють вони чи ні виконанню місії), тобто скласти загальну «панораму бізнесу».

Місія, як правило, являє собою короткий вислів, що добре запам'ятовується. Добре обізнані фахівці рекомендують використовувати прості речення, зрозумілі працівникам і людям, що існують за межами підприємства. Головне — це сформулювати, яку потребу задовольняє фірма, хто «цільовий споживач», чим кращі товари порівняно з товарами інших фірм (тобто чому треба купувати ці, а не інші товари). Можна сказати, що місія — це своєрідна текстова реклама, хоча її роль та значення для підприємства виходять далеко за межі рекламного оголошення.

Поняття місії з'явилося в нас зовсім недавно, і багато керівників фірм відносяться до нього як до новомодної і марної ідеї. Цьому є дві причини. Перша полягає в тім, що ще зовсім недавно ніякого особливого сенсу існування підприємства шукати було не треба. Функціональне управління підприємством визначалося «зверху», а директор потрібний був для того, щоб у точності забезпечити позначений зверху план випуску товару. Навіть у такій ситуації місія в підприємства була — виконання урядових планів.

Друга причина полягає в тім, що керівники не завжди знають, що робити з місією, навіть якщо її “придумали”. Багато директорів дотепер продовжують працювати як функціональні чи лінійні менеджери. Займаються в основному поточними проблемами, забуваючи про те, що головна задача керівника підприємства —цестратегія фірми і її стратегічний розвиток. Якщо стратегічні пріоритети вищим керівництвом розуміються правильно, то необхідність у розробці місії не викликає питань.

Можна назвати ще одну причину, по якій керівник (власник) не прагне до формулювання місії. Це якщо особиста мета керівника домінує над цілями роботи всієї організації. У цьому випадку вся організація починає працювати на благополуччя кількох людей. Як показала господарська практика, така ситуація розвивається убік краху, тому що ефективність праці невмотивованого персоналу низька і такі фірми першими програють у конкурентній боротьбі на ринку.

У більшості випадків керівники вважають, що одержання прибутку є головною метою існування всієї організації. Прибуток, безумовно, є важливим показником діяльності організації, але це внутрішня проблема підприємства. В умовах ринкового господарства вирішити два питання: “Хто наші клієнти і які вони?” і “Які потреби цих клієнтів ми можемо задовольнити?”

Місія не повинна стати деякою декларацією для прикраси стенда на фірмі. Весь персонал фірми повинний вірити у те, що вони займаються потрібною справою й одержувати за це адекватну матеріальну винагороду. Об'єднання колективу навколо загальної мети і є головною задачею керівників фірми.

Основними суб'єктами, чиї інтереси впливають на діяльність фірми і, отже, повинні бути враховані при визначенні її місії, є:

Ø власники фірми;

Ø співробітники фірми;

Ø клієнти, покупці продукту (послуги) фірми;

Ø ділові партнери фірми;

Ø суспільство в цілому в особі суспільних, політичних і правових інститутів, що формують макрооточення, яке визначає границі і можливості діяльності фірми.

Дуже важливо, щоб місія була сформульована ясно і могла бути легко зрозумілою всіма перерахованими вище суб'єктами.

& Проаналізуємо чіткі правила вибору місії (генеральної мети) фірми, які дають змогу досить жорстко пов'язати об'єктивні та суб'єктивні її сторони.

1. Забезпечити відкриту розробку та обговорення мети серед співробітників та інших зацікавлених у діяльності фірми осіб (за допомогою формальних процедур, що дає змогу компенсувати наслідки змін у складі співробітників і враховувати альтернативи в ході формулювання та коригування мети).

2. Встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти мети в межах фірми (що допомагає співробітникам усвідомити, чим є насправді організація, де вони працюють).

3. Визначити в процесі обговорення прихильників і супротивників. Перші об'єднуються навколо мети, інші — усвідомлюють, що їхні джерела економічного та морального задоволення перебувають за межами цієї організації, і приймають рішення про звільнення.

4. Місія має бути достатньо вузькою, щоб дати напрям і орієнтир для всіх у цьому бізнесі. Таке концентрування є ключем успіху в бізнесі, оскільки, лише зосередившись на специфічних потребах, мале підприємство може виділитися серед більших конкурентів. Ніщо не може зруйнувати новий бізнес скоріше, ніж намагання робити надто багато всіляких речей на початку.

5. Місія має відкривати достатньо великий ринок, щоб бізнес мав можливості зростати і реалізувати свій потенціал.

Цікаво, що один з найбільших відсотків провалів у малому бізнесі спостерігається у будівельній промисловості. Сама природа цього бізнесу не дозволяє сконцентруватися на певному специфічному типі роботи або потребі клієнта. Один успішний підприємець у галузі малого будівництва визначив свою місію такою фразою: ”Ми зосередимося на ремонті та реконструкції житлових приміщень; крім якісного виконання роботи, ми задовольнятимемо дві ключові потреби клієнтів: точне виконання замовлення і дотримання термінів початку і завершення робіт”.

Зрештою, має бути щось унікальне у вашому бізнесі – ідеї або у вас самих, що змусить людей бажати купувати товар у вас. Ця унікальність може обмежуватись тим, що у вас єдина фотокопіювальна майстерня в районі, та цього досить, щоб ви могли виділитися, але за умови, що в районі є потенційні клієнти (рис.7.1).

Крім того, коли йдеться про завдання, у вас має бути певне уявлення про те, наскільки великим ви бачите свій бізнес, вашу частку ринку. Звичайно, непросто передбачити обсяг продажу ще до того, як почали торгувати, але якщо ви не визначите мету на початку, а будете просто очікувати, як підуть справи, то може виникнути одна з двох проблем. Або ви не можете реалізувати продукції достатньо, щоб покрити фіксовані видатки і, таким чином, втратите гроші, або, можливо, будете змушені вийти з бізнесу, або обсяг торгівлі вийде за рамки наявних коштів.

Рис. 7.1. Піраміда завдань

Таким чином, визначення місії є вихідним пунктом у процесі планування, а далі необхідно:

Ø визначити стратегічний орієнтир — генеральний напрямок діяльності на планований період;

Ø розробити систему цілей для фірми в цілому і для її підрозділів;

Ø проводити узгодження цілей для зниження конфліктів на фірмі й в окремих підрозділах.

7.2. Визначення стратегічних орієнтирів

Орієнтир — це загальний напрямок діяльності фірми чи окремого підрозділу на обраний період. Орієнтир являє собою якісну (експертну) оцінку компетентних співробітників внутрішнього потенціалу фірми і можливостей, що пропонує зовнішнє середовище діяльності, тобто ринок. Розробка орієнтирів є функціональним обов'язком керівництва фірми. Орієнтири діяльності фірми, відповідно до яких надалі розробляється стратегія, визначаються колегіально групою ухвалення рішення. У цю групу традиційно входять перші обличчя організації, керівники ведучих підрозділів, а також притягнуті ззовні експерти. Вибір стратегічного напрямку розвитку багато в чому залежить, від існуючого потенціалу фірми, його основної компетенції, стосовно до можливих ринкових ситуацій. Фірма може орієнтуватися на розвиток свого технологічного потенціалу (виробничий потенціал), на можливості переходу, що відкриваються, в іншу галузь бізнесу чи на інші регіональні ринки (маркетинговий потенціал), на розвиток інновацій (інтелектуальний потенціал), на рішення соціальних проблем.

Прийнятий генеральний напрямок розвитку підприємства далі конкретизується в кількісних показниках: по обсягах реалізації, по прибутковості, по займаній частці ринку та ін. Орієнтир, описаний кількісними показниками, здобуває форму стратегічних цілей.

У стратегічному управлінні виділяють три типи цілей, що повинні бути погоджені в рамках процесу планування. Це:

Ø корпоративні цілі. Ці цілі головним чином зв'язані з вимогами, які повинні задовольняти всі господарські підрозділи, в межах фірми в цілому, з фінансовими цілями, з бажаним географічним розподілом діяльності, з позицією, займаною компанією у відношенні соціальної відповідальності, і т.д. Корпоративні цілі — це наслідок і реальне втілення місії;

Ø цілі підприємницької діяльності. Вони стосуються бажаного рівня прибутковості (величина прибутку, рентабельності) і конкурентноздатності (частка ринку, положення в галузі);

Ø функціональні цілі. Це похідні цілі функціональних підрозділів, до яких найчастіше відносяться цілі в напрямках: продуктивності (витрати на одиницю продукції, матеріалоємність, віддача з одиниці потужностей, ін.), впровадження нової технології, устаткування, продукту, підвищення якості, кваліфікація кадрів, час проведення організаційних змін.

Вказані цілі – це цілі «стратегічного трикутника», тобто цілі верхнього рівня, щодо яких будується ієрархічна система цілей по підрозділах фірми.

Через багатоцільовий характер діяльності фірми дуже гостро постає проблема визначення балансу різноспрямованих цілей, що ними користується фірма у своєму розвитку, а також в характері рішень, що приймає керівництво. А причини такі:

Ø діяльність організації не можна описати та визначити одним показником;

Ø множинність цілей потрібна для відображення різноманіття зв’язків організації зі складним, поділеним на різні сегменти та елементи середовища;

Ø усередині організації єдність цілей є уявною. Кожна група та індивід, котрі мають до організації відношення, користуються власними інтересами, що містить ознаки потенційного конфлікту;

Ø субоптимізація потрібна, оскільки не збігаються довго- й короткострокові орієнтири, дії та інтереси; вона зумовлена дисбалансом часових характеристик і змісту рішень, що приймаються;

Ø виходячи з принципу “обмеженої раціональності”, керівники фірм завжди приймають рішення в умовах хронічної нестачі необхідної інформації та засобів її обробки. Навіть якщо обрано критерій оптимальності, фактично досягти його неможливо.

Для того щоб досягти цілі, особливу увагу треба приділити процесам ідентифікації та адаптації.

Процес ідентифікації — це взаємозв'язок, ототожнення окремими особами цілей фірми з власними цілями.

Процес адаптації — це дії, за допомогою яких індивіди намагаються впливати на цілі фірми, змінюючи їх.

Система цілей підприємства є результатом протікання обох цих процесів та стосуються проблем організаційної поведінки.

Розробка генерального напрямку розвитку підприємства і стратегічних цілей пов'язані з ризиком ухвалення невірного рішення. Це значить, що не можна гарантувати правильність обраного шляху на всі сто відсотків. Разом з тим кожному ясно, чим може обернутися для підприємства помилка у виборі генерального напрямку його розвитку.

& Рекомендації відносно зниження ризику від прийняття неправильного рішення:

1. Необхідна інформація про діяльність підприємства в усіх напрямках. Маючи такі дані, можна планувати результат, спираючись на власний досвід. Однак для переходу в інші напрямки бізнесу, на інші ринки чи товари, такої інформації недостатньо. Мало того, вона іноді буває навіть шкідливою, тому що далеко не завжди досвід роботи в одному може згодитися в іншому.

2. До прийняття рішень залучається досвід і інтуїція керівників підрозділів - експертів по різних напрямках діяльності, що надалі будуть нести відповідальність за своє рішення.

3. Бажано проводити обговорення на фірмі, у результаті якого приймається збалансоване рішення. Для того щоб це рішення відбулося, необхідно виключити вплив авторитету лідера, а також не сполучати рішення тактичних (поточних) питань зі стратегічними.

4. Кожному керівнику підрозділу або члену експертної групи пропонується висловити свою думку по запропонованій проблемі. Прямий обмін думками, що у силу індивідуальності кожного експерта може закінчитися нічим, заміняється або індивідуальною співбесідою, або листовною відповіддю.

5. Підводяться підсумки і визначається думка, до якої схиляється більшість. Далі всіх учасників групи знайомлять з цією думкою і пропонують прийняти його чи спростувати, аргументуючи своє рішення. Рішення уточнюється, і така процедура може бути повторена неодноразово.

Таким чином, остаточний висновок, складений на основі індивідуальних думок після визначеного періоду часу, характеризується меншим ступенем неоднорідності, чим якби експерт висловлював свою думку лише один раз.

Система цілей

Відповідно до цілей генерального напрямку розвитку фірми формується система цілей (з відповідними цільовими показниками) для кожного підрозділу. Кількість і розмаїтість цілей управління дуже велика, що без комплексного, системного підходу до визначення їхнього складу не може обійтися жодна фірма. Модель упорядкування цілей різного рівня керування в єдину комплексну систему одержала назву “дерево цілей” (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Побудова “дерева цілей” методом забезпечення необхідних умов

Дерево цілей” - це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

Мета “дерева цілей” — це ідеальне уявлення про характер діяльності та можливості об'єкта, відносно якого вона встановлена й має відбивати об'єктивні умови його існування, а також коригування структури об'єкта, структури та динаміки процесу досягнення мети, тому мова має йти про сукупність цілей.

Основна ідея щодо побудови “дерева цілей ” — декомпозиція.

Декомпозиція (розукрупнювання) — це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові.

Декомпозиція використовується для побудови “дерева цілей”, щоб пов'язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям.

Не існує універсальних методів побудови “дерева цілей”. Способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє “дерево цілей”, як він уявляє собі поставлені перед ним завдання, як він бачить їхній взаємозв'язок.

Основне правило побудови “дерева цілей” — це “повнота редукції”, яка характеризує процес зведення складного явища, або системи до більш простих складових.

Для реалізації цього правила використовують такий системний підхід:

Ø мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня;

Ø цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені так, щоб їхня сукупність зумовлювала досягнення початкової мети.

Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:

Ø повнота відображення процесу або явища;

Ø на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;

Ø несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;

Ø декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;

Ø усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.

& Процедура побудови дерева цілей містить у собі кілька послідовних кроків.

1. Визначення вершини “дерева” — загальної мети організації. На визначеному тимчасовому етапі не може бути кілька загальних цілей. У залежності від цієї мети визначається кінцевий результат діяльності й ефективність цього результату.

2. Формування наступних рівнів по напрямках діяльності, чи декомпозиція цілей. Кожен наступний рівень формується таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей більш високого рівня.

3. Кожна «галузь» дерева описує не спосіб досягнення мети, а конкретний кінцевий результат, виражений яким-небудь показником.

4. Підцели одного рівня декомпозиції незалежні (рівнобіжні) між собою.

5. Ієрархія цілей прямо зв'язана зі структурою підприємства і її особливостями. Чим складніша організаційна структура фірми і чим більше в нього різних видів діяльності, тим більше рівнів декомпозиції і складніше дерево цілей. Рівні декомпозиції відбивають ієрархічні рівні управління на фірмі.

Для фірми, яка побудована на основі функціонального ділення, дерево цілей будується за принципом: ціль підприємства — функціональні цілі (по підрозділах) - оперативні цілі. Для організації по товарно-ринковому принципу: ціль підприємства — ціль бізнесу — оперативні цілі. На практиці часто поєднуються два цих підходи, і структура дерева цілей буде мати вид: ціль підприємства — ціль бізнесу — функціональні цілі підрозділів — оперативні цілі. На рис. 73. представлений варіант побудови дерева цілей з угрупуванням по функціональному принципу на прикладі функції маркетингу.

Розрізняють нормативні та фактичні “дерева цілей” фірми. Перше — має плановий характер, друге — характеризує поточний стан підприємства з точки зору діяльності, яку воно тепер виконує. Перехід від фактичного до нормативного “дерева цілей” є завданням, яке розв'язує стратегічне управління.

Цілі визначають у кількісно-якісних показниках внесок до загальних результатів, очікуваних від діяльності окремої виробничої чи управлінської ланки, окремого менеджера чи виконавця - робітника (залежно від змісту конкретної цілі та діяльності, яка пов'язана з її досягненням) у довго- та короткостроковому періоді.

Стратегічні цілі потрібно встановлювати в усіх ланках і напрямках діяльності фірми, від яких залежить його виживання та успіх, і мають бути пов’язані з:

Ø реалізацією напрямків діяльності у привабливих галузях, їхньою комбінацією;

Ø конкурентним положенням на ринку та сприйманням його споживачами та суспільством;

Ø внутрішніми особливостями та можливостями фірми забезпечувати реалізацію зовні спрямованих цілей.

Рис.7.3.Декомпозиція маркетингових цілей

Кожна фірма обирає та формулює свої цілі, а також формує систему показників, що в загальному переліку можуть відбивати цілі фірми, найчастіше бути згрупованими таким чином:

1. загальноекономічні цілі: рівень прибутків; рівень рентабельності (розрахований за різними методиками); річний приріст прибутку; річний приріст доходу в розрахунку на одну просту акцію тощо;

2. маркетингові цілі: загальний обсяг продажу; частка ринку, що його обслуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпеченості ресурсами; рівень цін;

3. цілі виробництва: масштаб виробництва та динаміка приросту; рівень витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості виробництва; упровадження нових методів виробництва; рівень диверсифікації; рівень ефективності тощо;

4. фінансові цілі: мінімізація податкового “пресу”; фінансова стабільність; оптимальна структура капіталу; динаміка обіговості капіталу; ціна акції та рівень дивідендів; приріст інвестицій та ін.;

5. науково-технологічні цілі: технологічний рівень; розробка нових продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій;

6. кадрові цілі: оптимальний рівень чисельності та структури персоналу; рівень кваліфікації персоналу; розвиток системи набору, добору, підвищення кваліфікації та перекваліфікації; рівень продуктивності праці тощо;

7. організаційно-управлінські цілі: впровадження ефективних технологій управління; оптимізація часових характеристик для прийняття рішень; впровадження ефективних методів організації виробництва та управління тощо.

Формулювання цілей вимагає чіткого розуміння цілей, їх властивостей, координації зусиль всіх співробітників у заданий проміжок часу, а також шляхи досягнення цілей.

Існують три основні характеристики, що визначають як саму ціль, так і ті зусилля, що вимагаються від працівника для її досягнення: складність, специфіка і прийнятність.

1. Складність цілі відбиває рівень професіоналізму, необхідний для її досягнення. Чим вище кваліфікація працівника, тим частіше він визначає свою діяльність як систему результатів, що він повинний забезпечити. Складність цілей визначається процесом її досягнення. Наприклад, для технічної служби може бути поставлена ціль така — забезпечити задану якість товару. При наявності технічної документації досягнення цієї мети не є чимось особливо складним. Якщо технічної документації немає, то складність досягнення цілі зростає.

2. Специфіка цілі відбиває кількісний результат, її визначеності. З розвитком ринкових відносин у фірм почали з'являтися ринкові (маркетингові) цілі. Відповідно для здійснення цих цілей спочатку залучалися фахівці відділів збуту, що не повною мірою розуміли специфіку ситуації, що змінилася, на ринку: конкуренція, товари-замінники, інфляція і т.д. Тепер ціль фірми – це досягнення визначеної ринкової частки, на відміну від колишньої цілі — виконання плану. Здатність зрозуміти, що таке частка ринку, як її визначати і як впливати на неї, відсутня дотепер у багатьох фірм. Для досягнення цих цілей необхідно нове знання і його структурна підтримка. Для цього вводяться маркетингові структури.

3. Прийнятність цілі відбиває ступінь сприйняття працівником цілі, що перед ним поставлена. Людина завжди оцінює ті трудовитрати, що йому необхідні для досягнення цілі, і те, що він одержить у результаті. Якщо вигоди від цього не очевидні, то ціль може бути і не прийнята, а виходить, і не досягнута. Таким чином, прийнятність цілі прямо залежить від мотивації співробітника на її виконання.

Найбільш популярні методи визначення цілей:

1. Авторитарний метод прийняття рішень. Керівник установлює цілі діяльності одноосібно. При цьому він може запросити необхідну інформацію чи вислухати думки різних фахівців фірми, але надалі не терпить ніяких сторонніх втручань у цей процес. Небезпека таких рішень очевидна, тому що в цьому випадку багато чого залежить від компетентності одного обличчя.

2. Експертні методи. Ця група методів заснована на визначенні «середньої» думки групи керівників і фахівців підприємства. У результаті дискусії виявляються основні проблеми і шляхи їхніх рішень. До таких методів можна віднести метод мозкового штурму, метод фокус-групи. Достоїнствами таких методів є те, що створюється причетність до визначення цілі, усуваються багато можливих конфліктних ситуацій між підрозділами при виконанні робіт.

3. Аналітичні методи. До них відносяться різні методи, засновані на аналізі існуючого положення підприємства, споживачів, конкурентів і ринкової кон'юнктури в цілому і прогнозуванні майбутніх ситуацій. Це аналіз тимчасових рядів, кореляційний аналіз і т.д.

4. Методи структурно-логічних моделей. Це група складних методів, заснованих на моделюванні процесів середовища діяльності фірми, а також ринкових процесів. Такі методи використовуються із застосуванням сучасної обчислювальної техніки і великого інформаційного масиву досить намітити лише загальні напрямки, для того щоб не обмежувати їхню ініціативу і творчість. По-друге, встає питання про те, хто визначає мету — керівник одноосібно чи це повинно бути колективне рішення. Коли мету визначають колективно, це підвищує мотивацію на їх досягнення, але разом з тим у великому колективі не завжди просто прийти до загальної думки. Пошук компромісу, що влаштовував би усіх, може затягтися, що погано позначиться на результатах діяльності.

Вибір того чи іншого методу визначення цілей чи їхнє ефективне сполучення залежить від специфіки діяльності фірми, параметрів її середовища, кваліфікації працівників, потенціалу і розміру підприємства і т.д.

При визначенні цілей необхідно приймати до уваги наступні базові вимоги:

Ø не можна визначити ціль без вичерпної і достовірної інформації про об'єкт;

Ø недоцільне використання єдиного способу визначення цілей, особливо якщо це стратегічні цілі;

Ø ціль повинна бути чітко описана, і далі необхідно переконатися в тім, що вона правильно зрозуміла тими, кому має бути її досягнення;

Ø ціль повинна бути конкретною і вимірною, тобто мати кількісний показник результату (наприклад, обсяг реалізації, кількість нових клієнтів, періодичність представлення інформації);

Ø ціль повинна бути досяжною в заданий період. Виконавець повинний бути упевнений у тім, що зможе досягти результату, тобто повинні бути виділені ресурси (адміністративні, фінансові, трудові) для досягнення цілі;

Ø цілі повинні бути сумісними в часі. Довгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові — довгостроковим;

Ø цілі не повинні бути суперечливими як на рівні «стратегічного трикутника», так і для різних підрозділів. Це означає, що не повинні суперечити цілі одна одній, якщо вони відносяться до прибутковості і до встановлення конкурентної позиції; чи цілі посилення позиції на існуючому ринку і цілі проникнення на нові ринки, цілі підвищення мотивації працівників і публічної добродійності і т.д.

Ø цілі повинні бути гнучкими, тобто їх варто встановлювати таким чином, щоб вони залишали можливість для коректування відповідно до змін, що відбуваються в зовнішньому оточенні фірми;

Ø для досягнення кожної цілі повинний бути визначений термін (тиждень, місяць, рік і т.д.).