Сравнительные характеристики организаций приростного и предпринимательского типов поведения

РОЖДЕНИЕ

· Первичная цель: выживание.

· Тип лидера: новатор (способен генерировать новые идеи).

· Концентрация энергии: на новом.

· Главная проблема: выход на рынок.

· Руководство: единоличное.

· Организационная модель: максимизация прибыли.

На данном этапе происходит формулировка бизнес-идеи, принимается решение о создании организации (например на основе решения общего собрания учредителей) и осуществление всех связанных с этим мероприятий.

ДЕТСТВО

· Первичная цель: получение прибыли.

· Тип лидера: оппортунист (пытается добиться своего любой ценой).

· Концентрация энергии: на конкуренции.

· Главная проблема: развитие.

· Руководство: совместно с группой единомышленников.

· Организационная модель: оптимизация прибыли.

Это очень опасный этап. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий — в течение пяти лет своего существования. Одной из основных причин является недостаточная компетентность руководителя, работающего над достижением быстрого успеха.

ОТРОЧЕСТВО

· Первичная цель: ускоренный рост.

· Тип лидера: консультант (непосредственно руководит работой).

· Концентрация энергии: на завоеваниях.

· Главная проблема: удержание рынка.

· Руководство: передача части функций помощникам.

· Организационная модель: получение плановой прибыли.

Организация набирает силу. На этом этапе происходит интенсивный прием новых работников, происходят изменения в организационной структуре. Руководитель вынужден, в основном непосредственно, заниматься координаций, контролем.

РАННЯЯ ЗРЕЛОСТЬ

· Первичная цель: систематический рост.

· Тип лидера: участник.

· Концентрация энергии: на координации.

· Главная проблема: многосторонний рост.

· Руководство: децентрализованное.

· Организационная модель: хорошее положение.

Набравшая силу организация направляет часть ресурсов на освоение новых направлений деятельности, которые возглавляются относительно независимыми руководителями. На этом этапе может проявляться местничество, обостряться борьба за власть.

РАСЦВЕТ СИЛ

· Первичная цель: сбалансированный рост.

· Тип лидера: корпоративный деятель.

· Концентрация энергии: на управлении.

· Главная проблема: баланс между централизацией и автономностью.

· Руководство: централизованное.

· Организационная модель: социальная ответственность.

Стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены.

ПОЛНАЯ ЗРЕЛОСТЬ

· Первичная цель: имидж.

· Тип лидера: государственный деятель (внимателен к общественному мнению).

· Концентрация энергии: на приспособлении.

· Главная проблема: равновесие интересов.

· Руководство: коллегиальное.

· Организационная модель: социальный институт.

Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на приемлемый уровень, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Опасные симптомы нередко игнорируются руководством.

СТАРЕНИЕ

· Первичная цель: обслуживание.

· Тип лидера: администратор.

· Концентрация энергии: на продолжении существования.

· Главная проблема: стабильность.

· Руководство: основанное на традициях.

· Организационная модель: бюрократия.

Постепенно организационные структуры, система управления и тип мышления персонала приходят в противоречие с изменившейся ситуацией. Концепция жизненного цикла организации утверждает, что при сохранении одних и тех же методов руководства срок ее существования ограничен 30-40 годами и имеет тенденцию к сокращению. Перед руководством встает выбор – обновление или гибель организации.

ОБНОВЛЕНИЕ

· Первичная цель: обновление.

· Тип лидера: реорганизатор.

· Концентрация энергии: на развитии.

· Главная проблема: омоложение.

· Руководство: состязательное.

· Организационная модель: «птица Феникс».

Организация в состоянии возродиться. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Конец формы

Вы прошли 22% лекции

Лекция 1

К настоящему времени Вы заработали баллов: 7 из 7 возможных.

Начало формы

1.3. Поведение организации

Произошедший в 70-е года XX века переход от концепции независимости от среды к пониманию необходимости приспосабливаться к ней привел к изменению типа поведения организации. Исходным типом был приростной, ориентированный на текущее развитие потенциала, постепенное обновление технологий, поэтапную интеграцию производственных единиц, расширение существующих рынков и проч.

Но в условиях общей нестабильности и постоянных кризисов, характерных для современной экономики, более эффективным оказывается предпринимательский тип поведения. Он отличается активностью, определенной агрессивностью и ориентированностью в будущее. Сравнение основных характеристик этих типов поведения дается в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Сравнительные характеристики организаций приростного и предпринимательского типов поведения

В 1980-х гг. американские исследователи Т. Питере и Р. Уотермен [1] выдвинули положение о том, что современная организация должна отвечать трем требованиям:

1. быть эффективной с точки зрения бизнеса,

2. регулярно обновляться,

3. осуществлять профилактику стагнации.

Основой этого, по их мнению, являются три столпа:

· устойчивость,

· предприимчивость

· ломка традиций.

Эффективность организации определяется, как они полагают, тем, насколько та способствует достижению поставленных людьми целей при минимизации затрат и неблагоприятных последствий. Эффективная организация должна постоянно находиться в процессе развития, которое заключается в

· рационализации внутренних структур,

· совершенствовании производственных, социальных, управленческих процессов,

· повышении культурного и образовательного уровня участников,

· их вовлечении в принятие решений на всех уровнях.

Развивающаяся организация привлекает больше способных людей, чем находящаяся в застое. Здесь уменьшаются внутренние конфликты, так как перед работниками открываются широкие возможности, которые можно реализовать, не препятствуя другим.

Успех или неуспех процесса развития зависит от ряда объективных и субъективных факторов.

К объективным относятся:

· наличие необходимых материальных, кадровых, финансовых, информационных и прочих ресурсов;

· возможность быстрого маневра ими, гибкость, способность легко преодолеть инерцию и приспособиться к изменению внутренних и внешних условий.

Основным субъективным фактором является уровень подготовки и способностей руководства, позволяющий правильно определить необходимые направления и темпы развития, обеспечить его преемственность, создать действенную систему стимулов для всех участников.

Конец формы

Вы прошли 39% лекции

1.4. Организационная культура и имидж организации

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание временем.Сегодня культура организации считается главным фактором ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией.

Культура организации, состоит из отдельных элементов. Эти элементы бывают субъективными и объективными, отражающими материальную сторону ее деятельности [1].

К субъективным элементам относятся:

1. организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные и проч.), т. е. эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений. Американский социолог У. Робин определил базовые ценности человека в конце XX в.: активность, успех, работа, гуманизм, эффективность, практичность, стремление к прогрессу, материальному комфорту, обладанию научными знаниями, рационализм, патриотизм, практицизм, демократизм, индивидуальность.

2. философия, т. е. система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным, отражает восприятие ею себя и своего предназначения, совокупность важнейших принципов деятельности и качественных целей. Философия задает главные направления деятельности организации, стиль руководства, основы мотивации, порядок разрещения конфликтов, правила поведения персонала;

3. обряд, т. е. стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например проводы на пенсию;

4. ритуал, т. е. совокупность действий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, формирования необходимых ценностей и убеждений. Но иногда они превращаются в самоцель;

5. легенды и мифы (образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации), которые информируют, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания.

6. обычаи, т. е. формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколение без каких бы то ни было изменений;

7. нормы (социальные стандарты, конкретные образцы поведения) и стиль поведения субъектов (отношений друг с другом, внешним окружением, осуществления управленческих действий и др.);

8. лозунги — призывы, в краткой форме отражающие основные задачи организации;

9. менталитет — образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, их осознанием, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.

К объективным элементам культуры относятся эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и прочее.

Специфическая ситуация сложилась в России, где, как отмечают исследователи, зависимость между успехами предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе. В нашей стране, к сожалению, она заимствовала оттуда лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей.

В то же время стиль работы большинства российских руководителей и предпринимателей остался таким же, как при административно-командной системе (деловой эгоизм, игнорирование интересов потребителей и партнеров, стремление в первую очередь к личному обогащению и уже затем к заботе об общей пользе).

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций [1].

· Охранная состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, и формирование специфической логики мышления (в том числе и единомыслия).

· Интегрирующая объединяет людей, поддерживает необходимый социально-психологический климат и формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, отождествление себя с нею. Регулирующая функция обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения, осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной.

· Коммуникационная функция играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

· Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

· Ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связи между ними.

· Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди.

· Воспитательная функция культуры общеизвестна, поэтому на ней не стоит задерживаться.

· Ассимиляционная позволяет использовать все, что есть вокруг лучшего, полезного организации.

· Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, т е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие на их эмоции.

Имидж — одна из важнейших характеристик организации, создаваемых длительной безупречной работой [1]. У него не должно быть более 2—3 элементов (надежность, порядочность, офис в респектабельном районе и проч.).

Задача имиджа — обеспечить не столько известность, сколько доверие фирме и продукту ее деятельности, символизировать стандарты совершенства, следовательно, служить условием ее процветания. В то же время он не обязательно должен быть элитным.

Функциями имиджа считаются:

· адаптивная, облегчающая фирме вхождение в ту или иную среду;

· демонстративная, обеспечивающая показ достоинств;

· рекламная, связанная с привлечением внимания окружающих.

Имидж бывает внешним и внутренним.

Внешний отражает восприятие организации окружением. На него влияют качество продукта, политика цен, реклама, демонстрация социальной ответственности, стиль деловых отношений с партнерами и клиентами, официальная атрибутика — название, эмблема, товарный знак, корпоративный бренд (клеймо), оформление офисов, место их расположения, планировка, внешний вид и поведение сотрудников.

Внутренний имидж неосязаем. Это ощущения, впечатления, которые остаются у клиентов организации от общения с ее персоналом, администрацией, наблюдений за их действиями, взаимоотношениями, общей атмосферой.

Перечисленные факторы преломляются через личный опыт и общественное мнение, в результате чего у людей и формируется окончательное представление об организации.

Имидж динамичен, может меняться под воздействием обстоятельств, любой новой информации о фирме, в конечном итоге зависит от каждого работника. К имиджу нужно относиться бережно и внимательно, никогда не жертвовать им ради текущей выгоды, ибо успех организации зависит от того, что думают о ней окружающие. Поэтому экономически и политически невыгодно строить имидж на лжи и обмане.

Имиджу вредят отсутствие у сотрудников фирмы четко определенных принципов, неряшливость, безразличное или пренебрежительное отношение к клиентам, негативные отзывы в СМИ, неудачная реклама.