теории человеческих отношений

теории человеческих ресурсов.

Видными представителями классических теорий являются:
Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд,
А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др.

Некоторые ученые считают, что Ф. Тейлор упрощал представления о человеке, считал рабочего ленивым и неспособным рационализировать свой труд. Отсюда и возникает метод принуждения как основной фактор воздействия на человека; в то же время Ф. Тейлор признает необходимость сотрудничества с рабочими: «Однако это должно быть, по его мнению, принудительное сотрудничество, в ходе которого администрация берет на себя весь мыслительный компонент деятельности рабочего, а последний должен повиноваться указаниям своего более развитого руководителя».
Ф. Тейлор вводит функциональную систему управления, когда специалист, руководитель осуществляют детальную организацию труда рабочего по каждой из выполняемых им функций. У него 8 функциональных руководителей: инспектор, мастер по ремонту, лицо, устанавливающее темы работ, бригадир, руководитель, ответственный за «маршрутизацию», подготовку инструкций, производственную дисциплину и др. Он еще не выделил в самостоятельную службу кадровых работников, но именно его подход к организации управления предопределил такую возможность.
В основе «тейлоризма» лежат четыре основных правила управления:
• управление на основе научных фундаментальных знаний, вытесняющее старые практические методы работы;

научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности;
• отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их обучение;
• сотрудничество администрации с рабочими на основе внедрения НОТ;
• равномерное и справедливое распределение обязанностей между рабочими и менеджерами.

Второе из этих правил в современном представлении уже полностью относится к компетенции менеджера по персоналу. Ф. Тейлор уделяет особое внимание правильному подбору и подготовке рабочих, считает, что каждому следует поручать ту работу, для которой он больше всего подходит, дать ему минимум необходимой подготовки и конкретные рабочие инструкции.
Кроме метода прямого принуждения к работе под неусыпным контролем фактических надсмотрщиков Ф. Тейлор придает большое значение материальному стимулированию труда. И здесь он также исходит из своего представления о рабочем, превалирующим качеством которого считает жадность, стремление к материальному успеху. Ф. Тейлор разрабатывает различные системы сдельной оплаты труда, основанные на научном нормировании. Если раньше «сдельщина» представляла собой выплату дополнительных сумм группе рабочих, артели, перевыполнивших установленные задания, то теперь Ф. Тейлор определил ее как стимулирование индивидуального труда. Вопрос об установке на группу или индивидуум до сих пор является дискуссионным; он рассматривается школами научного менеджмента и региональными практиками управления. Однако сама идея оценки индивидуального труда исключительно важна для руководства персоналом, тем более что Ф. Тейлор в какой-то мере связывает поощрения с личным самолюбием работника.
Современная теория менеджмента, в том числе управление персоналом, берет свое начало не только в идеях, заложенных в тейлоризме, но из критического анализа этих идей. В основе этой критики лежит отношение Ф. Тейлора к человеку как к механическому существу, руководствующемуся только экономическими мотивами, не как к субъекту, а как к фактору производства.
Надо отметить, что в своей реальной деятельности по управлению производством Ф. Тейлор воздействовал на гораздо больший спектр человеческих качеств, чем это предполагала его доктрина. Хрестоматийным примером является чисто психологическое решение приобрести для создания настроения среди молодых работниц одной из его фабрик огромного кота, ставшего всеобщим любимцем. В настоящее время многие японские фирмы буквально повторяют подобный опыт.
Основные идеи Ф. Тейлора развивались и детализировались его последователями; на их базе создавались и оригинальные концепции.
Г. Гант в рамках своей доктрины расширил представление о способах поощрения труда, разработал систему заработной платы, совмещающей повременную и сдельную формы оплаты. Выполнение и перевыполнение нормы поощрялось на сдельных началах; не выполнившие полностью задание получали оплату только по часовой ставке. Г. Гант делает шаг вперед и в области нематериальных форм мотивации труда, рассматривая удовлетворение от деятельности как стимул к работе.
Но подлинным началом существования управления персоналом и как структурной единицы, и как самостоятельного направления в научном менеджменте стали труды доктора психологии Л. Гилберт, вплотную занявшейся управлением. Это было ответом на усилившуюся концентрацию производства, сосредоточение на предприятиях работников различных специальностей. В таких условиях управление кадрами становится самостоятельной функцией. По инициативе Л. Гилберт на ряде предприятий открываются школы, обучающие управлению персоналом. В их методику включаются способы мотивации труда через материальное вознаграждение и потребность личности в оценке ее вклада в производство.

Л. Гилберт детально исследовала вопросы подбора, подготовки и расстановки кадров. И хотя в основе ее подхода оставалась рационализация организации труда, она уже более основательно учитывает человеческий фактор.
Итак, в этот период направление научного менеджмента «управление персоналом» выкристаллизовывается в самостоятельную дисциплину, которая развивается в русле его основных школ.

Г. Эммерсон доказывал, что основные принципы производительности одинаково эффективны в любой сфере. Он видит их и в функционировании биологических систем, и в социальной деятельности человека.
Среди принципов Г. Эммерсона есть и непосредственно относящиеся к управлению персоналом. Например:
• дисциплина, которая создается не только страхом, а более высокими чувствами;
• справедливое отношение к персоналу, основанное на доброжелательности, равновесии между выработкой и оплатой труда, учете индивидуальных способностей, гарантии профессионального роста и др.;
• вознаграждение за более высокую производительность труда, стимулирующее личную инициативу, повышение качества производимого продукта.

Хотя авторы выделили только три принципа Г. Эммерсона, но он считал, что эффективно только комплексное применение к любой работе всех сформулированных им двенадцати принципов производительности.
Введенное Г. Эммерсоном понятие эффективности труда означает оптимальное соотношение между затратами и результатами. Он считал, что истинная производительность (эффективность) дает максимальные результаты при минимальных затратах. Работа с его точки зрения должна доставлять удовольствие. А для этого следует не только создать определенные условия, но и добиться от каждого работника зримого совершенства трудового процесса, своеобразного «класса», необходимого для легкой, изящной и приятной работы. для демонстрации этого «класса» он предлагает сравнить опытного конькобежца с новичком, непринужденность профессионального жонглера — с неуклюжестью дилетанта.
Большое значение для развития научного менеджмента сыграли труды А. Файоля — основателя и главы административной школы. Именно он выделил ведущие функции процесса управления, обосновал необходимость разделения административной власти между линейными и функциональными руководителями, которым отводил роль штабных консультантов. Он более гибко, чем Г. Эммерсон, подошел к принципам управления, считая, что их число неограниченно и связано с реальным положением вещей.
А. Файоль настаивал на профессиональном образовании менеджеров и рассматривал управление не только как процесс, но и научную, и учебную дисциплину.
Пристальное внимание он уделил категории власти как праву отдавать распоряжения и силе, принуждающей ей подчиняться. Власть он связал с ответственностью и дисциплиной, выражающейся в послушании, усердии, самой деятельности и внешних знаках уважения.
Построив иерархию власти, он ввел в нее единоначалие, основанное на консультациях со специалистами, и предложил методы согласования решений без бюрократических препон,

А. Файоль провозгласил необходимость социального порядка, включающего расстановку кадров так, чтобы каждый подходящий человек был на надлежащем месте. В кадровой политике он за образование стабильных коллективов, справедливое отношение к работнику, создание условий для проявления инициативы и единения персонала.
В доктрине А. Файоля уделяется место набору персонала, формированию коллектива, изучению персонала, увольнению неспособных работников и ряду других вопросов, входящих в компетенцию кадровых служб.
Набор персонала рассматривается как наиболее важная и трудная операция, влияющая на перспективы организации, особенно это относится к руководителям. А. Файоль подчеркивает, что вопрос о «формировании служащих живо занимает предприятия всякого рода — промышленные, коммерческие, военные, политические, социальные... Проявляющиеся там и сям усилия найти хороших служащих и заведующих бросаются в глаза и почти сходными между собой».
Начальник, имеющий обязанности распорядительства, по мнению А. Файоля, должен обладать глубоким знанием персонала; уметь расставаться с неспособными, быть хорошо знаком с договорами, существующими между предприятием и служащими; подавать хороший пример; систематически контролировать работу; проводить совещания; не загружать свое внимание мелочами; добиваться того, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициативы и сознания долга.
Хорошее руководство по А. Файолю основывается на договоре между предприятием и служащими, учитывающем интересы обеих сторон, «чтобы защитить персонал от возможных злоупотреблений со стороны хозяина, начальник должен обладать хорошим знанием договора, высокоразвитым чувством долга и справедливости». Кроме того, чтобы избежать острых конфликтов, необходимо менять условия договора в соответствии с экономической и социальной ситуацией.
Руководитель должен содействовать единению персонала, устранять зачатки конфликтов, порождаемых отсутствием единоначалия, расплывчатым распределением обязанностей между работниками, незаслуженными упреками. Он должен развивать инициативу подчиненных, давать им максимальную свободу деятельности, совместимую с их должностью.
Это требование отнесено ко всем ступеням иерархии. Необходимо постоянно напоминать персоналу «о его обязанностях по отношению к предприятию и ко всем частям социального организма».
М. Вебер, известен как разработчик принципов «идеальной организации», сформулировал ряд положений, важных для управления персоналом. Он типизировал все предприятия по трем видам в зависимости от характера власти, которой обладает руководитель: харизматической (построенной на личных качествах лидера), традиционной и идеальной (бюрократической). В этой идеальной строго иерархической системе большое место отводится руководству кадрами, работающими по типовым инструкциям и стандартам с минимизированными отклонениями, вызываемыми индивидуальными различиями. Руководитель осуществляет свои функции в духе формалистической безличности, без гнева и пристрастия, не проявляя никаких чувств и эмоциональных оценок кадрового состава. Он объективен, что означает в понимании М. Вебера незаинтересованность, граничащую с безразличием. Безразличная беспристрастность ко всему персоналу способствует развитию демократических принципов управления.
Большое значение в бюрократической организации придается соответствию квалификации персонала занимаемым должностям.
М. Вебер поставил вопрос о необходимости обеспечения работникам организации перспективы должностного роста и соответствующего увеличения материального содержания. В рамках концепции М. Вебера служба — это карьера. Она должна обеспечивать продвижение «в соответствии со старшинством или успешной деятельностью, или тем и другим». Служащие должны быть ограждены от произвольного увольнения. Такая кадровая политика обеспечивает корпоративный дух среди служащих, вызывает у них высокую степень лояльности к организации. В этих условиях служащие начинают отождествлять себя с организацией, стремятся сознательно работать в ее интересах.
Эффективность работы кадров обеспечивается наличием у них профессиональных знаний, навыков и умений, а также их рациональным применением. Особое значение придает М. Вебер категории «дисциплина». Если даже все члены коллектива независимо друг от друга будут принимать самые лучшие решения, но работа окажется некоординируемой, то организация утратит эффективность. Поэтому необходима строгая дисциплина, ограничивающая индивидуальную рационализацию рамками правил, инструкций и контроля. даже самая интересная инициатива, если она противоречит системе, препятствует развитию целенаправленной деятельности. Таким образом, дисциплина у М. Вебера не внешний фактор, а принцип работы. Работник в идеальной организации должен быть приспособлен к инструкциям с помощью дисциплины и экономических рычагов.
Примером внедрения принципов тейлоризма и административной школы является организация производства Г. Фордом, внесшим определенный вклад в научный менеджмент и его разделы, связанные с управлением персоналом. Есть области, где заслуги Г. Форда бесспорны, это создание конвейерной системы труда, обоснование задач предприятия как производства для потребления, а не для наживы или спекуляции.
Одной из целей промышленности он считал не только снабжение потребителя, но и формирование потребностей. Несмотря на то, что этот принцип был применен к автомобилестроению, его использование чрезвычайно плодотворно для учреждений культуры и искусства. Именно их услуги активно формируют пользователей, воздействуя на личность, во многом определяя структуру и содержание ее культурных запросов, уровень затрат на их удовлетворение.
Г. Форд придавал огромное значение не только кадрам, но и трудовым ресурсам страны. Он ввел в своей промышленной «империи» самую высокую заработную плату, которая вызывала возмущение конкурентов. На это Г. Форд возражал тем, что если рабочие не станут хорошо зарабатывать, они не смогут быть активными потребителями товаров и в Америке не появится средний класс, существование которого обеспечивает социальную стабильность и развитие экономики. Исходя из этого принципа он установил восьмичасовой рабочий день, увеличил вдвое, по сравнению с большинством предприятий, заработную плату. Специальная социологическая лаборатория Г. Форда изучала условия труда, быта и досуга рабочих. На его предприятиях функционировали ремесленное училище и школы, выплачивающие стипендии усердным и способным ученикам.
Однако в своих взглядах и действиях Г. Форд исключительно противоречив. Он не признавал роли профсоюзов в защите интересов трудящихся. Не принимал на производство курящих, пьющих, замеченных в адюльтере. Здоровый образ жизни становится для него фетишем, внедряемым и насильственными путями.
У Г. Форда сложное отношение к иерархическому построению организации. Он рассматривал даже название «директор» как непрофессиональный титул, будучи при этом жесточайшим единоначальником. Заместители директора, по его словам, не занимались у него какой-либо определенной деятельностью, но взяли на себя самостоятельное руководство определенными отделами.
В «империи» Г. Форда поощряется инициатива, руководители охотно принимают от рабочих любые предложения, создана специальная система их рассмотрения и внедрения. В то же время в своей оценке потенциала рабочего Г. Форд очень близок к У. Тейлору: «... для большинства людей идеальной представляется работа, не предъявляющая никаких требований к их мыслительным способностям», «работа, требующая мышления в соединении с физической силой, редко находит охотников», «воля к творчеству у большинства все же отсутствует», — таковы его высказывания.
г. Форд отвергает личное общение рабочих на предприятии, считает, что для этого созданы клубы. В то же время он заботится о безопасности, определенном комфорте на производстве.
Увольняя морально неустойчивых рабочих, г. Форд принимает людей с физическими недостатками, считая, что служащие предприятия — это слепок общества, в котором есть больные и калеки. Лучше подобрать для них подходящую работу, чем содержать за счет социальных средств. Все подчинено строгой дисциплине, отступления от которой возможны только по уважительной причине и по согласованию с руководством.
Неоднозначно Г. Форд относится и к специалистам: «Мы никогда не приглашаем сведущих людей. ибо прежний опыт у нас ни во что не ставится»; (<успехами мы обязаны главным образом тому, что совершенно не считались с мнением так называемых экспертов специалистов, которые обычно являются врагами всяких нововведений». И в то же время г. Форд принимает лучших, необходимых ему специалистов. Так или иначе деятельность предприятий Г. Форда была высокоэффективна, и опыт его кадровой политики не может быть отброшен.
Тейлоризм и административная школа поставили и с разной степенью детализации разработали принципиально важные стороны науки управления персоналом, рассмотрели ее как самостоятельную отрасль экономического знания, в ее недрах кадровый менеджмент начал формироваться как самостоятельная научная дисциплина. Подробно с точки зрения своего времени была определена система подбора кадров, сделаны реальные шаги по организации их обучения, созданы концепции их выдвижения и устранения «неспособных» выполнять необходимые работы, сформулированы требования к качествам менеджера. Большое внимание уделялось материальному вознаграждению за труд и стимулирующим формам его оплаты.
Представители научного менеджмента начали расширять представление о человеке и значении его нематериальной мотивации, рассматривая производственные кадры не только как инертный инструмент, выполняющий задания.
Административная школа разрабатывала свои рекомендации не только для промышленных предприятий, но и для всей социальной сферы, любого ее учреждения, производящего услуги для массового потребителя.
Школа человеческих отношений
С конца 20-х годов ХХ в. в экономическом развитии передовых стран происходят существенные изменения.
Экстенсивные методы хозяйствования исчерпывают себя как единственный фактор непрерывного роста производства, и осуществляется переход к его интенсивным формам. Это требует и изменения системы управления на основе новых концепций. Становится понятным, что главным резервом эффективного производства является человек во всей его сложности. Важное значение в связи с этим приобретают и отношения, возникающие в процессе деятельности. Именно такой подход и характеризует новую школу научного менеджмента, названную «школой человеческих отношений». Проблемы персонала являются для нее не одним из составных, а ведущим фактором, определяющим все остальные аспекты управления. Внимание к человеку заставляет обратиться к наукам о его поведении и интегрировать в научный менеджмент современные достижения психологии и социологии.

Возникновение школы связано с разными мнениями, среди которых выделяется мнение немецкого психолога Г. Мюнстерберга, работавшего в США. Он определил новые подходы к отбору руководящего персонала с учетом их психологических характеристик. Как один из основателей психотехники он создал практические приемы выявления психологических свойств и способностей человека, его поведения в различных производственных ситуациях, проблемы личной совместимости.
На основе экспериментов Г. Мюнстерберг пришел к определенным выводам о причинах, повышающих производительность труда в коллективе, а также утомляемости работников, истоках травматизма. Особое внимание уделялось подбору кадров, психологической совместимости работников, их соответствию профессии. С учетом этих вопросов были разработаны психологические тесты.
Г. Мюнстерберг создал первое учебное заведение, готовящее психологов для работы на предприятиях.
Концепция ученого основывалась на необходимости гуманизации управления в соответствии с потребностями человека.
Чувства работающего, его настроение, взаимоотношения, установка становятся для Г. Мюнстерберга специальными предметами исследования. В противовес предыдущим подходам, акцентирующим внимание на незыблемости авторитета руководителя и исполнительности подчиненных, он видит в работнике личность, требующую учета её свойств для получения эффективных результатов деятельности.
Ряд основополагающих идей школы человеческих отношений были сформулированы М. Фоллетом. Представляет интерес ее подход к проблемам власти и авторитета не как к доминирующему давлению, а как к интегральной системе, включающей весь персонал. Она считает, что различие между управленцами и управляемыми относительно, поскольку каждый работник в конечном итоге сам решает вопрос, как выполнить приказ. Представительство рабочих и служащих в организационной деятельности служит с ее точки зрения гармонии интересов, воздействует на персонал, направляя его к общей цели организации, т.е. является фактором мотивации.
Значительное место уделила М. Фоллет проблеме разрешения конфликтов, которая исключительно важна для современной кадровой службы. Если раньше конфликт на производстве однозначно рассматривался как чисто отрицательное явление, подлежащее подавлению, то она видит позитивную сторону конфликта, отражающую объективную сущность ситуации и социально ценную информацию. Преодоление конфликтов с ее точки зрения может происходить тремя способами: победой одной стороны; соглашением путем взаимных уступок; интеграцией интересов так, что ни одна из сторон ничем не жертвует и обе выигрывают. Подобный способ конструктивен и основан на определенной методике. Требования и интересы обеих сторон дифференцируются, выявляется их сущность, а субъективная сторона, незначительные претензии отбрасываются. Основное внимание направляется на оценку и разработку конкретных мероприятий.
М. Фоллет указывает, что многие конфликты возникают из- за неправильного подхода к приказной форме деятельности управленца, лишенной психологической интерпретации. Необходимо учитывать обстоятельства, время и место, сопутствующие отдаче приказания. Отдаленность исполнителя от лица или службы, выдающей приказ, снижает его эффективность. Приказ может восприниматься как частное решение менеджера, давление с его стороны, вызывающее сопротивление работников, поэтому его необходимо «деперсонизировать».
Учет человеческого фактора, создание форм управления, адекватных их психологическому восприятию, были знамением времени и разрабатывались в различных странах. Так, советский ученый Н.А. Витке видел сущность управления в высвобождении творческого потенциала работников, реализации их способностей в трудовом процессе, направленном на благо общества, для этого он призывал опираться на особенности человеческого фактора, требующего создания определенной социально-психологической атмосферы.
Представители школы человеческих отношений, базируясь на общих принципиальных позициях, неоднозначных в своих подходах к некоторым сторонам управления, по-разному видят формы гуманизации работы с персоналом. Ее признанным лидером стал психолог, руководитель отдела промышленных изысканий Гарвардского университета Э. Мэйо. Благодаря его трудам школа получила общественное признание. Основные ее принципы были распространены в практике управления, хотя хронологически она возникает несколько позднее, чем появляются публикации Г. Мюнстерберга и М. Фоллет.

Многие ученые относят появление школы человеческих отношений к хоторнскому эксперименту, возглавляемому Э. Мэйо. Этот эксперимент длился более десяти лет и был вызван ухудшением показателей работы и большой текучестью квалифицированных кадров на заводах «Вестерн электрик» в г. Хоторне. Попытки объяснить такое положение с точки зрения тейлоровских позиций уровня освещенности рабочих мест, дисциплины труда и отдыха, форм оплаты не дали результатов.
Необходимость более тщательного изучения вопроса обусловила выделение группы работниц, выполняющих однородные функции в умеренном темпе, не обгоняя друг друга. Постепенно производительность труда работниц стала расти и достигла в течение 2,5 лет повышения в среднем на 40%. Интерпретируя этот факт, Э. Мэйо пришел к выводу, что создался сплоченный коллектив, имеющий общие интересы и руководствующийся принципами взаимной поддержки. Создание такой неформальной группы изменило психологию труда и оказало решающее влияние на повышение его производительности. Э. Мэйо показал, что в отличие от других компонентов производства человек — «социальное животное», противящееся жесткой иерархии подчиненности и испытывающее комфортное состояние, разделяя интересы небольшой группы. Поэтому внимание ученого концентрируется на «групповых ценностях», стимулировании к труду не только рабочего как индивида, но и как члена группы, обладающей определенной психологией и социальными установками.
К этому времени углубилось представление о подготовке рабочих, которая начала утрачивать чисто функциональное назначение и приобрела элементы просветительства, отвечая задачам постепенного вовлечения рабочих и служащих в планирование и нормирование их собственного труда.
Э. Мэйо уже понимает, что узкая направленность в работе приходит в противоречие с потребностью человека в содержательной деятельности; групповые связи в свою очередь выявляют новый важный аспект повышения производительности труда — искусство межличностного обшения в группе. Обладание этим искусством становится, по мнению Э. Мэйо, главным качеством администратора. Ставится вопрос о соответствующей подготовке менеджеров в высших учебных заведениях.
Ориентируя менеджера не только на создание продукции, ‘но и на ее производителя как живого человека, Э. Мэйо не ограничивается промышленной сферой и уделяет особое внимание социальным институтам, обществу в целом.-

Теория человеческих ресурсов:

Человеческий ресурс стал рассматриваться как основной для повышения эффективности работы современной организации. доля инвестиций, вкладываемая в человеческий потенциал, даже превысила вложения в другие ресурсы. Это послужило фоном для создания теории человеческого капитала, которая рассматривает возможности человека в экономических понятиях стоимости и цены. Разработчики теории Т. Шульц и Г. Беккер были удостоены Нобелевской премии в области экономики. Концепция рассматривает поведение человека в области производства и в социальных проявлениях как рациональное, целесообразное, поддающееся экономическому анализу.
Человеческий капитал включает в себя знания, навыки, умения, мотивацию, физическое и психологическое состояние и другие параметры. Все эти компоненты можно развить путем соответствующих инвестиций в образование, охрану здоровья, социальные институты, систему информации и другие средства обеспечения жизнедеятельности и труда. Был создан экономический инструментарий, позволяющий сопоставлять вложение в человека и отдачу от его деятельности.
Теория человеческого капитала была использована в управленческой деятельности в американских фирмах и принесла результаты. России сегодня нет реальных условий для реализации такого подхода.
В кадровом менеджменте все большую роль начинают играть концепции управления человеческими ресурсами. В условиях жесткой конкуренции стала невозможной изоляция кадровой политики от общей стратегии управления человеческими ресурсами.
Приоритет получила система менеджмента, ориентированная на развитие человеческого капитала. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами подразумевает переориентацию с нужд персонала на потребности организации, ее стратегические цели, проектируемые рабочие места. Увеличиваются вложения в воспроизодство рабочей силы, уделяется внимание постоянному профессиональному росту сотрудников, улучшению условийтруда. Кадровая политика становится более активной и целенаправленной, выстраивается в систему, включающую руководителей всех уровней, в том числе и высшего звена.
Управление человеческими ресурсами — это синтез наиболее эффективных методов и технологий кадрового менеджмента. С этим связаны его достоинства и недостатки, проявляющиеся в определенной эклектичности подходов. Причем наибольшие трудности проявляются в самом ключевом моменте управления, интеграции индивидуальных целей работников и общей стратегической цели организации. Понимая приоритетность индивидуального подхода к персоналу, важность индивидуалистических ценностей, современный менеджер должен их трансформировать в систему ценностей организации, учитывающую интересы их сторон и их взаимную ответственность. В связи с этим важное значение приобретает корпоративная культура, призванная стимулировать атмосферу сотрудничества наёмных работников и работодателей, их общую заинтересованность в процветании организации.

В 1920-х гг. подобные подразделения (отделы, департаменты) получили распространение в США и странах Западной Европы.
Работники этой службы занимались отношениями между работодателями и наемными работникам и, выясняли настроения рабочих, представляли их требования руководству, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд и преданность организации, устраивали совместные праздники, ведали некоторыми жилищно- бытовыми вопросами работников, предотвращали создание профсоюзов или вели переговоры с ними, оформляли кадровую документацию.
В 1930-е гг. работа отдела кадров была ориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом. В это десятилетие и в 1940-х гг. принимались законы, корректируюшие практику управления персоналом, Принятые в эти годы законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договоры, осуждали дискриминацию членов профсоюзов.
В ходе становления служб управления персоналом возникали новые профессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по технике безопасности, интервьюер, специалист по обучению и трудовым отношениям и т.п.
В 1950—1960-е гг. развитие новых и модернизация старых отраслей, глубокая технологическая реконструкция производства, распространение электронно-вычислительной техники привели к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число грамотных работников с новым отношением к труду, его условиям и организации трудовых процессов. В этот период большое внимание уделялось правовому обеспечению системы управления персоналом, что привело к необходимости разработки внутриорганизационных и регламентирующих документов: стандартов предприятия, нормативов, в первую очередь в области организации и оплаты труда. Создавался бюрократический административный механизм на предприятиях. В эти годы было развернуто движение, направленное на повышение эффективности управления в целом и управления персоналом, в частности начинается использование коллективных форм организации труда. Претерпевает изменения система материального стимулирования. Наблюдаются отход от жесткого нормирования труда и переход к исчислению размеров вознаграждения в зависимости от конечных результатов работы сотрудника и деятельности организации в целом, Работники предприятий допускаются к участию в прибылях. В этот период формируется теория человеческого капитала, что явилось отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве.
К началу 1970-х гг. в большинстве развитых стран отмечалось падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсентеизм. Это явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом, которая вступила в противоречие с потребностью развития научно-технического прогресса. Усилилась отчужденность персонала в производстве. Появился интерес работников к участию в управлении, начался процесс демократизации управления. В течение 1970-х гг. многие руководители пришли к выводу, что управление персоналом является важнейшим фактором эффективности организации, значение которого быстро возрастает.
В 1970—1980-е гг. кадровые службы наряду с оперативным начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов и их участие в формировании стратегического управления организации становится ключевым и необходимым.
Практика управления персоналом 1990-х гг. показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.
В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов.

В конце ХIХ — начале ХХ вв. складывается управленческая наука как самостоятельная отрасль знания. Объем общественного производства, развитие технического прогресса требовали изменения управления, новой организации труда.
Первым ответом на это требование явились доктрины Ф. Тейлора, Г. Эммерсона, Г. Форда и др.
Выделим суть системы Ф. Тейлора: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий, сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимально допустимой его производительности и максимального благосостояния»1. Такое высказывание неплохо бы читалось как лозунг в кабинете менеджера по кадрам любой современной фирмы. Хотя на самом деле смысл этих слов наполнен уже несколько иным содержанием, адаптирован к современным условиям.
. Это представление отражает конкретный опыт руководства сталелитейной компанией и другими промышленными коллективами на рубеже ХIХ и ХХ вв.