Amp;Процедура складання карти стратегічних груп

1. Виявлення стратегічних характеристик галузі. На цьому етапі визначається повний перелік конкурентних характеристик, що є типовими для фірм даної галузі. Для кожної змінної розробляється якісна шкала градацій ознак. Найчастіше вибір здійснюється з таких змінних, як:

Ø відношення ціна/якість (високе, середнє, низьке);

Ø географічна область діяльності (місцева, регіональна, національна, глобальна);

Ø ступінь вертикальної інтеграції (відсутня, часткова, повна);

Ø номенклатура товарів (вузька, широка);

Ø канали розподілу продукції (один, три, усі);

Ø обсяг пропонованих послуг (прості, обмежені, у повному обсязі);

Ø використовувана технологія (стабільна, плідна, мінлива);

Ø фактор сили в конкурентній боротьбі (гнучкість, пристосованість до цільового ринку, висока продуктивність, випередження в нововведеннях);

Ø патенти, технологічні і маркетингові ноу-хау (відсутні, часткове наявність, повна володіння) і ін.

При необхідності даний список може бути доповнений також змінними, які враховують специфічної риси аналізованої галузі.

2. Формування осей карти стратегічних груп. З виявленого набору стратегічних характеристик галузі формуються пари характеристик, що відповідають наступним принципам:

Ø Обрана пара характеристик повинна бути відносно незалежною; у протилежному випадку карта буде відбивати в більшому ступені відносні позиції конкурентів по однієї, а не двом характеристикам.

Ø Обрані характеристики повинні виявляти істотну різницю в позиціонуванні суперників в ринковій конкуренції. Інакше кажучи, за цими характеристиками виявляється диференціація в типах фірм, що діють у галузі, а також їх стратегії конкуренції.

Ø Для цілей аналізу цілком зручні дискретні змінні або змінні, визначені як класи і комбінації. Для цих цілей дуже зручно використовувати шкали з можливим набором відповідей для виміру значень стратегічних характеристик.

Ø Осі карти можуть відбивати більш двох стратегічних характеристик конкуренції. У цьому випадку будується кілька карт, що дозволяють розглянути відносини між характерними для галузі конкурентними позиціями фірм під різними кутами зору, наприклад з позиції розвитку в галузі інноваційних процесів, чи з позиції розвитку каналів розподілу і засобів реклами і т.д.

3. Позиціонування фірм на карті стратегічних груп по зазначеній парі характеристик.

Усі фірми, що функціонують у галузі, розносяться по координатній сітці з указівкою їхнього обсягу продажів. Кожна фірма на карті позначена колом, розмір якого пропорційний її обсягу продажів.

4. Формування стратегічних груп.

Виділення сукупності фірм, що попадають в один стратегічний простір, як самостійна стратегічна група.

5. Визначення розміру стратегічної групи.

Розраховується частка сукупної виручки, що приходиться на групу в загальному обсязі продажів галузі (рис. 5,3).

Рис. 5.3. Карта стратегічних груп по двом змінним: ціна/якість і асортимент

При аналізі ринкових стратегій конкурентів за допомогою карти стратегічних груп варто враховувати наступне:

1. Фірми схильні бути близькими конкурентами, якщо вони належать до однієї стратегічної групи. Фірми, що входять у стратегічні групи, далеко віддалені одна від одної на карті, навряд чи будуть конкурувати.

2. Зміна ринкових умов впливає на різні стратегічні групи. Зміни, що відбуваються, можуть підвищувати чи знижувати бар'єри входу в групу, викликаючи тим самим підвищення або зниження конкурентного тиску в групі.

3. Стабільність положення кожної фірми на ринку впливає на розміри її прибутку.

4. Висота бар'єрів входу в різні стратегічні групи неоднакова.

5. Стратегічні групи розрізняються по своїх можливостях диктувати умови постачальникам і споживачам і імовірності посилення конкуренції з боку товарів-субститутів.

6. Чим більше стратегічних груп у галузі, тим вище ступінь конкуренції, тому що фірми змушені конкурувати як усередині своєї групи, так і між групами.

Визначення для фірми її стратегічної групи дозволяє не тільки оцінити стратегічну позицію самої групи в галузі, але і виявити безпосередніх конкурентів фірми.

5.3. Аналіз базових стратегій основних конкурентів

Фундаментальною причиною успіху одних і неуспіху інших фірм на ринку є те, що процвітаючі фірми мають конкурентну перевагу, а невдахи такого не мають. Конкурентна перевага фірми виявляється в її здатності краще, ніж це роблять конкуренти, обслуговувати потреби своїх цільових ринків. Джерела конкурентної переваги різноманітні: забезпечення виробництва продукції високої якості; досягнення мінімального, у порівнянні з конкурентами, рівня витрат; вигідне географічне розташування; надання покупцям більшого спектра додаткових послуг і т.д. Усі ці переваги зводяться до того, щоб переконати покупця в одержанні їм великих вигод від споживання продуктів і послуг фірми в порівнянні з аналогічними товарами конкурентів. Вибір фірмою тієї чи іншої конкурентної стратегії багато в чому залежить від того, досягнення якого роду конкурентної переваги фірма може собі забезпечити і тривалий час підтримувати в ході конкурентної боротьби (рис. 5.4).

Опис поводження конкурентів будується на виявленні базової конкурентної переваги, як основи їхньої конкурентної стратегії, а також аналізу форм і методів їх підтримки на ринку в довгостроковому періоді.

Досягнення конкурентної переваги може бути забезпечено фірмі у залежності від сили конкуренції в галузі та на основі однієї з трьох базових стратегій:

1. Стратегія “лідерства на основі зниження витрат”.

2. Стратегія диференціації.

3. Стратегія фокусування (стратегія ринкової ніші).

Стратегія «лідирування на основі зниження витрат»

Низька собівартість продукції порівняно з конкурентами означає орієнтацію фірми на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію. Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтовані на високий рівень показників ефективності виробництва.

Рис. 5.4.Загальні переваги конкурентних стратегій

Фірма орієнтована на велике число сегментів галузі. Зниження витрат забезпечується:

Ø за рахунок економії на масштабах;

Ø на основі передової технології;

Ø за рахунок вільного доступу до джерел сировини;

Ø за рахунок більш вигідного географічного розташування.

З іншого боку, це стратегія повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якість виготовлення окремих деталей, швидка доставка продукції покупцям і відповідний рівень сервісу, надійність та технічні взаємодоповненість до раніше виготовлених частин тощо.

Стратегія лідерства на основі зниження витрат (цін) найбільш доцільна, коли:

Ø попит є еластичним за ціною;

Ø продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;

Ø способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів небагато;

Ø більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;

Ø покупці несуть незначні додаткові витрати в разі зміни продавця;

Ø загальний попит зростає;

Ø є багато оптових покупців, що мають можливість диктувати умови угоди, збиваючи ціну;

Ø сильна розподільна мережа.

Перевагами стратегії є:

для конкурентів — у фірми з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Фірма перебуває в захищеній від цінових баталій позиції лідера, і має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати більший прибуток;

для споживачів — відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. При обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів лишається нереалізованою;

для постачальників — більша частка ринку дає змогу брати на себе великі обсяги поставок сировини, матеріалів. Це допомагає справлятися зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити фірму в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які фірма готова сплачувати за сировину та матеріали.

Компанія, що завоювала лідерство в зниженні витрат, не може ігнорувати принципи диференціації. При цьому за критеріями диференціації фірма повинна бути на рівних зі своїми конкурентами чи незначно уступати ім. В іншому випадку єдиним способом зберегти свої позиції на ринку буде зниження цін, а це дуже нестабільна стратегія.

Стратегія зниження витрат:

Ø стримує розширення асортименту;

Ø припускає строгий облік і аналіз усіх технологічних новинок.

Існує ряд небезпек, що обумовлюють ризик тривалої орієнтації тільки на використання стратегії лідерства в зниженні витрат:

1. технологічні відкриття і прориви, що зводять нанівець цінність зроблених інвестицій і ноу-хау;

2. поява конкурентів-послідовників, що досягають такої ж переваги у витратах шляхом імітації чи інвестицій у сучасне устаткування;

3. нездатність вчасно уловити необхідність зміни продукції на ринку в результаті заглибленості в проблеми зниження витрат;

4. інфляційний ріст витрат, що підриває здатність фірми підтримувати досить високий диференціал цін, щоб звести нанівець зусилля конкурентів чи інші переваги диференціації;

5. ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;

6. поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб;

7. насичення ринку в разі зміни потреб.

Стратегія диференціації

За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Диференціація може проявлятися:

Øу специфічних характеристиках товару;

Øнадання після продажу різноманітних послуг по обслуговуванню;

Øзабезпечення запасними частинами (додаткові комплекти під час продажу, доставка необхідних запчастин в обумовлений термін і та ін.);

Øінженерний дизайн і виготовлення за замовленням різних товарів;

Øширокий спектр товарів різних за моделями, розмірами, цінами тощо;

Øнадійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів);

Øтехнологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам);

Øзавершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і та ін.);

Øунікальність виробів за стилем, модою (марка, ім'я виробника, продавця тощо).

Перевагами диференціації є:

для конкурентів — підприємство має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відомого імені виробника;

для споживачів — зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника. Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;

для постачальників — високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв'язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника особливо в умовах обмеженого обсягу будь-яких видів сировини, матеріалів і комплектуючих.

Лідерство у диференціації продукції найбільш ефективне, якщо:

Ø існує багато способів диференціації продукту (послуг);

Ø різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність;

Ø є можливість використання товару (послуги) різними способами і це відбиває потребу покупців;

Ø стратегія диференціації використовується не багатьма фірмами;

Ø фірма може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту; технічних перевагах виготовлення; більшому обсязі послуг підтримки; привабливості продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо».

Ø є можливість конкурувати по одному ключовому товарі, здійснюючи основну диференціацію навколо нього.

Диференціація завжди зв'язана з додатковими витратами, тому задачею фірми є вибір ефективних способів використання ресурсів, щоб одержати найбільшу віддачу від росту сукупних витрат. Диференціація підвищує рентабельність

фірми в тому випадку, якщо виручка, отримана від продажу диференційованої продукції, перевищує витрати диференціації. Таким чином, результатом диференціації є створення продукту з додатковою цінністю для покупця, за яку він готовий заплатити ціну більшу, ніж витрати фірми.

Конкурентна сила стратегії диференціації максимальна, коли:

Ø потреби споживачів різноманітні;

Ø існує безліч шляхів диференціації продукції;

Ø деякі суперники проводять диференціацію на основі однакових характеристик;

Ø конкуренти не можуть швидко і дешево імітувати відмітні якості.

Найбільш привабливими стратегіями диференціації є ті, котрі важко і дорого імітувати. Ключовим ресурсом забезпечення диференціації тут виступають знання (інтелектуальний капітал), якими володіє фірма. Звідси фірми, орієнтовані на стратегію диференціації в довгостроковому періоді, неминуче збільшують у структурі своїх витрат частку, що приходиться на оплату кваліфікованих кадрів і на навчання персоналу. Вкладення в інтелектуальний капітал фірми дозволяють їй забезпечити конкурентні переваги при реалізації стратегії диференціації, заснованої на:

Ø технічних і технологічних перевагах;

Ø розширеній якості товару;

Ø наданні покупцям широкого набору послуг;

Ø маркетингових ноу-хау, що дозволяють управляти попитом на основі сприйманої цінності і по сигналах про цінність.

Але використання стратегії диференціації пов'язане з певними ризиками:

Ø високі ціни, які відбивають додаткові витрати на диференціацію продукту, можуть згодом перестати ототожнюватися споживачами з додатковими перевагами товару під час споживання. Покупець може відмовитися від товару з високою ціною на користь товару з нижчою ціною менш відомих торгових марок;

Ø споживач може дійти висновку, що стандартизовані товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані. Стандартні характеристики пов'язані з більш легким комплектуванням з іншими товарами інших галузей, що споживаються одночасно;

Ø конкуренти здатні імітувати продукти лідера у диференціації галузі до такого ступеня, при якому споживач не помічає переходу від одного виробника до іншого, до того ж імітація можлива з меншими витратами, ніж виробництво основного продукту, що є об'єктом імітації;

Ø поява продуктів, що кардинально відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих потреб, створює бар'єри для нових невідомих покупцям фірм, оскільки, як зазначалося, покупці виявляють прихильність до відомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже неможливим.