Исходные данные для расчета

Последовательность расчета

1. На основании данных рассчитайте

Ø себестоимость изготовление изделия на каждом предприятии.

Ø стоимость произведенной продукции

Ø среднегодовую стоимость ОПФ каждого предприятия.

Ø показатели использования ОПФ

2. Проанализируйте, какое из предприятий эффективнее использует ОПФ

3. Разработайте стратегию фирмы, имеющей худшие показатели, по интенсификации производства.

ЗАДАЧА 5

Компания «Русь-Лит» работает на рынке машиностроительной продукции около 3 лет. Основной вид деятельности компании – производство деталей. Основные подразделения разбиты на 3 цеха: заготовительный и два цеха обработки.

Руководство компании все больше делает акцент на маркетинговую составляющую в стратегии фирмы. В настоящее время компания закупила новую технологическую линию, которая позволит повысить производительность труда и сократить длительность производственного цикла. Руководство компании рассматривает стратегические решения по увеличению доли рынка. Возможности компании ограничены тем, что деятельность осуществляется в зрелой отрасли, где темп ее роста снижается.

За последний год объем производства компании возрос в 1,75 раза и составил 420000 деталей, цена детали возросла со 176 руб. до 228 руб. Потери времени по уважительным причинам сократились с 8% до 6%.

На основании произведенных расчетов разработать организационную структуру компании, а также мероприятия по маркетинговой стратегии.

Исходные данные для расчета:

Номинальный фонд времени 250 дн.

Коэффициент, учитывающий

выполнение норм 1,05

Трудоемкость изготовления детали

прошлый год 1,7 час

текущий год 1,35 час

Продолжительность смены 8 час

Последовательность расчета:

1. Рассчитать действительный фонд времени работы рабочих

2. Рассчитать численность рабочих

3. Рассчитать производительность труда в натуральном и стоимостном выражении и провести ее анализ

Примечание: все показатели определяются для прошлого и текущего года.

ЗАДАЧА 6

В настоящее время российский рынок автосамосвалов сельскохозяйственного назначения представлен, в основном следующими производителями:

1. ОАО «САЗ».

2. ОАО «Нефтекамский автозавод» (ОАО «НЕФАЗ»).

3. ОАО «Метровагонмаш» г. Мытищи, Московская область.

4. ОАО «УраЛА3» г. Миасс, Челябинская область.

Наиболее массовый автосамосвал производства ОАО «САЗ» модели ГАЗ - САЗ - 3507 -01 по всем оценочным показателям технического уровня превосходит своего ближайшего прототипа и конкурента - автосамосвал производства ОАО «Метровагонмаш» модели ЗИЛ - ММ3 - 45065 от 7 до 29 %, а цена модели ГАЗ - САЗ - 3507 –01 ниже на 8 %, что составляет 18520 руб.

Для поддержания конкурентоспособности в 2003 году планируется к поставке на производство автосамосвал модели ГАЗ - САЗ - 3507 - 01. По показателям удельной грузоподъёмности, удельной материалоёмкости и удельной стоимости превосходит ближайшей прототип с КамАЗ -55102 на 22 %, 24 %, 35 % и только по топливной экономичности уступает на 2%.

Таблица - Карта технического уровня ГАЗ - САЗ - 3507 - 01

В настоящее время ведётся подготовка производства, и выпускаются малые партии новых, более современных прицепов моделей САЗ-82993 и САЗ-82993-01 полной массой 750 кг с повышенной грузоподъёмностью (500-­530 кг соответственно).

Предварительные результаты маркетинговых исследований завода да­ют основание прогнозировать спрос на эти прицепы до 1 тысячи штук в годна каждую модель.

Указанные модели прицепов могут эксплуатироваться как с грузовыми автомобилями семейства «Газель» и «УАЗ», так и с большинством моделей отечественных и зарубежных легковых автомобилей.

В среде автолюбителей мелких предпринимателей («челноков») всё большей популярностью пользуется прицеп полной массой до 500 кг модели

САЗ - 8299 «Челнок», предназначенный для эксплуатации с большинством моделей отечественных и зарубежных фирм производителей легковых автомобилей.

Благодаря его надёжности, долговечности и доступности в цене прицеп САЗ-8299 занял свою нишу на довольно тесном отечественном рынке прице­пов. Об этом свидетельствует рост продаж (с 1999 - 2002 года объём продаж вырос втрое).

В перспективе планируется для расширения ассортимента модернизировать при цеп САЗ-8299 по следующим параметрам:

- повышение грузоподъёмности до 580 кг (т.е. полная масса до 750 кг) за счёт применения прогрессивной подвески;

- введение надставных бортов для увеличения объёмов перевозок;

- улучшение качества окраски за счёт внедрения новой окрасочной линии;

- применение гальвопокрытия;

- улучшение дизайна (осветлённая арматура расположена в балке).

Задание

1. Оцените товарную политику компании: цель, задачи, направление ассортиментной политики, сильные и слабые места товарного ассортимента;

2. Предложите комплекс мер по продвижению продукции ОАО «САЗ», оцените их с точки зрения эффективности;

3. Рассчитайте интегральный показатель конкурентоспособности и сделайте вывод.

ЗАДАЧА 7

Фирма «О' Брайн» (США) является компанией средних размеров по производству сладостей. В течение последних двух лет она работала без прибыли. Высшее руководство компании чувствовало, что трудности обусловлены плохой работой сбытовых служб. Для того чтобы исправить ситуацию, руководство планировало ввести новую компенсационно-поощрительную систему и принять на работу специалиста по обучению сбытовиков современным методам сбыта продукции. Однако перед реализацией данного плана было решено нанять консультанта по маркетингу для проведения аудита маркетинговой деятельности. Аудитор проинтервьюировал менеджеров, потребителей, сбытовиков и дилеров и проанализировал различные данные.

Аудитор обнаружил следующее:

1. Продуктовая линия компании производит в основном 18 продуктов, главным образом плитки сладостей. Два ведущих продукта, составляющие 76% объема продаж, находятся в стадии зрелости. Компания наблюдала за быстроразвивающимся рынком шоколадных сладостей, однако не предприняла еще никаких реальных шагов по освоению этого рынка.

2. Компания недавно исследовала профиль своих потребителей. Ее продукцию, прежде всего, покупают малообеспеченные и престарелые потребители. Опрошенные оценили продукцию компании «О' Брайн» по сравнению с продукцией ее конкурентов как «среднего качества и немного устаревшую».

3. «О' Брайн» продает свою продукцию большому числу оптовых и розничных торговцев сладостями. Сбытовики компании поддерживают контакты с большим числом розничных торговцев, советуя им, как лучше организовать демонстрацию продукции. Компания достигла хороших результатов по проникновению в сеть малых розничных торговцев, однако, не для всех рыночных сегментов. Так, быстроразвивающийся ресторанный сегмент остался неохваченным. Главными элементами стратегии компании по отношению к посредникам являются: торговые скидки, эксклюзивные контракты, финансирование запасов. В то же время «О' Брайн» не достигла заметных успехов в проникновении в другие торговые сети. Ее конкуренты полагаются в большей степени на рекламу для массовых потребителей и сбыт через большие магазины.

4. Бюджет маркетинга составляет 15% от объема продаж компании. В то же время эта цифра у конкурентов равняется 20%.

Большая часть бюджета расходуется на поддержку деятельности сбытовиков, остатки средств вкладываются в рекламу. Стимулирование потребителей используется в ограниченных размерах. Рекламный бюджет в первую очередь расходуется на повторную рекламу основных двух продуктов компании. Новые продукты разрабатываются редко, и когда они появляются, то предлагаются розничным торговцам методом «оказания давления».

5. Подразделения маркетинга возглавляются вице-президентом по сбыту, которому подчиняются управляющий сбытом, управляющий маркетинговыми исследованиями и управляющий рекламой. В силу прежнего опыта работы вице-президент по сбыту уделяет больше времени деятельности сбытовиков и не обращает внимания на выполнение других функций маркетинга. Сбытовики организованы по территориальному принципу, каждую территориальную группу возглавляет менеджер.

Маркетинговый аудитор пришел к выводу, что проблемы «О' Брайн» не могут быть решены путем улучшения работы сбытовиков. Проблемы сбытовиков являются следствием более глубоких недостатков в работе компании. Аудитор подготовил и представил руководству компании следующие результаты своей работы:

1. Продуктовые линии компании опасно не сбалансированы. Два ведущих продукта составляют 76% общего объема продаж и не имеют потенциала роста. Пять из восемнадцати продуктов являются бесприбыльными и не имеют потенциала роста.

2. Маркетинговые цели не являются ясными и реалистичными.

3. Стратегия компании не учитывает новые возможности по выбору каналов доставки продукции потребителям и не быстро реагирует на изменения рынка.

4. Деятельность компании скорее определяется сбытом, чем маркетингом.

5. Комплекс маркетинга не сбалансирован: слишком много средств расходуется на сбытовиков и очень мало - на рекламу.

6. В компании отсутствуют процедуры по успешной разработке и запуску в производство новой продукции.

7. Усилия компании по сбыту продукции не обеспечивают должной прибыльности.

Задание

1. Как на основе результатов аудита вы оцениваете уровень маркетинго­вой деятельности в компании «О' Брайн»?

2. Какие предложения из краткосрочных рекомендаций по улучшению маркетинговой деятельности вы считаете наиболее важными?

3. Постройте организационную структуру службы маркетинга. Определите её тип. Выявите преимущества данной организационной структуры и недостатки. Предложите пути их устранения.

ЗАДАЧА 8

В начале 1993 г. компания IВМ обнаружило падение объёмов продаж с 69 млн. долл. в 1990 г до 64,5 в 1992 г. Маркетологи компании указали на то, что компания слишком медленно выводит новую продукцию на рынок и ошибается при определении верхних границ прибыли, типичных для компьютерной индустрии на ранних стадиях жизненного цикла продукции. Клиенты IВМ и наблюдатели определили, что главной проблемой является предвзятость взгляда компании к миру. Они аргументировали это сем. что компания перестала прислушиваться к мнению своих клиентов. Она продолжала навязывать свои стационарные компьютеры клиентам, которые на самом деле нуждались в компьютерах среднего класса и персональных компьютерах. Она продавала продукцию в то время, как клиент нуждался в решениях.

В 1991 г. Джон Эйкерс начал реструктуризацию службы сбыта по географическому принципу. Ведущие менеджеры занимались со своими клиентами в своих регионах, полностью управляя спектром взаимоотношений с клиентом, включая изучение специфики компании заказчика и особенностей его отросли. Для удовлетворения нужд клиента они могли связаться с региональными специалистами по продукции и представителями служб сервиса. Они отчитывались перед отраслевыми менеджерами, подотчётным менеджерам «торговых зон», которые в свою очередь отчитывались исключительно перед региональными менеджерами.

Система обслуживания потребителей, основанная на исполнителях заказов, позволяла клиенту иметь дело только с одним представителем IВМ, вместо целого рядя торговых агентов, каждый из которых отвечает за свой участок работы, однако для любого торгового агента было тяжело хорошо разбираться в широком ассортименте представляемой компанией продукции и услуг.

Что же касается плана вознаграждений службы сбыта, который пересматривается в январе каждого года, то компания модифицировала его таким образом, чтобы стимулировать продажу определённых видов продукции или увеличить сегмент рынка в выбранных регионах. Для отраслевого менеджера нет ничего необычного, чтобы иметь 240 различных критериев оценки своей деятельности, поскольку по различным продуктовым группам в целях стимулирования их реализации могут устанавливаться отдельные квоты. Вплоть до 1993 г. только 6 % надбавки к жалованию торгового агента зависели от уровня прибыльности обеспеченного им торгового оборота. В 1993 г. компания увеличила зависящую от прибыльности долю до 20 %.

Задание

1. Выявить причины, по которым IBM полностью полагается на торговый персонал при продаже товаров и оказании услуг?

2. Определить задачи торгового персонала компании, основные принципы работы и систему оплаты труда?

3. Выявить проблемы, с которыми столкнулась компания при постановке целей для торгового персонала?

4. Какой тип организационной службы сбыта выбрала компания IВМ? Постройте структуру службы сбыта и формулируйте стратегию для выбранного типа.

ЗАДАЧА 9

Научно-производственное предприятие «Радуга» за последний период выпускает сложные дорогостоящие изделия специального оборонного назначения.

Предприятие обладает высоким техническим потенциалом, имеет сложное оборудование и квалифицированных специалистов. В условиях резкого сокращения оборонных заказов, предприятие приняло к производству оборудование для пассажирских вагонов. В настоящее время нарастает кризис неплатежей вагоностроительным заводам, что вынуждает их искать внебюджетные источники инвестиций. Одним источником становится производство электрохромных зеркал заднего вида для легковых машин. Такие зеркала являются уникальными для России и имеют ряд преимуществ, позволяющих установить высокую цену. В России единственным предприятием верхних зеркал является “Тур-Ист”, но его зеркала не активные, и их оптовая цена 195 руб. Известны две фирмы США, поставляющие аналоги на рынки Европы и России, это Донелли и Гентакс. Потребителями этих фирм в России является представительство фирмы Альфа – Ромео.

Технические характеристики продукции:

Зеркало – многослойная конструкция, состоящая из двух стекол с прозрачными электродами.

Главная привлекательность товара – сохранение силы отраженного света независимо от интенсивности света от фар идущего сзади автомобиля. Активное зеркало – это новинка, позволяющая повысить качество неконкурентных отечественных автомобилей. Емкость обоих рынков велика и соответствует количеству выпускаемых автомобилей. Спрос на продукцию зависит от рекламной компании, нацеленной на освещение выгоды и преимуществ, то заинтересованности заводов в повышении качественных характеристик.

Задание

1. Рассчитайте интегральный показатель конкурентоспособности и сделайте вывод.

2. Разработать комплекс мер по продвижению товара-новинки НПП «Радуга»

3. Осуществить SWOT – анализ и сформулируйте решения, направленные на устранение слабых сторон фирмы и снижение степени угроз.

ЗАДАЧА 10

Компании «Терристор» предлагается внедрить новую технологию изготовления полупроводников. Оптимальный вариант даст положительный потенциал, что повлияет на повышение конкурентоспособности компании и обеспечит увеличение программы выпуска до 150000 шт. В настоящее время объем производства компании составляет 110000 шт полупроводников. Определить целесообразность внедрения новой технологии.